基于信息化的長虹共享

文/楊　凝

基于信息化的長虹共享

文/楊凝

建設共享中心是一個長期的過程，思維定式環境干擾等原因，做一項變革會打破原有的穩定性，會遇到各種障礙。

本期嘉賓

楊凝長虹財務共享服務事業部總經理

擁有10年企業信息化建設及項目實施經驗，尤其是在企業信息化戰略規劃、企業財務共享咨詢、企業財務信息化落地等領域擁有豐富的經驗。曾為五糧液集團、瀘州老窖、宏華集團、富士康科技集團、宏圖三胞集團、唐山鋼鐵集團、華潤雪花啤酒、中外運（DHL）、三一集團等提供過共享方面的咨詢服務。

長虹作為大型跨國企業集團，不僅是家電生產，從業務來講也涵蓋了多種業務，這也是長虹要轉型的重要原因。長虹企業具備四大特征：（1）子公司數量多：目前全集團有240余家子公司；（2）地域分布廣：在國內有眾多研發機構，在北美、俄羅斯、印尼等地有大量分子公司和辦事處；（3）產業跨度大：橫跨家電、軍工、金融、環保、礦業等；（4）發展變化快：重新定義了產品并創新商業模式。

長虹的FSSC變革

1、變革四個風險

（1）管控；（2）資源：資源如何配置，并不斷優化提升資源的效率和效益；（3）信息：如何能確保信息能及時、準確、有效、完整的收集和傳遞；（4）風險：如何有效的控制風險增長和財務風險。

2、對財務職能的定位

對長虹財務定位從四個層面講：（1）反應快，足夠迅速：前瞻性的對決策支持，促進業務的提升，對決策支持提供強烈的支撐；（2）財務組織：能有高效的財務組織和架構，能夠降低財務成本，并能使固定成本轉向變動成本，能夠實現低成本的財務組織；（3）財務的專注性：標準的核心價值體現財務的專注性，對各種數據信息和財務信息能夠充分的管理和利用，對業務的緊密結合促進業務，創造價值；（4）財務理念：通過先進的財務理念，降低財務風險，來保障財務業績的準確性并對業務風險實時有效的控制和管理。

3、財務組織的變革

在進行組織變革時，重新定義財務組織，分為三類：（1）戰略財務：戰略財務對應的財務部，職責是核心制度的制定和核心資源的分配管理，稅務政策的策劃，內部審計和風險控制；（2）共享財務：整個集團簡單大量重復會計核算業務集中和標準化進行處理；（3）業務財務：各分子公司各業務單元的一些財務人員，主要職能是與具體的業務發展息息相關，像編制、預算的編制、業務模式的分析、特定產業的成本管理等。

4、長虹財務共享服務中心在集團架構中的定位

很多共享服務中心在集團內的定位更多的是作為財務部的一個處或科，但事實上長虹的財務云跟財務部、資金管理中心、審計部、發展管理部、資產管理部等集團類的二級平臺都屬于集團的平臺部門。

5、長虹財務共享中心內部的組織架構

長虹財務共享中心包括咨詢拓展處、內部控制處、分部服務處、交易服務處。其中，（1）咨詢拓展處：一是主做共享移管，二是針對中小微企業提供專業的第三方核算外包及接入；（2）內部控制處：主要做質量監督，包括財務記賬的復合動作；（3）分部服務處：主要職能是駐外的納稅申報、共享中心的業務受理。根據CFO的要求，將47個分中心人員進行分流、壓縮，面臨被拆分的可能；（4）交易服務處：分為受理組、應收組、應付組、資金組。

6、長虹的財務職能分工

（1）對共享服務中心的定位就是高效的財務業務的處理者：比如說會計核算的賬務處理、非核算的會計處理、流水線下的作業；（2）資源分配者（集團的專業管理部門）：四川長虹每年是由資產管理部來完成的；（3）風險管理者：長虹的審計就是企業財務體系的風險管理者；（4）業務財務：子公司財務部門的財務總監、財務經理是子公司的專業財務管理者，主要做子公司內控管理、子公司的經營分析等。

7、財務管控體系

（1）作為集團專有財務部是專業的會計政策制定部門，整個集團的會計政策是由財務部門制定；（2）整個集團的分子機構和業務單元，財務負責是有總部委派，進行定期的輪崗；（3）長虹的審計部門有個特性，是唯一一個由董事長直管的二級平臺部門，它隨時可能受到董事長簽收的審計通知書；（4）業務計劃和財務預算是由二級管理部門的發展管理部來完成，各個子公司的預算編制還是分散在各個子公司，包括業務計劃和財務預算的管理；（5）資金集中管理，資金計劃、資金調撥、籌融資都是資金管理中心負責，但是現金是放在財務公司的。

經過組織機構的變革與職能的重新定位后，集團財務總監工作重心發生變化，接受三類對象的匯報：（1）專業財務：財務部部長、財務部副部長、資金管理中心總經理；（2）共享中心財務：共享中心的總經理、副總經理；（3）業務財務：分子公司財務總監。工作重點：總經理緊密的業務伙伴，風險管理的專家團隊，驅動跨部門的公司業績管理，戰略管理中發揮關鍵作用，資源分配中創造價值。

長虹財務共享之路

長虹從2005年引入財務共享理念，于2008年正式掛牌，分為四個階段：萌芽期（2015年之前）、起步期（2005年）、正式成立（2007年進行了獨立核算，它是集團模擬核算單元，跟共享單位簽訂了服務協議，從固定成本轉為變動成本。在共享中心內部崗位分為兩類：操作崗和專業崗，對操作崗的員工采用計薪+計件模式）、成熟期（對外提供服務）。

1、四大關鍵舉措

（1）梳理單據標準：將原始單據本身類型進行分類，如報銷單、發票、合同協議、報告、專用附件、圖片、資料等做成集團類模板統一、要素統一；

（2）業務流程的再造：將業務和財務同時參與流程再造，減少和消除低配的流程節點，實現等體流程的最優；

（3）開放信息系統：借助財務信息化建設，落地和固化再造后的業務流程，將制度、標準內嵌系統中，提高財務工作的質量和效率，提供客戶的滿意度；

（4）打造會計工廠：在長虹現場可以看到的財務共享服務中心，它就是按工廠模式定制的生產過程，實現會計核算的產品化、標準化和流程化。

2、共享取得的成效

讓共享財務更加專注，業務財務更加貼近業務、戰略財務更加專業。財務在企業中扮演的角色發生重大變化：（1）財務成為集團化財務風險控制；（2）業務經營角色的支持；（3）價值利潤的創造者。

長虹的高管目前都是財務出身的，在整個高管中占據半壁江山，至少有6位是財務出身，包括現在財務集團的黨委書記、股份公司的總經理都是財務出身，而且長虹的CFO身兼兩職，既是CFO也是CIO。

長虹的財務信息化

電子報銷系統不等于就是財務共享。長虹的信息化從2000年開始進行ERP的建設。信息化是一個工具，是統一公司流程的一個載體。長虹的做法是：統一建設、統一規劃、統一運營、統一管理。用統一的信息平臺來管理統一的制度、流程和語言。

1、信息化建設的4大原則

（1）業務流方面，提出了業務驅動的價值理念。凡與財務相關的財務數據和每項業務，都要追根溯源。把財務語言轉化為業務語言。業務人員在申請處理的過程中需要面對非常專業的財務語言，會使操作起來困難。轉化為業務語言以后，效率可以大幅提高；

（2）適中實施。比如采購業務，從銷售預算開始到生產計劃、物料計劃。把物料計劃發送到SRM系統上。供應商能全程看到物料信息，根據配額來備貨、發貨，也可以全程跟蹤。與供應商的協同，包括供應商付款也變得十分高效；

（3）業務自動記賬。比如差旅費、企業不同層級的員工、出差的交通工具和補貼會不一樣，這些嵌入到系統里面；

（4）憑證無紙。

2、長虹的IT構建

（1）以SAP系統為核心，外部有業務驅動系統、協同系統、財務管理系統等，這些系統構成了整個的財務共享系統的統一的大平臺。ERP+SEI，規避了數據不集中、數據分散的問題；

（2）業務協同系統，比如實現供需協同、采購結算、供應商物料跟蹤，發票及結算管理等；

（3）財務共享系統絕對不止電子報賬。電子報賬只是解決了費用共享，把報銷流程從線下搬到線上。①預算控制與費用管理。②共享運營：包括作業管理、檔案管理、績效管理、賬目處理等等；發票打印和票據管理。從出票、收票到托收這個完整的生命周期；合并報表。實現法人價格和管理價格的合并報表自動化。③財務管理的系統：資金管理、稅務管理等。

3、共享思考

（1）第三方數據表明領導的重視和資金的保障是財務變革的兩點關鍵；

（2）信息化建設是財務共享的保障，要有統一的交易平臺，長虹是基于SAP進行核算；信息共享需要涵蓋全業務層的信息系統，業務計劃、預算控制進行高度地集成；財務標準統一；業務驅動來進行會計核算。如果單純地把一個業務的流程從線下搬到線上，不能把它叫做財務共享。財務數據最終匯總到財務報表上去或者每個單體的財務數據，都要有前端業務做支撐；

（3）推進原則，統一認識，統一目標，協同配合，共同前進；要把財務共享的理念深入到人心，推動集團各管理層以開放和寬容的態度來面臨實施過程中的問題；

（4）要考慮共享的效應和政策的障礙等因素；

（5）FSSC建好以后，客戶的滿意是目標，質量和效率和成本是關鍵，標準化和信息化是保障。

（本文經FSSC共享服務中心A-Share編輯部授權刊登，有刪節）