中成股份：內生動力推進財務共享

文/本刊記者　鄭　偉

中成股份：內生動力推進財務共享

文/本刊記者鄭偉

對大型集團企業來說，實施財務共享的重要性和難度不亞于一次大的管理變革。若要充分發揮出財務共享服務中心的作用，就應該將其當作一種長效機制來建立。

作為貫穿我國改革開放的主線，國企改革同時也是經濟體制改革的一個縮影，因而成為我國經濟發展的一大主題。從本質上說，國企改革就是要突破傳統的模式、體制和管理方式，探索出一條適應市場、激發活力、管理有效、監督到位的管理體制和經營機制。2014年7月，國資委啟動四項改革試點工作，國家開發投資公司（簡稱“國投”）被選定為改組國有資本投資公司試點。

國投所屬的二級公司中，中國成套設備進出口（集團）總公司（簡稱“中成集團”）擁有8家全資子公司、6家控股子公司（含一家A股上市公司和一家H股上市公司）、2家分公司。主營業務涵蓋三大領域：國際合作、境外糖業的投資與租賃經營以及符合國投公司發展戰略的國際市場開發業務。

2015年8月，中成集團根據自身改革和發展需要，實施了管理扁平化舉措。為避免職能管理重疊，提高管理效率，充分利用旗下A股上市公司——中成進出口股份有限公司（簡稱“中成股份”）事業部改制契機，將集團本部、糖業公司、地方企業等12家企業委托中成股份管理。此外，國投集團在制定五年財務規劃時，中成股份被確定為國投集團建立財務共享中心的試點單位。在集團組織架構和業務管理模式變革的大趨勢下，財務轉型成了中成集團暨中成股份改革的內在需求。

三分架構

中成股份財務總監張朋介紹，“為調整財務架構，提升管控水平，創造財務價值，實現財務轉型，中成股份建立了財務三分架構：戰略財務、業務財務和共享財務。”中成股份主要從事成套設備出口和工程承包、一般貿易、境外實業經營業務。成套設備出口和工程承包是中成股份的核心業務，涉及工業、農業、電力、交通、衛生、輕工等諸多領域，業務市場主要分布在亞、非、拉等發展中國家。隨著企業集團化及全球化經營形成日益復雜的業務和架構體系，財務轉型已經迫在眉睫。“為切實降低財務運行成本、提高財務工作效率，支持決策，防范風險，實現為企業創造價值的目標，國投集團按照 ‘小總部，大產業’原則，強化戰略管控、財務管控智能化，推進母子公司和各業務板塊為單位的財務共享中心建設工作，提升集團財務管控水平。”張朋介紹，隨著中成集團集中管理的推進，建立財務的三分架構就成為轉型的首項任務。

其中，在財務共享中心建設過程中，張朋全程參與并擔任主要負責人。在談到共享中心建設初衷時，張朋表示，“共享中心的建設是結合公司的特點和改革的需要進行的。公司成立以來，經過幾次較大變革，都是為了更加適應市場化需求。要按照現代企業管理的制度和要求，從人員、體系以及組織架構等方面進行全方位的變革。”事實上，作為一家成立了五十幾年的老國企，要邁出市場化改革這一步，難度是可想而知的。在國投集團的領導和推進下，中成股份邁出了財務改革轉型的第一步。

經過大量的外部調研和咨詢，以及對自身的梳理規范，中成股份最終確定了以財務共享作為整個財務管理的基礎，將公司整個財務管理體系和框架按照戰略財務、業務財務和共享財務這種三分的框架體系重新搭建。“把合并報表內的四十多家企業涉及的點，包括全球范圍內，主要以亞非拉國家和國內港口城市為主的點全部整合到框架內，建立起共享中心，推動業務財務的管理變革，同時建立戰略財務的整體統籌和安排。所以我們進行的財務轉型更多的是將共享財務作為其中的一個方面和一種手段，通過共享財務這種模式來建立財務三分的體系，最終實現財務的轉型。”張朋強調。

事實證明，共享中心的建設使財務流程得到完善，基礎進一步夯實。首先，財務共享中心的建立實現了跨地域、跨組織的集中共享。共享中心第一期涵蓋了中成集團本部、股份公司、大連、天津、上海、廣州、香港和澳門等公司京外、境外企業，覆蓋了銷售費用、管理費用、工程施工及地方公司主營業務成本等主要涉及資金事項。其次，統一了財務規范體系并夯實了財務基礎，實現了管理流程、業務流程和科目核算規則的標準化，為財務的共享集中奠定了基礎。第三，財務共享實現了對業務的預算、核算、決算、分析、考核的全過程閉環管理。第四，通過減少財務人員、引入服務外包等方式，降低了項目實施成本以及后續運營成本。最后，通過國投財務公司的資金集中管理，各分支機構僅保留基本戶和財務公司戶的形式，將全集團的資金全部納入共享中心，集中管理各分支機構的賬戶UKey，實現了資金支付的統一，從而嚴格控制住了資金風險。

先易后難

中成集團成立于1958年，是中國政府出于援外的需要按照周總理的指示由國務院批準設立的中央企業。自成立以來，以總包方的身份實施了自建國以來中國政府對外援助的1600多個項目中的1400多個項目。多年來，根據市場化需求的變化，中成集團也經過了幾次較大變革，按照現代企業管理制度和公司發展的需要，形成了中成集團目前包含國內一家上市公司（中成股份），一家香港上市公司（華聯國際），國內以天津、上海、大連、廣州、昆明等各大港口城市為主的倉儲和酒店經營，國外以加工制造類企業、項目辦事處和以EPC工程為主的子、分公司等各類經營實體近40余家。在此基礎上，中成集團在2009年整體并入國家開發投資公司后，于2013年再次進行業務整合，確立了三大經營板塊，其一是以中成股份為主體的EPC工程承包業務，作為國投在國外市場的經營和投資平臺，尋求基礎能源、化工以及輕工等領域的基礎設施建設和工程整改項目。其二是以華聯國際為平臺，以原糖和酒精的生產經營為主的生產制造加工業務，目前在海外共有八家工廠和九家農場。其三是國投集團賦予的投資功能，以國投集團為依托尋求海外綠地項目或并購項目進行實業投資。在確立了三大主業后，隨著近兩年國際糖市的變化，中成集團于2015年1月重新調整主營業務，基于國投大能源、大基礎、大健康的主要投資領域，對中成的資源和戰略進行整合調整，退出糖業業務板塊。“結合以EPC工程為主的國際合作和投資業務的重新歸類，打造國投集團海外實業投資和經營的平臺”。

這是個逐步推進的過程。同樣，中成財務共享中心的實施也遵循了“先易后難、逐步推進”的原則。從納入組織范圍進展來看，首先是將中成集團總部、股份公司、天津、上海、廣州、大連、香港、澳門等八家企業納入共享中心；第二步也是推進的核心環節，將埃塞分公司、俄羅斯分公司、巴巴多斯公司、牙買加公司、斯里蘭卡辦事處等數十家境外企業分支機構納入共享中心；最后是趨于全球一體化的財務共享中心。與此同時，中成股份在將業務納入財務共享中心的進程同樣分步實施。先是將費用業務和采購業務納入財務共享框架，初步形成以網上報銷為平臺的財務共享模式。核心步驟是將項目采購、稅收繳納、費用報銷等全部資金業務納入財務共享中心平臺處理，并通過資金預算、資金計劃、管理報告等手段對資金等業務進行全方位把控。最后再將收入成本結轉、固定資產折舊計提等非資金類財務核算及管理全部納入財務共享中心，最終實現財務共享覆蓋全部財務管理內容。

目前，中成股份的財務共享仍在不斷摸索、改革。“要實現預期目標，就要不斷嘗試新的改革方式和方法，不斷應對各種新興事務，這當中我們也吃了一些苦頭，走了一些彎路。”張朋坦言。“近十年，整個會計管理體系都處在不斷變化之中。會計核算要向管理會計靠近、轉型，但是真正管理會計的概念及實施落地依然沒有完全實現。中成股份作為央企改革的試點，同時結合國投改革的要求和自身的變化進行了財務共享服務的試點嘗試，借助財務三分的概念，把基礎工作放進共享中心，希望共享中心能夠創造更大的價值。”

從轉型到蛻變

對大型集團企業來說，實施財務共享的重要性和難度不亞于一次大的管理變革，要使傳統的財務管理職能與會計核算職能分離，而會計核算集中會破壞原有的財務組織結構。據張朋介紹，中成股份對于財務管理改革的初想是先建立一個會計核算工廠，把國投分布在全國各地的實業公司的基礎核算業務納入其中。中成股份通過這種重組改革，形成一個真正的會計核算中心。后來，在“會計工廠”這一概念提出來之后，在不斷的摸索和探索過程中發現，單獨的“會計工廠”不足以提升會計核算的價值創造力，以及與公司的整體發展方向和未來預期不完全一致。“我們當時提出的近期發展目標是資產過百億、年利潤過十億，年合同額過兩百億，但僅僅做一個‘會計工廠’是無法與這樣的目標相配比的，所以我們主動向前邁出一步，開始了共享服務中心的建設，隨后將共享服務中心與人員的變革調整相結合，最終形成今天的模式。”

在有了最初的念頭之后，中成股份結合自己對于財務共享中心的認識，先后對中工國際、中國鐵建、兵器工業、中興通訊和國投亞普等十幾家較早建立共享中心的集團公司進行調研，最終逐漸梳理出自己的思路，并建立起財務共享服務中心的雛形，形成了財務三分的概念，使之能夠與公司戰略相匹配，滿足工程發展和項目投資的戰略目標實現的需要。

“共享模式的建立并不是一步到位的，而是一個不斷調整過程。先在點上進行不斷的嘗試和探索，之后得出結論，最后歸納總結才形成了共享中心的概念。”中成股份在2014年啟動財務改革和轉型，于2015年4月正式提出建設共享中心的概念，后來又完善了核算要點和監督體系，再將預算與核算相結合，對138個流程進行了梳理，最終形成共享中心的基礎模型。

不得不說，財務三分理念對于原有的財務會計管理體系來說是一次顛覆性的改變。“把原來扁平化的管理模式變成模塊化的管理模式，對于操作的人員來講，無論是接受、理解，還是實施、探索都是一項很大的挑戰。另外，跨區域的集中和異地間的銜接，都需要不斷的摸索和嘗試。為了實現財務的集中管理，還要總部對管理人員和財務人員進行重新調配。這些都是建設過程中非常大的挑戰。”

經過一年多的建設與實施，財務共享建設成果初現。共享服務中心作為一個職能中心，其作用的發揮對于業務處理、后續保障以及監督實施都發揮著重要的保障作用，從而提升了財務管控能力。通過資金集中管控，由公司對各分支機構的資金進行集中調撥、集中支付和集中使用，減輕了地方公司的工作負擔，也更便于資金的集中管控。“集中管理的實現不但擴大了對資金的管控面，同時也實現了人員的減少、成本的節約，僅在第一階段就使八家公司的50多名財務人員減少為25名。”另外，共享中心使得管理從預算、核算、決算、分析、考核，再到預算全過程的閉環管理成為可能，再結合預算管控和考核，從而使公司內部管理體系得到進一步完善。“我們建設共享中心的目的是為了增強管控。管理的核心訴求解決了，成本的降低和管理的提升等其他訴求的滿足就順理成章了。”這就是張朋眼中的一個邏輯。

共享中心的建立是財務轉型的內在要求，企業若要充分發揮出財務共享服務中心的作用，就應該將其當作一種長效機制來建立。“未來我們會嘗試把財務共享中心獨立出來，按照企業模式進行運作，使之成為一個從外部看公司經濟活動的視角，把業務財務和戰略財務作為公司內部視角。通過內部視角和外部視角雙向審視公司業務，發現管控中存在的問題，真正推動管理的提升。”

企業建立財務共享服務中心的背后是大數據背景下財務轉型的一種需求。對于未來的可能，張朋描繪出一幅清晰的藍圖。“首先會繼續增加納入共享服務中心的業務范圍，把海外業務納進來，真正實現全球一體化管理。其次就是引入市場化機制，對實施效果進行考核和獎懲，促進質量的提升。第三，在管理成本降低之后，共享中心并沒有為戰略和業務上提供更多的服務和支持，因此，要增加財務的價值，提升財務的價值創造力，需要在業務財務和戰略財務方面多下功夫，但前提是把共享財務的基礎打牢。”