破解FSSC的五大偽問題

文/本刊編輯部

破解FSSC的五大偽問題

文/本刊編輯部

隨著財務共享中心在過去一兩年來熱度的持續攀升，越來越多的本土企業將建立FSSC作為財務管控體系轉型的主要突破方向，2016年作為“財務共享行業元年”的說法也不脛而走。在外部財稅監管環境急劇變革、IT技術連續迭代加速以及越來越深入的業財一體化需求，與財務組織自身變革的進程疊加在一起，形成一波前所未有的財務轉型的巨浪。然而，這股巨浪必然伴隨著激濁揚清的雙重力量，FSSC從規劃到實現的全鏈條過程中，也不可避免地出現了大量似是而非或曾經正確但如今早已不合時宜的觀點。為此，本期《共享服務》專刊透過對各類先進案例的研討與剖析，遴選出5大常見的偽問題，進行系統性的破解，以便降低整個國內企業財務組織向FSSC轉型過程中不必要的思想壓力和由此帶來的內部“摩擦系數”。

在立論之前，我們不妨先搞懂什么叫做“偽問題”。百度上最相關的詞條為“偽命題”。這一詞條的解釋是，“偽命題是指不真實的命題。所謂不真實，有兩種情況：其一是不符合客觀事實；其二是不符合一般事理和科學道理。另一種解釋是指沒有意義的命題，無法斷定其真假，既不是先天的分析命題，也不是可以通過經驗判斷的綜合命題。比如，‘團結比原子彈還厲害’、‘凡事都有例外’這類命題就屬于偽命題。”

參照上面的邏輯，我們將“與事實不符”、“經驗難以證明”等作為判斷偽問題的主要標準。就本文即將展開的討論而言，文中所歸納總結出的5大偽問題，多數是“刻舟求劍”式的時過境遷性的偽問題，即在10年前甚至5年前，這類問題還較為明顯，如今已經在外部環境變遷、技術迭代、組織變革和角色重置等多維度因素沖擊下，已經很難稱其為具有重大影響的制約因素了。

問題一、大裁員是不可避免的嗎？

可以說，相當數量的CFO在決策是否推行FSSC的過程中，傳說中的“FSSC將帶來大裁員”的壓力，使得這一決策變得不再那么單純，尤其是時常面對所謂“維穩壓力”的央企或大型地方國企。“我們從3年前就開始探討是否上FSSC，技術上和組織上的論證都經過了幾輪，但它帶來的大裁員壓力，使得我們董事長沒辦法拍板。最近集團剛剛更換了董事長，估計這個決策還要往后推遲一段時間。”一位南方某省地方國企龍頭的CFO對本刊如是說。

最近幾天，與CFO相關的微信朋友圈被一篇名為“財務共享中心建立，90%的財務人員將面臨失業？”的文章刷屏，盡管這篇旨在談論財務人員轉型路徑的文章頗有標題黨之嫌，但它同時也將FSSC對大裁員的壓力推高至頂點。那么到底在實踐中這種傳說中的大裁員真的是不可避免的嗎？

“我們在2005年開始啟動大規模推廣財務共享模式的時候，財務團隊的確出現了一定程度的人員流失。這個主要出現在最開始的一兩年里。我們后來專門對此做了深入的課題研究，總結出一整套的應對措施。后來在我們的財務云服務接管全球財經管理體系的時候，這個問題已經不是所謂的問題了，整個過程也都非常的順暢。不僅如此，在我們幫助很多客戶實施FSSC的時候，通過在技術上、組織變革上以及培訓上等多重的手段，普遍不會再出現我們當初啟動FSSC時候那種財務人員變動很大的情況了。”被譽為“國內財務共享第一人”的中興通訊副總裁陳虎對本刊表示道。

從我們對國內大量財務共享案例的跟蹤報道和研究過程中，不難發現，所謂FSSC帶來大裁員的真相是，在整個體系的財務作業模式發生全面變革的情況下，如何引領在浸淫舊模式多年的財務團隊及時跟上這種變化？

此外，如今的“大智移云”為代表的IT技術迭代之快之深，早已是10年前國內企業還在糾結于ERP的狀態不可同日而語，相當數量的行業領先企業，即便在沒有實施FSSC的狀態下，其財務團隊對新事物、新技術的接受與掌握程度，也遠較10年前好的太多。別忘了，目前大多數大型企業從事基礎財務工作的人員，其年齡段普遍在85后、90后乃至95后這樣一個狀態，他們對FSSC所普遍依托的“大智移云”不僅早有接觸，其代際文化本身也更具變革基因，學習能力也更強。“要多放手給年輕一代，他們的變革能力、創新能力都是超過我們的。”GE全球運營中心亞太區總經理李景濤也曾在本刊專訪中鮮明地表達出對年輕人的欣賞與支持。

所以FSSC所引發的有關裁員或者人才流失的問題，其本身在于如何激發團隊的變革能力和學習能力。

問題二、一次性投入要特別大嗎？

通常在企業重大問題決策中經常會面臨兩個問題，一個是“錢從哪兒來？”，另一個是“人往哪兒去？”。討論完FSSC實施中人的問題之后，勢必面臨整個項目資金投入的問題。

作為一個常態化的IT項目或者咨詢項目，建設過程中任何一次性投入的問題都是一目了然的。但FSSC恰恰不是這類的項目，它是一個標準的組織變革行動。所以，上述問題所涉及的只是這個組織變革行動的基礎投入成本。

一個好消息是，隨著IT技術的迭代升級，以及“大智移云”等應用場景與模式的快速變化，就整個FSSC建設所需的額外IT投入正在進入快速下降的通道之中。比如，原本在整個項目中占據一定成本比例的掃描設備，反而由于國內企業的后發優勢，在如今電子發票啟動與智能手機廣泛普及以及《會計法》面臨大修（對FSSC而言主要是涉及到作業憑證的全環節流轉應用存儲等）的前提下，掃描系統這塊投入的必要性也在快速降低。

“我們在共享上是走的完全獨立的路線，有了智能手機的拍照，我們根本就沒有上掃描系統。而且我們這幾年加大力度和各個第三方服務平臺對接，比如差旅使用攜程、日常交通使用滴滴等，極大地降低了費用票據量，而且我們在這部分用的也是一家叫“每刻”的第三方費控軟件平臺。這些舉措不僅降低了共享中心的建設成本，更重要的是使得我們日常的作業成本也得到了極大的優化。”大華股份CFO魏美鐘認為現在實施FSSC項目的綜合成本已經大大降低了。

從這個角度而言，傳統的參照財富500強模式的經典型FSSC的建設正在失去吸引力，對于營業規模在數十億元的民企集團來說，大華股份這種運用移動互聯網的開放性所帶來的SAAS應用紅利，的確可以使得原本是營業收入千億元企業集團的“豪華大餐”的FSSC，正在成為普惠至中型企業集團的“工作餐”，底層體系搭建的綜合成本最低甚至可以在百萬元這樣一個檔次。

當然，另一個具有挑戰性的消息是，基于組織變革的長期持續性投入更為關鍵。而且這種投入往往并不是可見的短期資金投入，而是業務流程的不斷迭代、外部應用的不斷關聯等等。換言之，基于“大智移云”的FSSC使得CFO走進了一個“看得見風景的房間”，持續學習與持續變革將是新一代財務組織的基本文化內核。

問題三、選址還那么重要嗎？

不可否認，選址曾經在國內企業建設FSSC的過程中占據著重要的決策系數。本刊也曾在多年前就此問題進行了選址攻略的研究性報道，當時我們得出的主要結論是，建設財務共享中心在選址上應充分考慮人力資源的可獲得性、交通的便捷性、當地IT環境的先進性以及當地稅收等監管環境的友好性等幾個關鍵因素。

然而時移世易，如今上述幾個因素都很難再對FSSC的選址上構成重大干擾。

首先從人力資源的可獲得性上來看，由于先行一步的眾多國內領先企業在建設財務共享過程中已經積累了一定的專業人才“礦藏”，而且這些人才來自五湖四海，在當下中國一線城市和部分熱點的二線城市居高不下的現實環境中，如果能在家鄉謀得一份既能發揮自身技能專長，又能避開過高的生活成本，何樂而不為？而因為能夠吸納這些能夠在FSSC運作中發揮關鍵角色的實戰人才，相應的基礎作業人員只要當地稍微具備一些教育資源即可。

其次，在國內高鐵行將完成“四縱四橫”的全面布局的背景下，越來越多的二線城市的交通輻射能力都得到了空前的提高。截至2015年年底，國內高鐵營業里程已經達到1.9萬公里，而根據今年發布的政府工作報告，到2020年高鐵營業里程達到3萬公里、覆蓋80%以上大城市。因此，交通的便捷性普遍得到了更好的保障，也越來越難以成為FSSC選址上的重大考量因素了。

第三，目前國內IT應用環境較之10年前已經完全不可同日而語。在數日前開幕的2016年中國國際信息通信展覽會上，工信部部長苗圩在致辭中指出，截止到2016年7月底，全國移動電話用戶總數達到13.04億戶。3G、4G用戶累計占比超過60%。其中，4G用戶總數達到6.46億戶。固定寬帶用戶總數達到2.82億戶，8Mbps及以上接入速率的寬帶用戶總數超過2.37億戶，占比84%。從這組數據上不難看出，當下中國互聯網基礎設施方面的進步的確非常明顯，一二線城市之間就IT硬件環境上的差距已經越來越小了，而方興未艾的移動互聯網應用的快速普及，更是給FSSC的快速部署和高效運營提供了強大的支撐。

第四，稅收等監管環境的“地方紅利”正在快速消退。由于財務共享中心在10年前的建設之初，對于當時國內稅收監管機構提出了一系列前所未有的挑戰。隨著時間的推移，以及相關實踐案例的累積，目前相當多數具有普遍性的問題已經得到了很好的解決，而不再需要所謂的“單獨溝通”。同時，根據2014年頒布的《國務院關于清理規范稅收等優惠政策的通知》，國內正在以前所未有的力度進行統一稅收政策制定權限的舉措。在稅收法定原則的框架下，各地區一律不得自行制定稅收優惠政策。因此這一因素也已經淡出選址攻略的考量范圍。

問題四、來自業務部門的阻力一定會很大嗎？

從FSSC建設的最常見的“扳機”式發起動機，無外乎壓縮成本和加強管控這兩大直接動因。通過本土企業10余年的從無到有、從理論到實踐的全面摸索，如今有關FSSC的軟硬知識無論是世界觀還是方法論都已日臻成熟。

以業內最早啟動FSSC的中興通訊為例，在長達十余年的建設、運營的過程中，陳虎等團隊骨干不僅出版了兩部堪稱填補國內空白的FSSC方面的大部頭專著，同時也不遺余力地在大量會議、論壇上向CFO們甚至FSSC行業的同道中人進行拓荒式的布道演講，此外中興財務云服務也承接外部企業的FSSC項目建設或相關咨詢方面的業務。就其對整個行業的推動而言，陳虎“共享服務第一人”的稱號的確是實至名歸。

在這些拓荒者理論和實踐的幫助之下，如今的FSSC在建設過程中對業務部門在心理層面和日常運營層面的沖擊多有各種成熟的預案應對，在很大程度上化解了業務部門的各種反彈。同時，隨著像我們《首席財務官》這樣專業媒體長期的宣講，加之經濟環境迫使越來越多的企業尋求精益化管理的轉型，這都使得目前本土企業的董事會、管理層或者老板對于財務體系建設重要性的認知遠超10年前。

上述的種種變化，都在很大程度上提升了CFO乃至整個財務體系的話語權。因此所帶來的影響力的此消彼長和管理層關注點的重點切換背景下，以及操作層面的水平與技巧的不斷提升，越來越多的FSSC建設并沒有遇到早前常見的業務部門強力反彈。應該說這也是一個階層和一個行業走向成熟的標志之一。

問題五、FSSC一定是低附加值的嗎？

應該說對FSSC在價值活動區間的定位，目前國內企業大多數仍然將其歸入低價值活動區間。但從我們的觀察來看，在三五年之后，這種定位必然要向更高的價值活動區間移動。

這主要源于全球領先企業對于共享服務概念的認知在不斷加深所致。就本刊第二期《共享服務》專刊有關GE全球運營中心的封面案例以及本期《共享服務》有關泛亞班拿全球商務服務共享中心的封面案例來看，共享服務對于業務體系的支撐作用在迅速的深化過程中，同時也悄然進入了大量高價值活動區間。比如，GE的司庫業務就已經歸入全球運營中心。而就在數年前，我們還認為司庫是財務體系從運營管理向價值創造躍遷的一個主要方向。再比如，大量的基礎管理會計分析功能也都普遍集中在運行良好的FSSC之中。

隨著“大智移云”在業務流上的廣泛應用，越來越多的基礎核算工作在業務端就可以得到完成，而且在第三方平臺的幫助下，作為FSSC平常處理最多的管理費用類票據量正在得到大幅度優化。魏美鐘表示，大華股份每月的交通費票據量高達3.5萬張，而接入滴滴的第三方平臺之后，每月只需一張統一的發票即可。因此，作業量的減化以及數據獲得性的優化，使得FSSC得以有余力完成更多初級以及中級的數據分析工作（這一變化帶來了一個意外的好處，即FSSC現有作業團隊贏得了一個遠勝當初定位的職業上升通道，進一步降低了人員的流失率）。從國內領先的FSSC案例中，我們大致可以判斷出其價值活動區間已經涵蓋了100%的基礎財務+50%甚至更多的業務財務領域。

顯然，這樣一個比例再籠統地將其歸為低附加值已經不合時宜了。從這個角度來說，只有深入業務一線的高級業務財務和管理層業務伙伴級的戰略財務是目前的FSSC無需切入的領域。