海外電站項目的管理體系

賀其

摘 要：對于海外電站項目，通過建立各個層次等級的程序文件，以形成項目在施工管理，合同管理和運行管理等各方面的框架和原則，規范各部門和各崗位的職責，確保工作的規范化和模塊化，實現管理工作的連續性和可移交性，減少海外項目人員流動的影響。提高團隊的整體工作效率。

關鍵詞：海外項目；電站；程序文件；現場管理；合同管理；運行管理

“不以規矩，不成方圓”，規矩是生產與管理的前提和基礎。本文旨在強調通過制定詳細周密的各類流程（Process）和程序文件（Procedure）為基礎的管理體系對現場項目管理和風險防控方面的重要性和必要性。國內外各大知名總包商無不有各自的流程控制體系，而且針對每個項目的特點制定單獨的項目程序文件，以明確各方和各崗位的具體職責。人作為項目的執行主體，特別是海外EPC 項目具有人員流動性大的特點，為了工作的銜接性和人員的可替換性，更加需要程序文件對其在一定工作范圍內進行規范。現從施工管理，合同管理和運行管理三個方面來闡述建立程序文件的重要性：

1施工管理

對于現場施工管理應建立三個層次等級的流程控制系統：綱領性的項目總體實施大綱-----指導性的項目部流程文件-----操作性的施工單位具體作業指導書，項目驗收計劃（ITP），各等級的工程進度計劃及其他流程文件。通過大綱文件規定施工單位的整體工作范圍，指導性的項目部流程文件控制施工單位的現場管理，再通過檢查施工單位對具體操作作業書，驗收計劃和進度計劃等等的落實情況確保現場施工的進度和質量。各公司的海外項目均會編制第一層次的實施大綱和施工組織計劃，但對于自身第二層次的流程文件缺并未重視或缺乏，不能起到有效的管控施工現場的作用。例如，設備代保管方面，項目部是否有設備開箱和移交代保管的自身要求和物料進場的明確流程等（明確各類設備的存放保管原則，移交代保管的流程，缺失件的責任，明確材料進場驗收方，合格證，出廠試驗報告，重要材料的抽檢比例等等要求），這樣可以嚴格控制設備的缺失，倉儲質量和進場材料的質量；在施工方面，是否建立流程文件檢查重大基礎的“土建交安”的內部驗收文件，以及隨后各重大設備或系統的機務安裝完畢轉單體試運和單體試運完畢移交調試單位分布試運的手續流程；施工進度管理方面，項目部是否配備進度管理人員，是否有根據工作量編制的至少“Level 2 ”等級的詳細滾動進度計劃，以跟蹤控制現場施工進度，對于未能按期完成的項目重大中間節點，是否有延期原因分析（業主還是自身原因，日后可作為項目延期分析的反索賠重要資料）對于由施工單位造成的延期，是否有具體時間限定的趕工計劃。在第二個層次的流程文件的編制中，除明確各類管理和驗收流程及所需的支撐文件外（包括文件格式），還需根據項目組織架構的人員配置，明確各崗位和專工在每個流程管控中的詳細工作和職責范圍。這樣，項目部的各專業在現場管理中就知道需要什么樣的文件材料，完成怎樣的手續流程，以及在每個流程中其具體的工作范圍和職責。只有通過建立類似的流程管控，才能真正實現海外工作的連續性，可移交性，甚至是現場管理人員的本地化，減少海外項目人員流動的影響和減少海外管理的人工成本，達到有效現場管理的目標。 最后對于第三個層次的施工單位具體程序文件和作業文件，應該要求施工單位全部提交報審，項目部根據自身第二層次文件要求，提出審批意見后，形成針對該項目的可操作文件，要求施工單位落實，特別是項目劃分驗收ITP計劃，應結合EPC 主合同要求和項目部自身施工質量控制的體系要求對其進行嚴格的評審和規定，哪些重大施工項目需要納入各方共同驗收并簽字，哪些設備需進行單體試驗見證， 今后施工驗收和施工資料的準備完全根據ITP 計劃有序進行。

圖1 三個層次等級的流程控制系統

總之，對于施工單位，絕不可“以包代管”-分包出去后便不再對其進行監督和管理，甚至不過問其下屬分包單位.由于缺乏對施工單位的有效管理，很容易出現層層分包現象，造成大量輔材以次充好，設備托管出現問題，大量的設備材料腐爛丟失現象嚴重，造成大量補件，增加工程成本。輔助設施施工質量極差，以至出現成千上萬的缺陷整改項，施工質量難以保證，工程進度嚴重拖延，造成移交困難或項目停工。但在海外項目執行過程中，國外工程公司對程序文件的重視程度遠遠高于中方公司，例如在調研周邊美國AES公司越南Mong Duong二期2×600MW BOT 項目，韓國斗山總包的項目現場，發現大量土建和安裝工作均由當地越南分包商承擔，美國業方，韓國承建方也聘用了許多越南工程師，根據其各類程序文件直接對各方進行施工管理和協調，整個現場施工組織井井有條，印象深刻。因為中方公司在海外工程經驗的不足和項目管理方面的欠缺，海外業主一般會在管理方面提出硬性要求，例如總包方必須聘用國際公司以聯合管理方的形式介入工程管理。但這種聯合管理的方式也容易出現問題，由于中外公司在工程管理上所存在的巨大差異，外方的程序文件在管理中方施工單位會出現“水土不服”和落實不力現象。因此，非常有必要結合工程實際要求和特點建立專門針對本項目的三個層次完整的流程管控系統，并參考和吸收國際工程管理的標準和經驗，從流程管理和程序文件層面上著重進行改善自身的管控系統，使之成為有本企業特色的完善的管理體系。

表1 越南QN工程的PAC 移交條件

2合同管理

海外項目風險巨大，各種風險因數交織累積會給項目從成本和工期上帶來前所未有的困難，在項目執行過程中的風險管控，應編制風險管控程序文件，根據工程的實際特點對合同中所有可造成工期拖延（Time delay ）或費用影響（cost impact ）的項目，建立專項文件夾和流程控制文件，規定從哪些方面如何收集支撐材料和合同法規依據等，以便在工程最終清算時應對業主索賠和反索賠。海外大型項目上業主方均可能配置知名國際管理公司做顧問，有可能也會是主合同文本的起草方之一，其熟知合同中所有的風險點，對工期節點拖延，施工違規，調試不達標等全部留有書面記錄，并大量簽發不符合項通知，如應對不好，會嚴重影響工程進度和收款進度，在移交結算時處于被動局面，最終形成質保金難以收回，項目難以移交的困境。因此，在項目執行過程中，可以從如下方面確立流程管理和收集必要的索賠和反索賠依據：工期延誤分析和責任鑒定/匯率損失/通脹損失/合同中規定的各類罰款（性能指標/排放/發電損失/機組非停等）/合同收款延誤/合同外工作/重大設備損害等等。對項目的所有風險進行識別，分類，危害評估，并制定詳細的管控流程和計劃，以便做到風險的全過程監控。

海外項目合同往往對項目的重大節點都有明確的要求和條件，在完成所有的條件后，方能進入一個節點。進行合同管理時，應對合同中的節點條件進行梳理，形成程序文件，協調各專業各部門盡快落實，并根據程序文件的要求，收集相關資料，確保工程能順利的通過各重大節點和完成移交。舉如下實例說明：越南QN工程的PAC 移交條件如表1所示。

根據已簽訂的合同一級進度計劃，從首次并網到PAC 版證工期僅為3 個月，如此繁多的移交條件，其中還包括需對調試試驗的澄清（4個等級甩負荷到小島運行/一鍵啟動等等），性能試驗報告和結果的澄清解釋，強備合同條款不清，移交困難，機組從可靠性試運 ，性能試驗到PAC 移交的每一步都特別艱辛。合同中規定調試期間的一切收益，均歸業主所有，如果業方可獨立運行機組，越南電網缺電不嚴重，談判澄清工作將異常艱難，工期將進一步拖延。如事先建立程序文件，分析合同的節點進入條件和移交條件，盡早確立流程和具體要求，積極和業方進行溝通澄清，這樣就能有效的提高各部門和各專業的工作效率，確保工程進度。

3運行管理

海外項目常參考國內調試進度制定合同一級進度計劃，從首次并網到PAC 版證工期為期都很短，但總所周知，由于EPC 總包商從事主業為設計，施工或設備供貨，一般不具有電廠運行管理資質，運行檢修分包單位人員整體水平普遍低于國內，業主方更有待承包商為其培訓運行人員和建立相關電廠管理體制，因此，海外電廠項目在調試中容易出現調試周期長，相關設計和設備缺陷等不能及時暴露和發現，重大設備事故頻繁，并且在商運后也會出現業主方不能及時接管機組運行和我方運行指導存在大量的溝通困難。

在電力市場不完善的國家，機組PAC移交后的商運中，由于業主的日常維護檢修不到位，造成主設備軸瓦因油質問題而劃傷或燒損等重大設備事故不斷，日常運行中，現場的跑冒滴漏也基本無人清理，運行環境很差，缺乏有效的運行獎罰和追責制度。每當設備出現問題，業方便極力將責任推向承包商，造成最終移交困難。相比之下，國內項目在單體移交系統分布運行后，業主方能立即全面進入和接管電廠運行，在完善的電廠運行檢修管理體系下，EPC 總包商的壓力比海外小很多，調試進度較快。對此，海外EPC 和BOT 總包商在調試即將開始之際，應立即著手進行生產準備，成立由總包商，施工單位，運行單位，調試單位組成的生產準備啟動調試委員會，建立生產準備的程序文件系統，參照國內電廠管理，建立完善的電廠運行維護體制，并積極要求業主建立相關的電廠管理體系，而僅非局限于運行人員培訓。電廠啟動管理主要的程序文件包括如下方面：

（1）調試大綱：結合合同要求明確項目所需調試和見證的系統試驗項目，業方見證流程和所需資料。系統調試的詳細進度和見證計劃等等。

（2）調試網絡圖：根據大綱和進度計劃，編制網絡圖，直觀的表示主要設備單體-系統分布試驗-整套啟動-滿負荷下的機組試驗-性能試驗等等的各協作單位的分工。

（3）試驗方案和見證表：啟動調試委員會工程師結合設計圖紙，廠家資料和主合同中的具體試驗要求（如有），審閱調試單位提交的方案和見證表，并和業主進行溝通。

（4）規程系統圖：規程和系統圖為電廠運行的根本，啟動委員會應嚴格要求和審查運行單位編制的規程，依據廠家資料和說明書進行審批，并在日后運行中予以修正，以負責的態度移交業主終版的規程系統圖。

（5） 業主培訓：為了便于業主能順利接管機組商運，根據培訓大綱，要求運行人員和廠家工代對業方進行系統的理論和在職培訓，輔助系統盡早鼓勵業主上崗，主控崗位也可讓業主人員在控制盤上學習。除人員培訓外，還應積極督促業主管理人員，建立完善的電廠管理體系，也可鼓勵其學習和參觀國內電廠的運行和維護管理。

（6） 電廠運行：在和運行單位簽訂保運合同時，不應僅考慮崗位人數和技能水平要求等，還應注重電廠運行體制的建立，例如兩票三制，交接班制，定期巡回檢查制，事故分析和考核獎勵制等等電廠常規運行管理制度。在今后的調試運行中方能有效的約束運行單位。

（7）廠家資料：根據設備清冊，統計和收集調試所需的設備運行維護說明，相關參數圖紙和資料等。

（8）備件：及早梳理電廠的各類備件：隨機備件，調試備件以及強備，特殊的系統和設備如需另增加備件，盡早制定相關清單，要求準備，確保調試進度不會因備件問題而中斷。

4結語

通過程序文件建立海外電站項目的管理體系一個搭建框架的過程，也是制定規則的過程，只有不斷的探索和完善現場管理的流程管控，建立適合項目特點的各類程序文件，規范各部門和各崗位的職責，才能將程序文件作為紐帶，發揮整個管理團隊的整體力量。同時，由于程序文件的模塊化特點，確保了現場管理的一致性和連續性，降低了對現場人員以往經驗的依賴，有利于企業“走出去”，注重紙面工作，跟國際接軌。

參考文獻：

[1] 蘇巧.海外EPC項目管理要點及難點探討[J].科技創新與應用.2012（28）：263.

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