透過樂視，看組織演變

彭劍鋒

編者按

當今，企業經營與管理的外部環境在急劇變化，不確定性因素持續疊加，企業管理的復雜性及急迫性顯得比以往更為突出，而此時，更需要重新厘清人與組織的關系，依此重構秩序、流程和制度。

企業的調整或重建，無論稱為組織變革，還是組織進化，都是一個有生有滅、有破有立的緩慢過程，都會涉及對既定秩序和現有規則的破壞，設定新規則新秩序。這其中可能很殘酷，也可能很溫情。適者生存，組織變革及其衍生出來的管理命題都是與時代的相適應，而貫穿過去、現在和未來的主線則是人在組織中的定位和角色的不斷變化。

組織變革的背景

在互聯網時代，組織變革的背景包括以下幾個方面：

第一，從企業組織的角度來講，組織的方向和目的發生了變化。隨著企業規模不斷增長，有些企業甚至在向千億級邁進，其目的和方向都相應地發生了改變——過去企業的目的是求生存，現在是求持續發展；企業的方向發生了變化，過去是單一地追求規模，現在是追求有效成長。當企業的目的和方向發生變化后，組織方式自然也會發生變化。

第二，在互聯網時代，組織和人之間的關系發生了改變。互聯網使得人與人之間的鏈接關系發生了變化，基于分工的協同關系也隨之發生了革命性的變化。

第三，組織的契約關系發生了變化。人力資本日漸強勢，可以和貨幣資本分庭抗禮，開始有能力爭奪話語權。所以，勢均力敵的人力資本和貨幣資本的矛盾就浮出了水面。近段時間甚囂塵上的“萬寶之爭”就是此類情況的典型案例。當矛盾赤裸裸地暴露出來，也就到了人力資本和貨幣資本需要重構契約和規則的時候。這樣才能打破舊有的桎梏，構建新的秩序，從而保證企業的持續發展。

第四，組織方式和組織形態發生了變化。過去組織是金字塔式的結構，現在因為有了移動互聯網，組織完全可以扁平化、可以倒三角，也完全可以是網狀結構的。所以平臺化組織、自組織、無邊界組織、生態組織等組織形成應運而生。包括樂視在內的一些新型企業就提出，要重新定義企業，重新定義組織。大家說樂視是一個什么組織？樂視的一位副總曾講到，應該重新定義企業，現在不叫企業組織了，而是企業生態。樂視的核心能力是內容+客戶，但它并不是按傳統企業以核心能力去生產產品，實現贏利，而是把核心能力作為生態的一個有機部分，制定規則，讓所有人參與到它的產業生態中，大家聚合資源、共享資源，各賺各的錢。

比如，樂視的電視已經做到國內第一，創維的老總覺得傳統企業的家電模式很快就會被樂視顛覆，現在樂視馬上要做新能源汽車了，從軟件到硬件，再到智能化，樂視似乎什么都能做，所以很難界定樂視是一個什么樣的企業組織了。

第五，組織結構和組織運行機制的變化。組織形態的變化帶來組織結構和組織運行機制的變化，過去組織結構基于分工，現在的組織結構基于客戶價值，所以組織運行的機制，即責、權、利機制也發生了變化。科層制的責權利體系是層層分解、層層授權，根據崗位和能力的利益分配關系，現在責權利體系是怎么樣的呢？在樂視的生態里它叫共擔責任，共享權力，共享價值，它不叫共享利益，而是稱為共享價值——在樂視的產業生態中，你可以和別人合作賺錢，也可以由你主導，每個人都創造價值，你拿走你創造的價值盈余，而不是由樂視來分配利益，所以樂視的生態不是利益共同體，而是價值共享體。這種理念跟傳統企業所講的利益共同體就不同了，組織變成了一個價值共創共享平臺。

組織要素的變化

結合樂視的案例會發現，在互聯網時代，決定組織的幾個要素的確在發生變化：

第一個是價值重構，包括產業鏈的垂直整合、跨產業鏈的價值重構、用戶對消費的價值重構等等。比如，樂視的粉絲會為了追捧樂視拍的電視劇而去買樂視電視和相關產品。樂視也會和其他企業一起共同開發粉絲的需求（不僅是在娛樂方面），為粉絲客戶創造價值。樂視可以說已經是一個基于客戶價值形成的價值創造生態系統。組織就從過去所說的“基于特定的目的和契約人的集合”變成了“基于特定目的和契約的價值創造體”，因為生態組織的大家不一定是共同的目的，可能是各有各的目的，各有各的利益追求，但卻又都是在這個生態系統里。

第二個是共享經濟。從經濟與資源的共享，到能力的共享、資本的共享，直到價值共享。互聯網使得企業打破地域、組織、資源、業務、人才邊界，實現無限鏈接和共享。

第三個是生態系統。當互聯網對傳統的組織及企業定義提出挑戰時，樂視試圖重新定義企業和組織——樂視搭起了一個平臺，聚合了很多不同類型的企業，形成了所謂的產業生態。在這個平臺上，企業只需要具備共享和讓利的心態，就能在里面創造價值、分享價值。這種形態顛覆了組織的經典定義，也顛覆組織與人的關系，現在提出人才不是獨享而是共享。

傳統觀念認為，戰略決定組織，而當像樂視這樣由客戶決定組織，有什么樣的客戶決定形成什么樣的產業生態，進而決定打造什么樣的組織時，組織的運行機制、權責體系、價值創造共享、能力要求就都與原來不一樣了。比如，樂視提出的領導者能力五要素，他們稱為“生態領導力”。

一是戰略力。“用未來定義未來，用未來定義現在”，這是對高層管理者的要求，即要求高層管理者脫離原有的繼承思維，有用未來定義未來，用未來定義現在的戰略能力。

二是組織力。根據戰略目標設計構建相應的組織及其運營方式。

三是執行力。具體內容稱為“四快”，包括快速決策、快速行動、快速試錯、快速迭代。

四是強調現在的干部要定期反思，定期尋求反饋，保持持續的學習心態。萬科之所以出事，就是他們沒有意識到企業環境已經發生變化了。

五是以變應變，勇于自我突破，走出舒適區，實現自我凈化。樂視的生態領導力五要素完全是與時俱進的，充分體現了組織能力發生變化時對人的要求的不同。

雖然樂視的這種模式還有待考察，但是無論如何，這種模式體現了互聯網時代人與人之間的鏈接和生態的變化，也改變了組織的運行機制，打破了組織的邊界。

組織的十個動向

結合包括平臺型組織、生態型組織等組織形態的出現，我們的確需要對兩個大的命題進行深入的思考和討論：第一，組織到底發生了什么變化？第二，在變化過程中，傳統企業哪些方面是不變的？

在組織變革的過程中，一些問題猶如冰山一角，可能只是初露端倪，我們卻不能因此而忽視掉那些即將到來的變化，錯失轉型發展的機遇。依據這兩年對互聯網時代企業組織的觀察，我認為以下這些變化應該被中國企業所關注：

第一，組織的概念需要重新定義。經典的組織定義是，“組織是基于特定目的和契約的人的集合”，但在互聯網時代，組織不僅僅是一種人的集合，還是一種資源的鏈接。比如優步的模式，依靠互聯網，不需要把人集合到一起，也不需要共同的工作場地，就把幾萬人鏈接在一起，把閑置的資源鏈接在一起了。而且，“集合”的概念也發生了改變，可以稱為“聚合”。聚合產業生態，人們以“合伙人”的形式進行合作。所以，組織是否可定義為“基于一定目的和契約的人的鏈接與聚合”呢？

第二，組織是會進化的生命體。組織像一個生命體，一旦形成，就會有它成長、演進、發展的內在邏輯，并不完全依據某個人的意志而改變，它會不斷根據外部環境的變化而演進，不斷進行自我革命和進化。在這個過程中，組織和人的關系也在進化。

第三，組織邊界模糊化。互聯網時代組織不再是一個孤島，原來的邊界定義被打破，人和人不再需要集合在一起，在特定的場地從事特定的業務，用串聯的方式在內部運行及和外部發生聯系。而現在，由于移動互聯網，串聯與并聯共存，由生產鏈變成價值網，所以組織既有邊界，也無邊界，邊界變得模糊且不那么重要了。

第四，組織進入灰度狀態。組織和人之間的關系開始走向了混沌關系，即所謂的灰度狀態。在傳統工業文明時期，組織定義是基于嚴格的、明確的分工，強調自上而下的命令的重要性，是偏向穩定的黑白狀態。而在互聯網時代，組織要求更有生命力，更具創新性，所以從強調自下而上轉變為強調自主性、注重自下而上的變革，但原來的分工體系也并未完全喪失作用，而是與新生部分并存，由此整個組織也進入一種混沌的灰度狀態。

第五，客戶決定組織。究竟是什么決定組織？戰略決定組織，規模決定組織，企業的生命周期決定組織，這些看法在過去和現在都是對的，但我認為，未來將是客戶決定組織。在某種意義上說，戰略和客戶是同一概念。華為提出面向客戶的組織，其實就是基于戰略，因為現在所有的戰略都是基于客戶。過去叫基于產業的戰略，現在是基于客戶的戰略。

第六，組織結構由商業模式決定。什么是商業模式？我認為就是客戶價值創造方式。現在的很多戰略選擇不是產業選擇，而更需要基于商業模式的選擇，因為產業邊界變得模糊了，或者說已經無邊界了，所以現在應該重新定義戰略。戰略的核心是基于商業模式，商業模式基于核心能力。同樣是農業企業，溫氏依靠商業模式和核心能力就能賺錢，溫氏在一二十年純利潤都在15%-20%，跑贏了高科技企業。再如，樂視和優步也是兩種不同的商業模式。商業模式決定著組織的結構，決定著組織的形態。當商業模式發生改變的時候，能力也就發生了改變，組織結構隨之發生改變。總之，戰略回歸到商業模式，而商業模式圍繞著客戶進行，華為就在基于客戶的組織模式再造。

第七，組織關系從強關系走向了柔性關系。人與人之間的關系也就是組織關系。組織首先是一種關系，這種關系靠什么來鏈接的？我認為，它依靠價值平衡。最近的“寶萬之爭”說明，當資本和知本雙方劍拔弩張的時候，矛盾凸顯，引發爭鳴和討論、談判，從而制定新的游戲規則。但在此過程中，雙方的力量最好能保持勢均力敵，任何一方都不能擁有壓倒性優勢，只有在這種情況下，雙方才有回到談判桌上談規則的可能。過去誰擁有資本誰就是老大，誰說話就算數，“資本的意志永遠是對的，如有異議，請參考第一條”這就是資本的強勢地位。所以我們說過去的組織關系是一種強組織關系，但現在，組織關系從強關系走向了柔性關系，走向了相關利益者的價值平衡關系。

第八，組織的目標是最大化利用資源。活力與效率是組織的永恒命題，任何一種形態的組織都不能沒有活力與效率，而分享經濟的本質就是提高效率，它把零碎的資源通過互聯網鏈接在一起，提高資源的使用效率和精準配置。互聯網使得生產力和消費者之間能實現精準配置，資源被極大地利用，人的能力也被極大地放大。

第九，組織與人的關系要重新定義和構建。過去強調組織與人的契約關系，即雇用與被雇用的契約關系，而現在更強調心理契約，所謂“道不同不相為謀”，人與組織更多時侯是因為有一致的目的和共同認可的價值觀才走到一起的，人不再是完全依附于組織，也需要在與企業一起創造客戶價值的同時，分享價值，這就使得組織與人需要構建一種新型的共創共享關系，組織的責權利能機制相應也需要重新確立。

第十，組織對于人才從所有權過渡到了使用權。過去人才作為一種資源歸組織所有，但現在情況已經發生了變化。組織成為了生態圈中的一個環節，每個人都在創造自己的價值，都是增量。價值創造要以增量帶存量，每個人都在分享增量而不是存量，這就是所謂的合伙人制度。合伙人制度的核心就是只分享增量，不分享存量。

責編/寇斌