U時慧

簡約之美

改變員工行為的基礎是把獎勵和他們的表現聯系起來，并使這些聯系公開透明。然而，太多的公司像懦夫一樣做不好獎勵和表現的聯系。

——拉姆·查蘭

一個好的管理者并不試圖消除沖突，他會努力不讓沖突消耗員工的精力。如果你是老板，當你錯的時候，你的員工敢于公開反駁你，這才是健康的管理。

——羅伯特·湯森

能夠執行，是一個特殊和獨特的技能。它意味著你知道如何把決定付諸行動，并將其推進直到完成。盡管中間會有攔阻、混亂或意想不到的障礙，但任何高效執行的人都知道，最后的結果就是“贏”。

——杰克·韋爾奇

作為經理或主管，你要清楚你首要的工作是通過其他人來完成你的事情，你需要對管理負責，而不是親自去執行每一項任務。

——瑪麗·安·阿利森

有目標的經理人和其他經理人最大的區別就是，他們拒絕讓別人或組織約束設置議程。其他經理人易受老板、同級等外力的限制，當他們做決定時，會把所有外部因素考慮進去。而有目標的經理人首先決定自己要達到的目標，然后努力管理工作和外部環境，比如開發資源、建立網絡、研磨技能等，系統地擴展自己的行為自由，并培養具體的技能以擴大他們的選擇和行動能力。他們的個人意志力能夠控制外部環境，正因如此，有目標的經理人可以做出大膽的長期規劃，并堅持到底。

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洞察之眼

馬修·利伯曼：績效工資是非常糟糕的投資策略

目前，績效工資仍是占據主導地位的工資模式，但事實上，績效工資通常只能帶來非常有限的績效改進，甚至根本不能帶來績效改進。我們發現了更好的方法。

神經領導力研究所主任大衛·洛克提出了“圍巾”模型（SCARF），即由地位（status）、確定性（certainty）、自主性（autonomy）、關聯性（relatedness）以及公平（fairness）5個單詞的首字母組成，它們共同構成了行為的非金錢動力。他指出，企業如果能把“社會”因素很好地納入工作場所，就能夠創造出一個更好的工作環境，員工的敬業精神和工作效率也會出現飛躍性的提升。

以“地位”這一非貨幣激勵手段為例，大量證據表明，人們之所以渴望一定的社會地位，是因為它會帶來別人的尊重。認可是一種免費且可再生的資源，但是很多大企業寧愿發放巨額獎金，也不愿意給予員工應得的認可。

長期以來，人們認為員工的生產效率取決于他的聰明才智和努力程度，這種認識掩蓋了一個事實，即一個人只有通過與群體內的其他人的關聯得到強化時，他的智慧才能得到充分發揮。從根本上說，關聯性就是互聯網的原型，可以把不同人的智慧連接起來，完成單憑個人智慧不可能完成的工作。

與績效工資相比，增強地位、社會連接和公平這些因素的成本很低，但對提高工作績效卻非常有效。

董明珠：領導者的柔情離不開責任

首先要明白，寬松不等于放縱。真正的民主并不是沒有約束。沒有制度的最大受害者是好人。一旦把紅綠燈拿掉，壞人全往前躥，好人就要倒霉。所以一定要有鐵的制度。

其次是能夠把團隊帶好。改變團隊的習慣思維和行為模式要靠企業文化。什么樣的企業文化決定了什么樣的行為。格力有一個擦車工的宣傳片，說的是他就專心練擦車，練到擦車就像玩魔術一樣。這種文化讓員工務實地去做好自己的每一件事，對企業有一份責任和擔當。文化需要一個沉淀積累的過程，在這個過程中，領導者一定要無私，無欲則剛。

再次，不要制造復雜。在德國，一個國家部級干部遲到了幾分鐘，他快步跑過來說，對不起，我遲到了，因為火車晚了。問題講完了，就干正事，這么簡單。復雜的問題應該簡單化，簡單的問題更應該簡單化。

最后，什么是領導者的柔情？我認為，真正的柔情是批評。拍拍員工的肩膀說“你不錯啊”，這不是我擅長的。我看到問題并且告訴了你，這是真正的柔情?？吹侥愠隽藛栴}，還裝作沒看到，作為一個領導者，這是不負責任的行為。

馬光遠：傅園慧因“稀缺”而走紅

據保守估計，傅園慧接受采訪的視頻播放量超過了3100萬次，她的微博粉絲暴漲至175萬。她紅得徹底，紅得純粹，紅得迅雷不及掩耳。原因很簡單，因為她說的是真話。

從經濟學的角度分析，傅園慧“火”于稀缺?！跋∪薄笔墙洕鷮W一切思維的出發點和本源，一切稀缺的資源都有價值，稀缺程度越高，價值越大。在奧運會這種重要場合接受采訪，固定的套路是感謝國家，感謝教練，感謝全國人民，感謝父母。而且一定會表示，下一場會更加努力云云。對照“標準答案”，傅園慧的回答錯得離譜，但所有的回答又都發自她的內心和本真。這對習慣于說話留七分的中國人來說具有極大的稀缺性。從交易成本而言，傅園慧說話的方式交易成本是最低的，沒有繞彎子，幾乎沒有任何加工就出來了。

在這個時代，絕大多數國人太精明，像傅園慧這樣口無遮攔，完全本真的孩子估計也是千年出其一的奇葩，她不火才怪。

最后需要提示一下風險：如果你不是傅園慧，模仿傅園慧的說話方式會很危險，特別是在單位里給領導提意見的時候，還是記住要說：領導，你最大的缺點就是不注意愛惜自己的身體！

策之以道

領導者最重要的兩個特質，一是解決問題（教練），二是戰略執行（前瞻性的戰略思考）。領導者通常是善于做事的人，但問題在于，本屬于員工的事情，領導者卻替他們解決了，員工就會繼續回來找領導者來解決問題。這使得企業無法規?；?。領導者需要教員工去解決問題，去培養更多的教練解決問題，自己則留出足夠的時間思考戰略。這才是真正的規?；?/p>

——LinkedIn總裁杰夫·韋納

很多大企業轉型為什么那么難？千萬不要以為這些企業沒有看到技術變化，他們針對技術的變化也進行了很多布局，但是原來的利益太大了，他們不肯堅決地轉型。所以，任何企業的創新和創造一定要有歸零心態。面對每天都在變化的市場，企業家要始終保持創業的狀態，不要被過往的經驗束縛住，堅持價值投資，堅持基本面分析，擁有一顆歸零的心。

——復星集團CEO郭廣昌

好人和壞人的回報，福利曲線不同。比如偷竊、打劫，錢一下子就進了口袋，但不能重復地做壞事；打工賺錢鏈條很長，但堅持下去，20年賺的錢肯定比打劫多。違背誠實的事情絕對不能做。企業也是一樣。在管理公司時，領導者每天都面臨著究竟是誠信、追求長遠利益，還是狡詐虛偽、獲得眼前利益的抉擇。這是博弈模型，在年輕的時候要想清楚，否則一生都會苦惱。

——馮侖

專注、開放的心態是成功的必要特質。一家公司的成功永遠不只是錢或資源夠不夠的問題，關鍵的還是團隊精神。傳統行業會有資金密集型扭轉的機會，但移動互聯網市場不靠拼錢、拼流量，更多是拼團隊、拼使命感和危機感。一切取決于你能不能做出精品，是不是做得最好。資源只是加法，產品力才是王道。十個都弱不如一個很強。行動要專注，做不好就要砍掉，關停并轉。

——馬化騰

說之以理

死海效應

死海效應就是指好員工像死海的水一樣蒸發掉，企業的環境因此變得更糟，導致員工想在其中立足更加不容易。

公司發展到一定階段，能力強的員工容易離職，能力差的員工傾向于留著不走。這是因為，真正的人才通常無法忍受頻繁出現的愚蠢行為和職場問題，而這些往往又是大企業必然存在的問題。由于真正的人才總有可能獲得其他機會，因此他們也更容易離職。

上述效應出現在不同公司、不同部門。真正有才華的員工離開，平庸者卻留下來，這已違背了企業“淘汰低才低效人員，引進高才高效人員”的用人初衷。而且，死海效應還有自我強化功能：一個部門越是差勁，它就越難吸引到高才高效的員工加入其中。

死海效應會達到一個臨界點：一個組織里有才華的人都是新人，剛進來時可能對這家公司還了解不多，但一旦對公司有所了解后，就很可能出現離職的情況。于是，企業即使能招聘到杰出人才，最終也無法留住他們。

當然，有的部門人員流動頻繁也屬常見，優秀員工離開并不一定意味著剩余者都是“殘渣”。

洋蔥模型

1981年，理查德·博亞齊斯提出了與“冰山模型”類似的“洋蔥模型”。通過經理人勝任素質的原始資料進行重新分析，歸納出一組可以辨別優秀經理人才的勝任素質因素，這些因素具有廣泛的適用性，能夠同時應用于差別很大的不同公司。

所謂洋蔥模型，是把勝任素質由內到外概括為層層包裹的結構，核心的是動機，一個人的內心和動機，不是光靠學習能解決的，可能和他的出生、父母從小對他的教育有關。然后向外依次展開為個性、自我形象與價值觀、社會角色、態度、知識、技能和知識等要素。越向外層，越易于培養和評價；越向內層，越難以評價和習得。

大體上，“洋蔥”最外層的技能和知識，相當于“冰山”的水上部分；“洋蔥”最里層的動機和個性，相當于“冰山”水下最深的部分；“洋蔥”中間的自我形象與角色等，則相當于“冰山”水下淺層部分。洋蔥模型同冰山模型相比，本質是一樣的，都強調核心素質或基本素質。對核心素質的測評，可以預測一個人的長期績效。相比而言，洋蔥模型更突出潛在素質與顯性素質的層次關系，比冰山模型更能說明素質之間的關系。

奎因競爭性文化價值模型

1988年，美國組織行為專家奎因開發出競爭性文化價值模型。該模型把企業文化指標按照內部、外部導向和控制授權兩個維度進行分類，將組織文化分為目標導向、規則導向、支持導向、創新導向，用來證明各種導向的文化類型對企業競爭力的影響。

企業文化在企業的不同發展階段呈現出不同的導向。企業文化的發展都遵循著螺旋式上升的路徑：創新導向——目標導向——規則導向——支持導向——高層次的創新導向，以此來進行企業文化的不斷演進，推動著企業管理一步步地邁向更高層次。

創新導向、目標導向都偏重于面向外部發展，規則導向和支持導向偏向內部運營。當然，內部運營也需要創新導向和目標導向，但檢驗所有創新性工作及其工作目標是否有效的根本標準在于它們是否有利于企業的外部發展，是否有利于滿足用戶的需求、保障企業盈利。如果方向偏離，越強的“創新”、越大的“目標”，會越危險。

目前，國際上成熟且優秀企業的文化導向大多呈倒梯形，即支持導向和創新導向較強，規則導向和目標導向較弱。