泛亞班拿：共享不必有“財”

文/本刊記者　黃鑫宇

泛亞班拿：共享不必有“財”

文/本刊記者黃鑫宇

在2010年4月25日那期的CCTV經濟頻道《對話》中，主持人陳偉鴻曾指著身邊剛剛迎娶完“沃爾沃”的吉利集團時任CFO尹大慶，問過中興通訊同樣身為CFO的韋在勝一個問題：“你可以給他提供什么樣的一些幫助，讓他來面對日益復雜的國際和國內競爭？”

韋在勝選了一個六年前絕對算是爆款的字——“云”，“我們首先建立自己的企業云、財務云。云的概念可以這樣理解，假設我在某時某地需要一項服務，拿著終端，我只要提出這個服務請求、然后付費，對方就可以給我提供服務。這個時候你會感覺到，云就在自己頭上，需要雨的時候，它就落下來。”

時隔多年，泛亞班拿（Panalpina）國際物流運輸集團（武漢）全球商務共享服務中心（以下簡稱為“泛亞班拿”）總經理黃冠程仍然記得上面這個情節，即便有著多年全球最前沿的共享服務領域實踐經驗，黃冠程也不乏對中興通訊率先提出“云”這樣一個概念來概括共享服務時的前瞻視野的贊賞。不過，泛亞班拿的共享服務策略顯然有著另外的路徑。

方興未艾的財務共享服務中心建設給中國企業的財務管理帶來一陣清風。而一個沒有財務的共享服務中心是什么樣的？顯然，泛亞班拿的共享服務案例多少會讓人產生幾許好奇之心。

定位差異

“相同的一面，做共享服務最早都是圍繞兩個目標，成本節約、提高內控，就是我們常說的Cost saving & Controlling。特別是當企業發展到跨境時，財務總監要去統籌、控制，以防財務或其它資金管理流程漏洞的產生。集中到一個地方來操作，可以提高企業的透明度以及內控能力。”黃冠程更強調共享服務定位的差異，“國內大眾媒體開始熱談共享中心話題，其實是近三五年的事情，且很多國內企業做共享也是始于賬務共享。而泛亞班拿一開始就沒有做財務，這是集團按市場定位設定的戰略方向。因為我們的財務流程是相當標準化的，諸如內控等等都已在系統里預設完成，所以內控能力非常強，并沒有把財務放入內部共享服務的核心。”

泛亞班拿的財務工作是外包給菲律賓馬尼拉的某知名外包服務公司。“我認為國內大部分業內人士對共享中心的理解還是一個比較窄的范圍”，黃冠程在跟國內眾多從業者接觸中逐漸感覺出來，“我也發現很多國內的集團或是企業在做共享中心時，壓根就沒想過共享中心其實是可以為他們集團提供財務活動以外的更多業務支持，甚至有些人士誤認為共享涉獵財務以外的業務活動是不對的。其實這種承擔集團主營業務共享服務的多功能共享中心（GBS）在歐美和東南亞的一些國家（印度/菲律賓/馬來西亞）早已經走過了十幾二十年的發展與衍變，而且形成了很成熟的管理體系，從而為集團和客戶創造更高價值的服務。”。

就我們多年的觀察來看，通常在業務流程上“必要性不足夠強的環節，才可能會引入外包”。

黃冠程強調了“標準化”的動因，這與泛亞班拿的發展歷程與行業成就息息相關。作為世界上最大的貨運和物流集團之一、泛亞班拿成立于1935年，總部設在瑞士巴塞爾，在65個國家地區擁有312個分支機構。泛亞班拿的核心業務就是海陸空國際綜合運輸業務，所提供的服務是一體化的供應鏈解決方案。因此，將自身定位于標準化運輸解決方案提供商，是其深深的烙印。

非財務的共享，才是泛亞班拿的共享服務核心，至少目前是這樣。

業務細化

那么，剔除財務的共享服務菜單上有些什么內容呢？

從結構上看，泛亞班拿的共享中心是一個混合制的共享中心。“我們會把財務的操作，就是我們所說的應收、應付和總賬，集團將其定位為非戰略性活動，全部外包給上面提到的某知名外包服務供應商去承擔。同時，我們內部的全球共享中心，我們稱其為GBS，這也是我們的共享核心業務，目前我們有七大業務的共享。”黃冠程把比較常規的四項業務放在前面。大中華區出口的海關報單處理；全球大客戶貨物物流的跟蹤及報告；全球的主數據、運價的維護與貨物跟蹤系統的更新；亞太及北美的IT業務（主要包括用戶賬戶系統管理以及權限維護）。

另外三項則顯得比較特別。

首先是大中華區所特有的報銷業務服務。“特有”的原因在黃冠程看來有兩點，一是“用于報銷的票據，中國內陸是需要有稅務發票及票據存檔的，而報銷流程在國外很多國家你只需要收據或掃描件就夠了，也不需要存檔票據。”而原因就更好理解，“我們位于馬尼拉的外包服務供應商，是處理不了中文的票據審核，而且這個流程還涉及到國內報銷發票的寄送存檔等原因。因此，我們武漢GBS會有幾位專職的財務人員集中處理大中華區的報銷。”

其次，詢價、報價系統服務。“我們近期做了一個拓寬價值鏈上的共享中心新項目，被稱為報價系統，我們會集中對合約以外的國際運輸項目提供報價服務。例如，某些客戶可能臨時選擇平時出貨頻率比較低的航線或目的地，這可以由我們武漢共享中心的同事綜合市場及內部定價標準來為客戶直接報價。”其實，這可以相當于銷售市場部的一部分工作由泛亞班拿的共享中心完成。黃冠程解釋道，“銷售的同事們經常需要在外面跑業務或者訪客，客戶發過來的詢價的郵件是無法保證當天及時回復的，這樣也導致會失去一些營收的機會以及影響客戶體驗。我們把這個業務集中放在共享中心，會有一個非常嚴格SLA（服務水平協議）對詢價郵件/電話回復時間和準確率有嚴格要求，這樣就大大提高了報價成功率也改善了客戶體驗。”

再次，大客戶銷售支持服務。不同于此前的詢價、報價體系，泛亞班拿共享中心的大客戶銷售支持，“更多是支持大客戶銷售經理、幫助客戶解決一些操作上遇到的問題或協調內部各地的同事解決疑難，性質也可能更接近客服或流程專家。”

至于，泛亞班拿是否幾年之后像當初的GE那樣在這幾大共享業務流之外，重新添加外包的財務時，黃冠程先是笑著用外交辭令一般的做了回應——“這個事情很難說，得看集團戰略部署”，接著給出其中需要思考的因素，“老實講，幾年前我們外包給我們的外包服務供應商時，成本還不是我們最大的考量因素，我們的高層希望把更多的精力放在我們的主營業務而非財務上，但這是一個隨著經濟環境而變動的過程。”

人才制勝

“你問題問的很好，這是個很關鍵的話題。”當聊到共享中心的人才培養話題時，黃冠程變得饒有興趣。

今年11月份，黃冠程將受邀去新家坡參加全球共享界某知名論壇、并就此專門演講。雖然內容還在準備之中，但是他還是給我們展示了一下泛亞班拿共享中心的人才培養“技能包”。

眾所周知，成本是共享中心首當其沖的第一條，“所以你投向共享中心人才培養的預算，不可能像在業務部門那么多。”黃冠程陳述了一個行業內的剛性事實。通常來說，共享中心的一線員工由于工作重復性高的原因而導致其流失率偏高，因此，共享中心的人才培養必須要有重點，只能抓少數。“如果我們用二八原則來劃分的話，你真正有精力和時間投入的培養人才，是屬于精選中的那部分，多數情況下，就是未來的管理人才或是某一部分業務非常強的同事。”

分析明確之后，培養方向被定為兩個方向。一是領導力培養方向，即以后可能成為主管、經理的方向，“我們會有很多軟技能的培訓，如果到經理級別話，我們會從外面請一些專門機構來做培訓”；二是對于業務部門，泛亞班拿的人才培養的方法是會通過輪崗的方式完成，這個輪崗不只是共享中心的內部輪崗，也有可能去業務部門輪崗。

另外，泛亞班拿也會跟一些專業機構合作，通過提供高水準認證的方式完成人才培訓。例如，CIMA去年推出了全球共享中心管理人才認證，泛亞班拿在大中華區的GBS成為首家企業跟CIMA簽訂合作協議，采用了他們共享中心的培訓認證體系，開始完成一些管理培訓的項目。“這是專門為共享中心培養管理人才的一個項目。我們去年招聘的共享中心方向的管理培訓生直接用CIMA的這些課程，做為基礎的教育。”

黃冠程也坦承，因為共享中心的管理人才在國內還是偏少，如果從業務部門轉去做共享中心，其實是一個完全不同的工作方式，需要一些共享管理相關的技能去補充，所以共享中心的人才培養，會相對復雜一點。“在GBS共享中心里面，工種很多，涉及行業知識的流程也比較復雜，如果只是專注財務的話，可能就沒有那么多樣化，可能只是財務里面的一些傳統的分支，例如應收或是應付等。”

在泛亞班拿共享中心的人才培養上，會對每個核心崗位人才更替進行培養培訓，會做出一些定期的發展規劃，每個季度也會去做一些優秀員工的獎勵等等，這些在泛亞班拿都是常寫常新的事情。

而具體到諸多“軟技能”培訓，主要包括幾方面內容。首先，精益六西格瑪培訓，因為共享中心如果要做流程優化/持續改善等活動，精益六西格瑪的知識是一定少不了的，“我們會給大家提供精益六西格瑪的定期培訓”；其次，專門的項目管理培訓，“我們會定期培訓相關員工如何去做整個項目的管理工作，甚至包括項目進展中該怎么去有效溝通、怎么去做Presentation的技能細節”。如果是經理級別，泛亞班拿同時也會采取CIMA管理會計的理念來進行培訓。“雖然不做財務，但在管理上我們還是需要團隊有一個比較全面而系統的知識體系，而CIMA的管理會計知識還是很適合我們的管理知識需求的。去年我們有5位經理通過CIMA管理會計考試，獲得了CIMA頒發的高級管理會計師的文憑。”

持續“拓寬”

今年已是泛亞班拿落地武漢的第八個年頭。2008年11月成立之初，黃冠程還在另外一家以共享服務出名的500強——馬士基，做著多個共享項目相關的管理工作。兩年前他接任了泛亞班拿給予他的新角色，“我是泛亞班拿共享中心落地武漢之后第三任總經理。前兩任都是外國朋友，我是集團人才本土化戰略以來的第一個中國人接任泛亞班拿共享服務業務的總經理職務。”

而武漢泛亞班拿GBS共享中心其實也是經歷了幾個階段。“中心剛剛成立時叫做CSC，2013年時改稱SSC，2014年又從SSC改為BSC，到去年才正式轉成GBS（GBS：Global Business Services-共享中心發展到成熟階段最高級別的命號）”。名稱改變的背后是業務體系的不斷拓寬。“早期武漢只是大中華區的一個單證處理中心，由于宏觀經濟不景氣，公司圍繞運營成本的優化不斷推進共享項目，就有了這幾個階段的變化。”

為何會選擇武漢？人才供應與勞動力成本仍是第一考慮要素。“武漢每年都有一百多萬高校畢業生；在全國來講是一個勞動力成本相當有競爭力的城市，大中華區是我們公司一個非常重要的市場，所以把地點選在在華中的武漢，成為一個理所應當的選擇。”人才始終在黃冠程的心目中占據非常關鍵的位置。

泛亞班拿也成為繼馬士基之后，黃冠程的第二家雇主。“我最早接觸共享中心的概念是在2012年，我被轉到馬士基成都的集團內部GSC共享中心，負責日本、韓國、臺灣、俄羅斯以及波羅的海區域的應收賬款的財務共享團隊的管理”。

直到今天，黃冠程都認為，進入共享服務領域是一個巧合的機會，“我接觸共享服務理念是在馬士基，2011年那時我在丹麥總部，做移管項目經理，項目結束后，就順理成章的轉去了共享中心。在剛開始的時候，我也是從做財務共享出發的。”在未來，黃冠程認為自己可以在共享服務的領域“拓寬一下”。

當談及泛亞班拿的共享中心接力棒傳到黃冠程手上，我們會看到一個怎樣的未來時，黃冠程用了“拓寬”這個關鍵詞概括。

“其實也是在最近的兩年里，泛亞班拿共享中心才有一個快速的拓寬。最早時，集團對它的期望只是一個流程相對簡單但工作量比較大的單證處理中心。這兩三年的拓寬，我們是在往服務價值鏈的方向往上走，做一些更貼近更核心點的業務。例如，我們的報價。過去可能像報價這種工作，是不會放到共享中心去，因為這其中還涉及集團比較核心的商業業務活動。”

共享，在過去，泛亞班拿集團可能只是期望共享中心按時按量完成相對簡單的數據系統錄入。但是現在一切都改變了。“現在會期望借由共享中心來推動集團一些業務流程的優化、效率的提高、客戶服務體驗的提高等等諸如此類，最終實現為集團節省運營成本之余讓我們的前線業務部門有更多的時間去服務好我們的客戶。”

因為共享中心是存在規模效應的，而規模又是可以應對不同業務在旺季淡季的變化，這些都是共享中心可以做到的。當問到通常共享中心與業務部門合作中通常會有怎樣的挑戰時，黃冠程表示，“共享同行，不管是哪個行業的共享，都會有這樣的挑戰，在業務工作移交到共享中心之后，通常會要求前線業務部門相對應崗位的減少，這也是確保共享能為集團降低運營成本的關鍵所在。我認為這是一件沒有辦法避免事情，除非該企業業務有相對應的增長，從而重新調配這些崗位的員工。也需要各個企業集團的管理層有一定的戰略思想成熟度及對戰略方向的服從與執行。業務部門的管理者如果太過于保護自己的團隊規模而不愿意在移交業務到共享后減少某些崗位，其實是不利于集團共享戰略利益的實現的，共享中心存在的意義也就不大，反而會給集團徒添人力成本壓力。”

黃冠程認為這是一個需要時間來認識的過程，而且更為重要的是這也將是一個嘗試的過程，這其中確實是會涉及到潛在利益沖突的問題。“因為業務部門工作的轉移/崗位的減少，也就意味著管理者權利范圍和可支配預算也要因此受到影響。這需要企業管理層具有大局觀和用長遠戰略的目光去發展共享，企業才會有底氣大聲說‘我們提供業務的共享服務真正實現了其所期盼的價值’。”

共享服務人物簡介：黃冠程

> 2014年至今：泛亞班拿國際物流運輸集團（武漢）全球商務共享服務中心總經理；

> 2008年-2014年：曾任職馬士基集團多個管理職務；

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