基于組織成長盲點的代工企業轉型升級研究

摘 要：在中國經濟進入新常態、勞動力價格持續上漲和貿易摩擦日趨頻繁的背景下，實現代工企業（OEM）的轉型升級，是當前需要迫切解決的問題之一。本土代工企業一直在進行學習，但很多企業依然陷入微笑曲線困境而且鮮有成功者。本文從組織成長盲點的角度出發，探討了代工企業轉型中組織成長盲點的定義及形成，并通過構建克服成長盲點的學習機制并結合富士康的案例分析進行研究，力圖為代工企業的轉型升級提供新的可供借鑒的思路和啟示。

關鍵詞：代工企業；成長盲點；轉型升級

一、引言

近年來，以代工模式嵌入全球價值鏈已成為我國沿海地區許多企業的發展模式。我國的代工企業經過在全球價值鏈的參與，在生產技術層面已經具有了一定的能力。目前被嵌入在俘獲型全球價值鏈中，處于被俘獲的地位。長期受制于國際大買家，企業只能按照訂貨商的要求來完善產品，對于產品市場環境并無太多了解。近年來，合俊、萬士達等大型代工企業的接連倒閉引起了業界的恐慌。隨著人民幣的升值，中國的勞動力價格在不斷攀升，加之國際大買家的持續壓榨讓代工企業難以為繼，轉型迫在眉睫。企業過去那種按訂單要求進行加工生產的模式對代工企業產生很大影響，使得代工企業在直接面對產品市場環境時不適應，轉型失敗。

從現有研究來看，有關代工企業升級影響因素的研究主要分為外部因素和內部因素。外部因素主要包括了價值鏈治理模式的差異，國內市場規模以及政策方面的因素。劉志彪（2005）指出，企業要實現從OEM向ODM和OBM的轉型，其需要不斷提高自身的創造創新能力、學習能力以及組織積累能力，更需要社會和政府的幫助，社會和政府可以為較好地企業提供良好的市場環境以及基礎設施，建立有利企業發展的制度條件，培植品牌企業所需要的文化自信心。瞿宛文（2007）、劉志彪（2008）等指出市場環境、地方政策以及合作關系等制度環境對OEM企業升級戰略選擇影響很大。張國勝（2010）認為代工企業進行內部升級的關鍵在于有效利用本土市場規模的比較優勢，發展其技術創新能力，由專門進行代工生產過渡到產品設計和代工生產同時兼顧，最終實現獨立品牌或進行跨產業代工。內部因素主要包括了企業的技術能力，生產能力，企業家精神以及企業文化等等。Hobday（1995）等認為代工過程中學習到的先進技術與管理知識有助于代工企業的轉型與升級。Lee和Chen（2000）認為影響代工企業轉型升級的主要因素有：企業的技術能力包括企業的產品設計能力、流程和模塊化能力，企業的營銷能力，包括企業對市場的熟悉程度、品牌運作經驗等。瞿宛文（2007）、劉志彪（2008）等認為生產制造能力、企業家精神、創新技術能力、資本能力、創新人才、營銷能力的提升可以促進代工企業從OEM到ODM再到OBM的演進升級。在前面理論的基礎上，一些學者結合案例研究，進一步探索了不同企業轉型升級過程中的影響因素。毛蘊詩等人（2009）通過對東菱凱琴和佳士科技兩家企業進行比較分析后得出，對OEM企業升級戰略選擇有巨大影響的因素是制度環境，而真正決定OEM企業的升級戰略的是企業能力，這里所說的企業能力是基于“適應性學習”的。第二，組織資源與能力也是影響OEM企業升級的重要因素。楊桂菊（2010）首先構建了關于代工企業轉型升級的理論模型，并通過案例分析比較了萬向集團、格蘭仕以及捷安特三家企業在OEM，ODM和OBM三個階段所擁有的核心能力、企業升級存在的問題以及相關升級戰略，發現中小企業通過合作研發可以有效突破OEM發展階段的障礙，其次，高層領導的企業家精神是實現企業從ODM到OBM轉型的關鍵因素，而建立自有品牌是企業從OBM到IBM階段的有效途徑。劉海建（2014）認為，代工企業轉型失敗是由于一些不成功的企業雖然試圖學習但不會學習。對于這種學習失效的現象，他認為本質問題在于組織效率與適應的矛盾，使得代工企業在成長的過程中形成了盲點而影響了轉型升級。

我們可以看到，在以上的文獻中，代工企業轉型升級的影響因素多種多樣，比較豐富。但仍可發現，從企業自身組織能力角度進行分析的還較少。大部分研究了關注到了企業轉型升級中的技術、市場、制度、環境甚至企業文化企業家精神等因素，但對于企業自身組織學習失效等方面的研究甚少。而目前，從一些代工企業來看，正是由于自身的適應性弱，學習失效導致其轉型失敗最終倒閉。因此，本文在前面研究的基礎上從組織成長盲點出發，分析代工企業轉型成長盲點的形成，并構建代工企業轉型成長的學習機制，并通過案例分析進行研究，力圖為代工企業的轉型升級提供新的可供借鑒的思路和啟示。

二、代工企業轉型成長盲點的形成

1.企業成長盲點的定義

盲點一詞來自生理學，表示視網膜上無感光細胞的部位。引申到現實中，盲點主要指主體的認知以及各種信息的處理、并由此導致主體的行為和客觀實際不符合的一種表現，它是對經驗的某些方面的否認和忽視。同樣在企業成長的過程中，存在一些企業忽視掉的問題導致企業轉型困難甚至失敗。當組織自身認知能力出現局限時，決策者可能會對其所擁有的信息和知識堅信不疑，即使這些知識并不準確，這個時候往往容易產生盲點。

2.代工企業成長盲點的形成

從企業成長盲點的定義可以看出，代工企業成長中受認知能力局限可能產生盲點。具體來看，代工企業成長盲點的形成主要基于以下三個原因。

（1）組織目標不一致

一般企業管理中會有兩個目標，一個是正確地做事，即要有效率；一個是做正確的事，即要適應環境的變化，去做正確的事情。在現實中，兩個目標之間往往存在悖論，即效率和適應之間存在矛盾：效率更高的組織擁有更低的適應能力以及相對較高的死亡能力。例如，企業這種商業組織遠比高校這種事業單位效率高，但經過漫長的時間，高校往往比企業更容易生存下來。這正是由于二者對自身所處環境的適應能力不一樣。企業往往由于市場的壓力，會把多數資源投放到集中的區域，因此新技術或新制度的產生，并不能給企業帶來革新，相反企業的舊經營模式會成為企業轉型途中的障礙，造成束縛。而大學這種組織內部會存在分派，組織之間由于利益的不同很難達成共識，受各自利益趨勢，效率必然低下。但換個角度思考，正是這種多元模式卻使大學這種組織的適應能力得到增強，使得大學得以長久存在。

在現實環境中，代工企業在發展初期不會去考慮正確地做事，它更注重效率的提升。這與代工企業的特點緊密相關。一般來說，在發展初期，企業從事代工的戰略意圖僅是利用勞動力低成本的優勢、賺取加工利潤，它們的目標是達到跨國公司基本要求，因此它們只會注重生產組織效率的提升。從短期來看，這樣做會使企業獲得更多的利潤，企業發展會比較快，但是當企業真正發展壯大，其會越來越依賴原有的模式，也很難改變原來的舊模式一旦環境發生變化，企業由于不適應，便會導致企業迷失下一步的發展方向。

（2）企業路徑依賴導致的認知偏差

中國的代工企業在全球價值鏈中往往處于價值鏈的低端，在一定程度上受到俘獲型治理機制的束縛，具體來看，跨國公司希望代工企業能夠改進自身的工藝和產品，也就是從OEM升級到ODM，但當代工企業的研發能力、品牌銷售能力開始提升，跨國公司將不惜一切手段進行阻撓，使代工企業喪失掌握核心技術的能力和開拓自有品牌的動力。久而久之，代工企業只能按照跨國公司的指令做事情，只有這樣代工企業才能發展穩定，不至于倒閉。長期的生產環境造成了企業的路徑依賴，使得企業在生產經營過程中陷入到當前的環境中，不愿改變甚至過度自信。當外界環境產生沖擊時，企業由于這種路徑依賴導致其認知出現偏差，組織內部的管理失靈，組織對于危機失去感知能力，最終導致組織失敗。

（3）學習失效

組織的學習模式從學習的方向來看，分為外驅式學習和內省式學習。外驅式學習是指企業基于生存壓力，能夠憑借創業精神而實現發展壯大，此時組織學習的推動方向是從上往下式的。而內省式學習則強調雖然組織過去很成功，但由于環境的復雜多變，企業組織本身仍然是非常脆弱的，企業必須要承認這一點。內省式學習的動力來自于組織內部對于學習的興趣和追求，完全來自組織的全員自發參與，因此是一種自下而上式的學習方式。組織學習模式從學習方式上可以分為探索式學習和利用式學習。探索式學習是指代工企業不盲目崇拜權威，主動地探索產品前沿知識。而利用式學習是指企業遵循引進—消化—吸收的路徑自如地利用外界知識進行學習。

從前面的分析可知，效率和適應的悖論使得企業更加注重效率的提升，即代工企業一直在向發包商積極學習先進的生產技術等有利于企業效益提升的內容，即外驅式學習，而沒有注重內省式學習。有時候組織自以為自己在不斷學習但學習效果卻并不理想，甚至效果與目標相悖。學習方式方面，企業受制于巨頭企業，主要進行的是利用式學習。一旦發包商進行技術封鎖或壟斷，代工企業將面臨倒閉。

三、克服代工企業轉型成長盲點的學習機制

代工企業轉型升級中存在的盲點歸根到底是由于學習失效造成的。因此，如何構建一個有效的學習機制是代工企業迫切需要解決的問題。

1.克服盲點的學習機制

代工企業要想成功轉型，需要轉變自身的學習模式，從外驅式學習向內省式學習過渡，從單一的利用式學習或探索式學習向兩種學習并重轉變。

（1）從外驅式學習向內省式學習的轉變

Chesbrough指出企業取得成功是由于其能夠正確運用企業的內外部知識，并以創造性的方式得到新的服務新的產品，與外驅式學習相比，內省式學習與外趨式學習相比具有更廣泛更深層的意義。公司的領導作為上級更應該為成員提供有效學習平臺，組織成員在學習觀念上也有從被動學習變為主動學習。

（2）從單一利用式或探索是學習向兩者均衡的學習方式轉變

在學習方向上，要由單一的探索式或利用式學習機制轉化為兩者兼有的雙元學習機制。單一探索式學習會使得資源利用率較低，效率難以保障，而單一的利用式學習是組織缺乏創新，在新信息的獲取方面也較為滯后。但雙元化的學習能夠結合二者的優勢。單一式學習雖然容易，要求企業發展一種能力，但這樣導致組織思維單一，環境適應性差，導致資源的無效使用或者資源使用不合理，但同時具備兩種能力會解決以上問題，使得企業能夠合理利用現有資源創造出更多的價值。

2.理論框架的構建

基于以上的分析，我們可以構建出代工企業轉型升級的理論框架圖，代工企業發展初期，由于技術水平的落后，效率低下，其通過向跨國公司學習，技術水平有了提高，生產效率上升，訂單增多，逐步得到發展。然而，隨著國內外環境發生變化，代工企業發展面臨新的沖擊，代工企業無法適應外界環境變化，產生盲點。最終，通過內省式學習以及利用式和探索式相結合的雙元學習度過難關，實現了轉型升級。

四、案例分析——富士康的轉型之路

富士康原名是鴻海塑料企業有限公司，創建于1974年，主要業務是國外塑料零部件加工。1985年鴻海公司創立“FOXCONN”品牌，開始進入個人電腦連接器進行代工。2005年，富士康成為了全球第一大手機代工廠，并進入汽車業，成為從事通訊、電腦、消費電子、汽車零部件、數位內容、通路等6C產業的高新科技企業。

富士康作為大型代工廠，其快速成長一方面是由于國內社會環境為其創造了有利的條件，另一方面也和企業經營創新和技術創新密不可分。富士康在發展過程中一直注重技術創新戰略與技術升級。其通過外驅式學習提升了自身的效率和技術水平，1983年企業花費高價從日本購買先進設備，并不斷擴大企業產能。2004年7月在臺灣建立全球研發中心，并開始加大研發投入，多投了30億元進專門用于技術創新。富士康由此掌握了若干核心技術，專利數量11年間增長了118倍。這些技術層面的能力為富士康的轉型升級提供了保障。

然而，先進的技術水平以及管理經驗并沒有讓富士康越走越順路。近年來，一方面，代工企業面臨巨大挑戰，生產成本上升，自身議價能力不足，另一方面，代工企業為了適應市場變化，必須加大投入，兩個方面共同施壓，使代工企業很難獲取穩定的利潤。客戶和代工企業之間形成了鮮明的對比。2014年，“富士康轉型未成重回代工老路，生產八成iPhone6”的新聞吸引了不少關注。富士康在轉型過程中的確做了不少嘗試。

2012年6月，富士康CEO郭臺銘對外宣布，富士康進入機器人領域，其將在工廠部署100萬臺機器人，取代工人。目前該項目面臨成本過高的問題。2010年11月4日，富士康與麥德龍旗下歐洲電器零售商巨頭Media-Saturn合作開設中國第一家萬得城門店。兩年不到便倒閉關門，虧損4億。其他一些嘗試包括“萬馬奔騰”電器超市，整機品牌“睿俠”電視，賽博數碼廣場“飛虎樂購”網站，切入手機產品等等。

富士康的轉型嘗試都基本以失敗告終。富士康在轉型過程中的盲點體現在三個方面，一是在效率與適應這兩個目標中，富士康目前選擇的是效率，使其對于環境的應變能力變弱。二是長期的代工造成了富士康的路徑依賴，企業自身的自我強化也造成了認知偏差。三是從學習模式來看，富士康一直處于外驅式學習的模式，沒有從自身出發，反省自身存在的問題，面對環境的變化，其無法應對。議價能力的缺失以及品牌能力和中間控制能力的缺失為其發展帶來了嚴峻的考驗。

五、結語

以富士康為典型代表的代工企業面臨企業盈利能力和相對競爭優勢下降等諸多挑戰。本文從組織成長盲點的角度出發，探討了代工企業轉型中組織成長盲點的定義及形成，并通過構建克服成長盲點的學習機制。處在全球化的發展進程中，代工企業一方面要依托跨國公司進行知識轉移的平臺、利用多種知識擴散機制來充實和豐富自身的知識，另一方面更要通過內省式學習來承認過去的失敗，一切都從零開始，承認自身的脆弱性，足夠謙卑。此外，除了向他人學習的利用式學習以外，代工企業也要學會自身進行探索式學習，不盲目崇拜權威，主動地探索產品前沿知識，最終達到探索式學習和利用式學習相平衡的模式。

參考文獻：

[1]Hobday，M.1995.Innovation in East Asia：The Challenge to Japan， Chentenham，UK： Edward Elgar Publishing.

[2]毛蘊詩，姜岳新，莫偉杰.制度環境、企業能力與OEM企業升級戰略——東菱凱琴與佳士科技的比較案例研究[J].管理世界，2009，06：135-145+157.

[3]楊桂菊.代工企業轉型升級的運作理念與資源整合：本土案例[J].改革，2012，10：106-115.

[4]劉海建.學習失效、組織成長盲點與代工企業轉型升級研究[J].中國科技論壇，2014，08：92-96.

作者簡介：郭曉榮（1992- ），女，漢族，山西臨汾人，西北工業大學人文與經法學院碩士研究生，研究方向：國際貿易