基于BSC的中小企業ERP績效評價指標體系設置

摘要：目前，眾多中小企業已實施ERP系統，并將其運用于日常經營活動，以提高經營效率。然而，ERP是否真能如中小企業所愿，帶來效率的提升、利潤的增長、內部業務流程的優化，就需要對ERP實施后的績效進行評價。而在績效評價中，評價指標體系的設置是關鍵，文章針對中小企業ERP項目特點，對其績效評價進行分析和探討，試圖建立一套適用于中小企業的績效評價指標體系，以期為中小企業評價體系的設置提供參考。

關鍵詞：中小企業 ERP系統 BSC績效評價 指標體系

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1002-5812（2016）15-0051-03

一、中小企業ERP項目特點

中小企業ERP項目特點決定其進行績效評價時有其獨有特征：

首先，中小企業管理流程相對簡單。中小企業雖小，但與大型企業一樣，都要求有財務會計、人力資源管理、購銷存和生產制造等模塊，都必須按照ERP的整體范圍內容來實施。其差別在于中小企業管理層次比大型企業要少一些，管理流程相對簡單。故而在績效評價時選取的維度及指標的設計較大型企業可以相對簡單些。

其次，中小企業ERP項目的建設一般分步完成，逐步優化與升級。由于中小企業規模較小，資金有限，很少能一次上齊ERP所有功能模塊，故而中小企業ERP的建設一般是分步完成，在打好底層技術架構基礎上，先從幾個核心模塊開始，再逐步優化與升級。而ERP中財務、內部業務流程、供應鏈的標準化程度比較高，見效也比較快，實施相對容易，可以解決管理過程中的突出問題，故而在進行績效評價時，可以重點對財務、內部業務流程等方面進行考核與評價。

第三，中小企業在ERP建設上極易急功近利，實施成功率普遍偏低。中小企業條件有限，投入少，基礎差，對IT理解有限、人才缺乏、抗風險能力差，但在信息化建設上卻又希望立竿見影，因而極易忽略企業的長期發展。故而在進行績效評價時，需要特別考核企業可持續發展能力，除了關注反映企業短期績效的財務指標，更要關注能反映企業成長和發展潛力的非財務指標。如ERP系統與企業業務的融合，市場反映，企業高層的支持以及高技能人才的培養等。

二、BSC績效評價特點

BSC是平衡計分卡的簡稱。BSC認為傳統的以財務指標為主的評價方式不能全面反映企業經營情況，應從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度，將組織戰略落實為可操作的衡量指標和目標值。BSC的核心思想是通過以上四個方面指標間的因果關系分析和計算來體現公司的綜合績效，在此基礎上實施績效評價。BSC中既有財務指標，又有非財務指標，使用財務指標的目的是通過財務角度保持對于短期績效的關注；綜合使用非財務指標的目的是通過財務之外的因素，如企業市場、學習與成長等，來尋找長期的財務與競爭優勢的真正驅動因素。并通過各指標間的因果關系，把各評價因素關聯起來，把復雜的評價體系轉化為目標與活動，借以衡量企業長期目標與短期目標之間、內部流程與外部經營之間、活動結果和導致原因之間的多種平衡關系。

三、BSC在中小企業ERP項目績效評價中應用的優勢

結合中小企業特點，將BSC應用于中小企業ERP項目績效評價有其獨特的優勢。

首先BSC可以針對中小企業業務特點建立一套行之有效的指標評價體系。多數中小企業已完成ERP項目的建設，在具體實施過程中將企業自身目標轉化為ERP項目的實施，這個過程和BSC理論類似，BSC也是將企業愿景分解為具體目標繼而轉化為業務層面的操作來完成，它作為評估ERP操作層面的工具，可以較容易的把評價指標轉化為具體行動。

其次，BSC對評價ERP項目的應用、優化和改進也是非常適合的。中小企業雖然大部分已完成了ERP項目的基礎建設工作，但后續的優化和擴展工作一直都在進行中，BSC可以對后續發生的成本、流程變更和用戶的接受程度、員工的學習和成長等非財務方面進行評價，從而幫助管理者做出合理、全面的決策。

第三，BSC在指標體系建立上既有財務指標也有非財務指標，財務指標在ERP系統模塊中較容易獲得，而非財務指標往往很難量化。而中小企業由于有著較多的同類型企業，通過同行間日常信息的收集、比較，可以將一些不易量化的指標轉化為能夠量化的數據指標，為ERP項目評價提供了數據基礎。

四、基于BSC理論設置中小企業ERP績效評價指標體系

（一）評價指標體系設計基本原則

根據中小企業ERP實施特點，在建立企業ERP績效評價指標體系時應遵循如下原則：（1）重要性原則。ERP項目的復雜性，決定了構建的評價體系應盡量反映企業ERP項目的綜合情況。在選擇指標時，應盡可能篩選與目標關聯最密切的指標，要具有重要性和代表性。（2）長短期結合原則。在構建評價體系時應盡可能平衡短期穩定性和長期變化性的關系，將短期和長期指標相結合，使評價體系既能反映企業目前情況，又能較為準確得預測企業的長期變化，從而體現企業延續性特征。（3）層次性原則。該原則要求應對反映ERP實施績效的多重指標進行分析歸類。主導指標是評價的核心指標，應將其放在評價第一層，應選擇主要的、概括性指標。評價的第二層指標應選擇概括性稍差、從屬性的指標。依此類推，明確指標間的內在聯系，簡化評價過程。（4）可操作性原則。要使得BSC有效運用于現實問題的評價，該方法必須具有可操作性。盡量利用已有的統計渠道，減少數據獲得成本，提高數據的準確度。在評價指標的設計時，要合理設計評價指標的數量，重點選取有說服力的指標，盡量避免次要的不可獲取指標。

（二）評價維度設計

BSC四個維度指標已經被廣泛應用于不同的行業，但這并不代表BSC只有這四個維度，只是這四個維度比較有代表性，但可能不足以說明企業全部績效情況，故可在企業績效評價中加入對評價結果有重大影響的其他維度，例如利益相關者，如企業供應商、政府、其他組織等。本文是為中小企業ERP績效評價指標體系設置提供通用方法指導，故在維度設計上，依然選取具有普遍意義的四個維度加以說明，即財務、客戶、內部業務流程及學習和成長。

（三）評價指標的選擇

設計好BSC評價維度后，就需要對各維度評價指標進行選取。評價企業績效的指標有很多，但若要把這么多的指標全都納入評價體系中，在實際工作中是不可行的。在實際工作中，我們可以結合企業特色，選取能反映企業整體運營情況的關鍵績效指標。本著兩個原則：第一要充分考慮中小企業業務特點，第二盡量選取ERP項目實施后受企業影響的具體指標。確定這些指標后，還需把這些指標與現實工作相結合，不斷進行比較和調整，最后確定評價指標體系。

1.財務層面：怎樣為企業創造財富。雖然BSC加入了對非財務層面指標的評價，但財務層面指標的評價始終是績效評價的重點之一，財務業績的提升是企業經營活動追求的目標。財務方面的指標一般包括償債能力、營運能力、盈利能力和發展能力指標。償債能力指標用來衡量企業償還短期和長期債務的能力，償債能力的高低有利于企業經營者進行正確的經營決策，優化融資結構、降低融資成本；營運能力指標可以用來衡量企業在資產管理方面的效率，一般來說，企業生產經營資金周轉速度越快，表明企業資金利用效率越高，經營能力越強；盈利能力指標可以用來衡量企業在一定時期內賺取利潤的能力；發展能力指標主要用來評價企業未來生產經營活動的發展趨勢和發展潛能。具體可參考指標如表1所示。

2.客戶層面：企業怎樣滿足客戶的需求?？蛻羰瞧髽I利潤的來源，企業要想取得長足發展，就必須按照客戶的需求，提供令客戶滿意的產品或服務，并及時交付使用。企業在客戶關系處理上，就是通過不斷提高客戶滿意度，在保持現有客戶的基礎上，擴大市場份額，創造盡可能多的利潤，從而達到實現企業戰略目標的目的。具體可參考指標如表2所示。

3.內部業務流程層面：企業必須關注什么。要實現企業預期財務業績，贏得更多客戶，內部業務流程的優化是關鍵。內部業務流程就是從獲取市場需求開始，到產品的研究與開發，接著為組織生產而進行的采購、組織生產、質量控制、銷售、售后服務等一系列的過程，該過程涉及企業多個部門，如果彼此間沒有進行很好的組織協調，容易造成供應鏈脫裂而帶來效率低下、停工待料、物料浪費、成本核算錯誤、產品質量不合格等一系列問題。故而此部分主要應考核ERP項目上線后對企業內部業務流程優化的影響，主要體現在計劃控制、數據質量控制、生產效率控制、市場變化反應程度等方面。此部分具體可參考指標如下頁表3所示。

4.學習和成長層面：企業能否可持續發展并創造價值。企業最理想的狀態是可持續發展，要想實現可持續發展就要求企業要以人為本，不斷創新，以適應市場變化。在具體做法上企業對于員工，需要灌輸企業精神，幫助員工合理定位，實現自我價值，培養員工的歸屬感；建立一定的激勵機制，加強員工對企業的滿意度，提高員工工作的積極性；加強培訓力度，加大研發費用投入，鼓勵員工創新，為企業培養一批專業性強、技術過硬、有創新意識、忠實于企業的員工隊伍。同時要加強企業高層與普通一線員工的溝通，多傾聽員工訴求，讓其參與企業的經營決策活動，實現收益分享的長效發展機制。具體可參考指標如表4所示。

（四）評價指標體系的設置

在實際工作中，應用BSC構建ERP項目評價指標體系時，過程應盡量簡單，方法應具有可操作性。最好由熟悉企業整體情況及熟悉ERP項目的一線人員組成項目小組，該小組人員最好具有一定的層次性，可了解企業的不同層面情況。該小組成立后，要通過反復討論與溝通，確定BSC評價維度，在每個維度篩選影響績效結果最大的2—3個重要指標，以此構建一個較為全面的評價指標體系。

五、設置評價指標體系實例

C公司是一家中小規模的高新技術企業，在進行ERP項目績效評價時，首先要針對C公司實際情況，成立評價項目小組，召開項目組成員會議討論確定評價指標體系，該指標體系盡可能選擇符合C公司特點以及ERP實施后受到影響的具體可量化指標。具體討論結果為：財務是核心應重點關注，其中營運能力直觀地反映企業運用ERP后能否帶來效率的提升，盈利能力反映企業是否具有賺取利潤的能力，發展能力可用來衡量企業是否能實現可持續發展，這三方面能力的提高，才有可能帶來償債能力的提高。故而，營運能力、盈利能力與發展能力是基礎，需要重點考核。客戶層面，只有根據客戶的需求提高客戶滿意度與忠誠度，才能提高企業市場占有份額，實現穩定發展。故而客戶滿意度與忠誠度需重點考核。內部業務流程層面，C公司上ERP的主要原因之一是解決內部業務流程混亂，尤其是購銷存與生產方面的信息傳遞不及時，準確性差，導致工作的低效率以至于阻礙企業發展的情況，故而需要重點監控實時采購、生產計劃控制、內部流程優化、數據準確度等方面。學習與成長方面，該企業是一家高新技術企業，員工素質以及創新能力是企業的靈魂，故而需重點考核。基于以上考慮，并且結合現實工作，不斷進行比較和調整，最終確定針對C公司的評價指標體系，具體指標信息如表5所示。

確定好績效評價指標體系后，最重要的工作是數據的搜集與整理。整個評價體系指標分為定量與定性兩類，其中定量指標可從企業年報、ERP系統直接或間接計算獲得。而定性指標的量化處理很重要，可采用訪談或問卷調查法，必要時可由項目組成員打分確定。

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作者簡介：

劉曉宇，女，碩士，講師，主要從事會計信息系統、財務會計等方向的研究。