維持or顛覆？
——共享變革的應對之策

文/中興財務云

維持or顛覆？
——共享變革的應對之策

文/中興財務云

財務共享服務是對財務管理模式的一次深度變革，如何把握共享變革的機遇，將為共享的成功實施奠定堅實的基礎。

財務共享服務中心的發展是一條變革與穩定交互演變的道路。財務共享服務中心本身就是一次財務管理模式的變革，是新技術和先進管理思想交匯的產物，從創立之初就是企業一次深度、全面的變革。而由于技術的革新和管理思想的發展，財務共享服務中心又需要持續地吸收先進的技術與知識以適應自身不斷發展的需求，及滿足組織、流程、技術的不斷優化與改進，而每一次技術的引入和管理模式的變化都勢必帶來整個組織的變革。

共享變革的類型選擇

變革是共享服務中心不變的主題，貫穿于共享實施的整個生命周期。因此，主動地應對變革、積極地推動變革，對共享的成功實施及長效改進至關重要。

1、維持性變革與顛覆性變革

變革可以定義為兩種類型：一種為維持性變革，另一種為顛覆性變革。這兩種不同的變革形式會有不同的結果以及應對方式。

所謂維持性變革，它們所改善的產品或服務的性能，是主流市場客戶本身就看重的。如美林證券（Merrill Lynch）推出現金管理賬戶，允許客戶填寫支票支取自己權益賬戶里的錢；此外，如微軟將Windows系統從Vista升級為Windows7，使用戶有更好的使用體驗，這些都屬于維持性變革。這類變革不乏突破性，但他們是通過對原有產品和服務進行改進來留住最佳客戶的。

顛覆性變革則是通過推出新產品、新服務或新的服務能力來開創一個全新的市場。對于顛覆性變革而言，如果以主流客戶注重的性能指標來評價的話，基于顛覆性變革所帶來的新狀況也許會更差，但它為組織的長遠發展和市場奠定了基礎。顛覆性變革不會以主流客戶群體的下一代需求為直接目的，它具備其他的一些特性，能夠催生一些新的市場應用，而且它的改進速度非常快，最終也還是能夠滿足主流客戶的需求。

2、財務共享服務中心的變革類型選擇

財務共享服務中心在維持性變革和顛覆性變革面前也經常面臨抉擇。財務共享服務中心面對的變革來自兩方面：一方面是自身的變革；另一方面是財務共享服務中心協助客戶進行的變革。

（1）財務共享服務中心自身的變革。正如在分析維持性變革和顛覆性變革時所提到的，財務共享服務中心自身的變革與其所處的發展階段有著緊密的聯系。對于一個身處成熟期的財務共享服務中心，他們的變革會更多地考慮重要客戶的感受。這一階段的變革多屬于維持性變革。如果這種變革使得關鍵客戶受到了難以接受的影響，那么他們很少會下定決心。

顛覆性變革一般出現在共享服務中心建立之初，或是企業所處的經濟、政治、科學技術、企業自身出現重大變化時，顛覆性變革會使共享服務中心整體出現重大變動。維持性變革則多在共享中心進入成熟期或穩定期之后出現，目的多是為了提供更好的服務，它是對共享服務中心業務的局部修正。

（2）協助客戶的變革。一些共享中心的客戶將變革過程交給共享中心來管理。這個時候，財務共享服務中心必須對客戶負責，否則，它們失去的不僅僅是一個項目，而是在行業中的信譽。在替客戶決策時，財務共享服務中心通常會采用更加保守的做法。協助維持性變革無論對成熟的還是新建的共享服務中心而言都是優先的選擇。

通常情況下，財務共享服務中心會推薦客戶先在各地按新的標準將業務規范，此后，逐步地將人員向共享中心集中。但集中后的業務流程和集中前是一致的，所不同的僅僅是地域的轉移。當集中完畢并穩定移交后，財務共享服務中心的流程管理人員著手優化共享服務中心的流程，并在共享中心實施經過測試穩定的流程。通過這種溫和的演變，以保證變革的成功實施。但在一些特殊的情況下，客戶本身希望在短時間內迅速地見到效果，為了吻合客戶的需求，在一定時候顛覆性變革也是必要的，因為客戶認為這樣更符合他們的利益訴求。

SSC如何應對變革？

廣受歡迎的暢銷書《領導變革》（Leading Change）的作者和《變革之心》（The Heart of Change）的合著者約翰·科特（John P. Kotter）指出：變革活動的四分之三都與領導而不是管理有關，在戰略或信息技術上獲得了飛躍式發展的成功，是企業通過領導實現變革。

領導對變革的作用是巨大的，面臨變革時，對企業而言，領導決定了企業的戰略、經營決策；對員工而言，領導能夠給予員工精神上的安撫和物質上的支持；對客戶而言，領導代表了雙方企業間合作的未來發展方向。

共享服務中心的領導需要具備哪些特征和能力，才能推動財務共享服務中心變革的順利完成呢？根據實踐經驗，得出的結論如下：

預見力：共享服務中心的領導應樂于、勇于且持續接受新的觀念、知識，敢于舍棄固有的傳統觀念，善于掌握和運用新知識，在此基礎上，通過自身的思考，形成對行業未來發展的認知，未雨綢繆。

決策力：預見力是決策力的基礎，決策力是領導應變能力及果敢決斷力的體現。

交際溝通力：團隊的領導應有活力、具備溝通技巧，并且是一個善于說服引導的協調者、良好人際關系的營造者。

關懷之心：能主動關心變革中的員工和客戶，耐心傾聽他們的疑惑、困難和愿望，并切實為他們解決問題，保證變革相關人員的滿意度和穩定性。

那么具有如上特征和能力的領導及其團隊在變革中又會對員工、客戶和企業起到哪些作用呢？

1、員工的變革應對

變革中員工的心理活動是一個復雜的演變過程，變革心理曲線是對變革中員工心理的一個反映（如圖1所示）

變革中的員工心理曲線揭示了在變革中需要關注的三個重要方面。首先，要關注變革開始到員工恢復信心主動接受新事物的周期（A）；其次，要關注員工產生絕望時對組織績效最壞的影響（B）；最后要關注如何在員工接受變革并恢復信心后持續地提升組織績效（C/D）。

（1）領導重視化解阻力。財務共享服務中心的建設耗時較長，投入的精力較大。它是企業一次重大的組織變革和文化革新，會將那些與業務單元、業務環境相對獨立的非核心業務剝離出來，規范化運作，由財務共享服務中心統一向所有業務單位提供服務。這種沖擊往往會帶來員工的質疑與不配合，特別是對于部分利益受到損害的管理者，更是容易從心理上產生反感，并且容易將這種情緒影響到財務共享服務中心領導及更高層次領導，動搖建設財務共享的信心和決心。因此，高層領導者的支持至關重要，應注意將高層次領導對變革的關心和指示傳達給員工，讓員工充分理解財務共享服務模式的意義，領導的重視度，以及對企業和他們自身所帶來的巨大利益，讓他們明白在整合過程中協同合作所帶來的便利，鼓勵員工積極參與到企業財務共享服務模式的建設和實施中，體驗財務共享的優勢所在。

圖1　變革過程中的員工心理

（2）通過有效的交流溝通使A變小。變革開始至變革后員工心理恢復到正常水平是一個重要的變革周期。研究表明，變革過程中信息的公開性和透明度與變革周期有著直接的關系。在財務共享服務中心的變革過程中，變革領導者和共享中心的員工是信息互動者。多種原因常常會導致二者之間的信息并不對稱和透明。事實上，變革曲線中A的幅度取決于員工對變革信息了解的深度。諸多變革案例表明，如果員工在變革過程中對具體情況不了解，心存疑慮，則他們從獲悉變革到走向絕望、直至正視面對的過程將被放大延長。反之，情況會好很多。

因此，變革的領導者在做出重要變革舉措前，應主動和員工進行溝通，通過真誠的對話獲取對方的支持。當員工發現管理者是和他在共同面對困難，幫助他度過難關時，盡管同樣會有困苦，但會少一份憂慮，他們能夠更快地走出絕望的低谷，并重新以嶄新的面貌投入到工作中來。

（3）通過深入的培訓提高個人及團隊能力使B最小化。良好的溝通能夠使員工更快的走出變革周期，而深入的培訓則能夠使員工在面臨變革時不致走向絕望。員工在面臨變革時走向絕望的一個很重要的原因，是擔心自身能力無法適應變革后的環境，從而在新的環境中喪失競爭優勢甚至無立足之地。

變革領導者如果能夠及早預見這個問題，則能夠將員工的心理落差穩定在一個可控的水平。針對組織演變帶來的變革，培訓的重點是轉變觀念達成上下一致，講解新組織架構以及新組織架構下的流程。通過對組織架構和流程的培訓，能夠使員工和團隊對新組織有一個全面的了解，從而消除恐懼感。針對新技術帶來的變革，培訓的重點則應放在新技術本身，通過培訓使員工和團隊能夠熟練應用新技術，使新技術不再成為負擔，而是能夠幫助員工和團隊改進績效的有效工具。針對管理思想所帶來的變革，培訓的重點在于對新思想的宣貫，使員工明白新思想的應用在于提升整個組織的績效，并且，在培訓的過程中要使員工明確自己能夠在這次變革中學習到新的思想，提升自己的能力。

（4）設計完善的架構和流程，建立績效考核體系，使C/D最大化。變革的目的是為了帶來更好的績效，通過充分的溝通和深入的培訓，能夠使員工和團隊盡快的恢復到變革前的績效水平，但是變革的目標并沒有最終達成。在穩定軍心后如何迅速的提升組織績效，實現變革的價值是變革推動者此時最需要考慮的問題。

員工心理穩定后，最需要的是完善組織架構，優化流程，并建立一套完善的績效考核體系，這對于迅速穩定變革中的組織并提升績效是十分有幫助的。管理者可以根據此次變革的項目制定有針對性的績效指標，從而為變革中的員工指明努力的方向。經歷了變革的過程后，員工迫切地需要向自己證明所經歷的一切是有價值的。此時一個富有挑戰性的績效目標不僅不會受到抵觸，反而會激發他們的工作熱情。

（5）文化和領導承諾貫徹變革推動全過程。溝通、培訓和績效體系的建設從技術層面減輕了變革的壓力，使組織從變革的過程中獲益。但仍要強調的是，雖然技術手段是變革的重要工具，但變革能夠成功的關鍵還在于變革的推動者是否營造了一個良好的文化氛圍，并且在恰當的時候給出承諾并履行承諾。

（6）換位思考解決實際問題，進一步縮小A。雖然有了領導的支持和承諾，但在財務共享服務中心運營的過程中，員工在工作和生活過程中還是會遇到很多的問題，這些問題都超出了員工的能力范圍，例如員工異地生活的適應問題，由于財務共享服務中心大多經歷了分散到集中的過程，或者出于提高員工素質，降低運營成本的考慮，財務共享服務中心很多員工都不是財務共享服務中心所在城市的當地人，因此無可避免地會因為異地工作和生活，對吃、住、行等基礎所需產生一定的問題。如果這時領導能安排相關部門或親自帶領相關人員解決這些問題，提前給員工聯系好租賃的房屋、做好住宿附近行車路線調查、超市、飯店分布介紹等，那么財務共享服務中心員工的忠誠度、工作積極性勢必會大有提升。

變革曲線揭示了變革中員工會面臨的困難，以及管理者應如何積極應對。積極的心態是化解危機的關鍵，變革本身并不可怕，可怕的是不敢面對變革。

2、客戶的變革應對

變革曲線解決了變革中組織內部員工的問題，但不能忽視，組織的客戶也是變革的干系者。當變革行為發生時，組織的客戶會切身感受到這些影響。管理者必須考慮到如何最大限度地減少變革對客戶帶來的影響。

對多個財務共享服務中心的調查表明，在變革期間，客戶感受到的最大的壓力是溝通界面的變化，一個完善的溝通渠道在適當的時候能夠有效的化解變革對客戶的影響。

財務共享服務中心和客戶間的溝通可以分為主動溝通和被動溝通。對于共享服務中心而言，最為理想的溝通狀態是讓客戶將財務共享服務中心視為一個整體，他們是在和財務共享服務中心這個組織發生交互。這使得進行溝通渠道設計的時候要盡快塑造一種整體形象。

（1）主動式溝通渠道。主動式溝通渠道是以財務共享服務中心為主體，主動發起與客戶進行溝通的行為渠道。主動的溝通渠道能夠讓客戶產生被服務的感覺，有利于提高客戶滿意度。主動式溝通渠道的建設關鍵在于能夠將希望溝通的信息有效率、有效果地傳遞到客戶那里。

（2）被動式溝通渠道。和主動式溝通渠道相反，被動式的溝通渠道是客戶主動向財務共享服務中心發起溝通，財務共享服務中心被動應答的方式。這種溝通方式不適合信息的發布，但卻能夠有力的支持客戶的業務咨詢。被動式溝通的關鍵在于讓客戶能夠在需要的時候找到合適的人并滿意地解決問題。

財務共享服務中心可以考慮建設自己的呼叫中心以應對客戶的咨詢。借助呼叫中心，財務共享服務中心可以建立自己的知識庫，將和客戶相關的各類知識予以記載，并在答復客戶咨詢的過程中不斷地進行知識積累。對于自行建設呼叫中心有困難的財務共享服務中心可以考慮將呼叫業務外包給專業的呼叫中心來做，他們在呼叫業務管理上有著更加豐富的經驗和技術條件。

通過溝通渠道的建設，能夠有效地改進變革過程中財務共享服務中心和客戶之間的溝通界面，使得客戶能夠盡快地接受這種變革，并認為這種變革不會對他們帶來巨大的影響。

3、企業的變革應對

心理的疏通和溝通渠道的建設使組織在面對變革時不會束手無策，但對于一個優秀的共享服務中心而言，更為重要的是在日常運作中培育其應對變革的能力。

（1）在內部培育新能力。從現有組織中抽調相關人員，重新劃定邊界，組成一個新的團隊，這種新構建的團隊能夠全身心地迎接新的挑戰：團隊成員在同一地點工作，團隊每位成員都對整個項目的成功承擔各自的責任。很多公司將這種新型團隊作為流程創新的工具，來嘗試新的技術和新的管理思想，這種應對挑戰和促動變革的組織模式賦予內部更強的創造力和執行力。

（2）通過分拆組織培育新能力。當組織的主流價值觀使它無法給一個創新項目分配資源時，公司就應該將該項目分拆出去成立一個新企業。大公司不可能為了在小規模的新興市場上取得優勢，而將關鍵的財務資源和人力資源分配給這個項目團隊。而且，對于成本結構專為高端市場而設計的公司來說，也難以在低端市場上贏利。分拆組建一個獨立的組織，有助于建立解決新問題所需的新流程和新價值觀。分拆出去的組織是否需要另辟辦公場所并不重要，重要的是它不能再受原有資源配置流程中常規決策標準的束縛。

（3）通過收購培育新能力。對組織的資源、流程和價值觀中的缺陷也可以考慮通過收購來獲得彌補，某些外部組織的流程和價值觀，可能恰好與新任務的要求高度匹配。這時，就可以通過收購來獲得這些能力。在收購過程中，管理者必須仔細評估被收購公司的資源、流程和價值觀中蘊涵的能力和缺陷，同時還必須準確了解被收購公司的能力存在于哪個地方，并針對性地進行吸收和同化，這種能力的獲取方式不僅限于收購，對于競爭性的內部合并也是有效的。

綜上所述，企業變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自于變革管理。在財務共享服務中心的變革管理中，我們首先要了解變革的由來和影響，根據變革的類型施予不同的應對策略。財務共享服務是企業的一場徹底、深入、全面的變革，管理者必須通過自上而下（包括管理層、基層員工，以及與之相關的客戶和供應商等）、全面深入（包括戰略、模式、流程、組織、技術、產品和服務等）的管理舉措才能保證共享中心的有效實施和健康發展。