激勵機制，陪著員工“走出去 ”

馬秀鑫

人員“走出去”，激勵“跟出去”

隨著國家“走出去”戰略的深入推進，尤其是“一帶一路”戰略構想的提出，越來越多的中國企業在國內市場競爭日趨激烈、產能嚴重過剩的背景下，將戰略重心轉移至海外市場，培育出了新的利潤增長點。十多年的國際化歷程，雖然并非一帆風順，但也培養出了一大批熟悉國際通行市場規則、深諳目標市場法律法規的專業人才隊伍。

在與這些外派管理人員的交流過程中，筆者發現，很少有企業能夠構建符合外派特點的有效激勵機制，導致外派人員的崗位滿意度較低，離職意愿普遍較為強烈。如何對這些由母公司直接調配至海外工作的外派人員進行有效激勵，降低離職率，保證穩定度，更好地幫助企業規避目標市場政治、經濟、治安和文化風險，實現可持續性發展，成為中國企業下一階段能否成功“走出去”的關鍵。

管理學界關于激勵的理論眾多，但就外派管理人員激勵機制這一課題而言，通過長期的海外工作實踐，筆者認為，馬斯洛需求層次理論最為有效。馬斯洛將人類需求從低到高按層次分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。這五個層次的需求又可以歸納為兩大類，生理和安全需求可歸納為人的物質需求，這是人一切行為的基礎，反映出人的自然屬性。社交、尊重和自我實現需求可以歸于人的精神需求，它們是人意識的派生，反映出人的社會屬性。

“走出去”的企業應該在充分考慮自身情況和面臨客觀環境的雙重影響下，從工資、福利、職級、文化等四個方面著手，建立物質層面和精神層面并重的激勵體系。

以差異化工資和人性化福利

為重點的物質激勵

●采取富有競爭、兼顧公平的工資策略

在異國他鄉工作，外派人員要承受遠離親朋好友、獨自在外拼搏的孤獨與寂寞，再加上文化差異、語言障礙等因素，如果沒有具有競爭力的工資待遇作為基礎，外派人員的有效激勵便無從談起。企業應在符合自身實際的前提下，為外派人員“量身定做”一套既彰顯外部競爭力又兼顧內部公平性的工資體系。

首先，企業應充分調研國內同行業市場的工資水平，參照國家財政部、外交部“關于印發《因公臨時出國經費管理辦法》的通知”中《各國家和地區住宿費、伙食費、公雜費開支標準表（2014版）》中相應標準，確立適宜的工資策略。在工資結構設計方面，除國內工資、國內獎金外，在設置海外津補貼、海外常駐獎金等科目上要在同行業具有優勢。

其次，參照中國出口信用保險公司發布的全球各地風險指數，按照所派駐地區的艱苦程度，設立地區差異系數，對不同地區的津（補）貼及獎金標準進行調整，以保證員工從中獲得心理滿足感，又激勵員工從國家、企業大局出發，在艱苦地區積極努力工作，調節心理平衡度。一般而言，外派人員的整體年收入應為其在國內工作時的2-3倍為宜。

另外，由于外幣與人民幣之間匯率波動較為劇烈，針對以外幣核發工資的情況，還必須通過固定匯率等手段，幫助員工規避匯率風險，切實保障外派人員實際利益。

●出臺以人為本、鼓勵常駐的福利政策

外派人員常年海外工作這一特殊屬性，決定了對其福利制度設計的特殊要求。緊密結合這些要求，出臺各項人性化福利政策，成為有效激勵外派人員的關鍵。

在海外常駐期間，福利探親制度作為平衡員工工作與家庭關系的主要手段，尤為重要。目前中國企業較為普遍的探親制度為在海外工作滿6個月，即可享受1個月左右假期；部分石油領域的企業探親制度更為優越，在海外工作滿3個月，即可享受1個月左右假期。筆者認為，探親頻次和時間應與員工的海外工作年限掛鉤，設置彈性福利探親計劃。例如，企業可規定，在海外工作滿一年后每滿5個月享受1個月假期；滿兩年后每滿4個月可享受1個月假期；滿三年后每滿3個月可享受1個月假期。如此設計可充分釋放探親制度所能帶來的激勵效應，激勵員工在海外一線穩定工作。

家庭其他成員由于不了解海外的工作與生活環境，對員工常駐海外工作往往是不理解、不情愿的態度，這對于員工能否安心在海外工作影響頗大。企業如能根據員工已在海外工作年限，滿兩年或三年后，允許員工父母、配偶、子女等直系親屬出國探親，在規定的時間內，由企業承擔員工1-2名直系親屬出國機票、簽證等費用，由員工自行負擔食宿等其他費用，對于外派人員的激勵也將事半功倍。

旅游休假作為現代人追求生活品質的重要標志，逐漸成為在職員工關注的重點。企業可以利用海外公共假期期間，按照自愿原則，統籌組織、安排員工赴周邊景點旅游觀光，并根據員工已在海外工作年限，設置企業與員工各自應承擔的費用比例，從而更好地鼓勵員工在海外常駐，提高工作積極性。

考慮到治安狀況、飲食習慣差異等因素，企業在海外應采用相對集中管理的模式，對員工在海外期間的租房、伙食、出行等按照統一標準進行補貼，有條件的情況下，可以直接提供住宿、車輛，并安排國內廚師隨行，使絕大多數員工吃、住、行都在一起，降低安全風險，緩解異地工作帶來的生活不適應感。

以職級晉升和文化凝聚為核心的精神激勵

●建立相對統一、傾斜海外的職級體系

隨著中國經濟的進一步發展，人民生活的富庶有目共睹，勞動力大軍的主力也逐漸成為家庭環境較好的80后、90后，最基本的物質需要對于他們的激勵力度已大打折扣，他們對于在海外工作多年應得到的職業“回報”給予了更高期望，如：在國外工作是什么級別、在國外工作期間的職務晉升是否會更快、能否再回到國內工作、回到國內工作后又會是什么級別、待遇等等。對這些問題的圓滿解答，是對外派人員實現有效激勵的核心，而相對統一并向海外傾斜的雙通道崗位職級體系也正是解決上述一系列問題的對癥之藥。

通過建立統一的職級體系，對公司總部、海外子公司和國內子公司所有崗位的價值進行評定，建立不同地區、不同部門間人員的橫向比對關系。例如，總公司某部門的經理助理若赴海外工作，按照他目前的職級，可以在海外子公司某部門擔任部門經理，反之同理。

當然，在企業實際運作過程中，行政職務的空缺是可遇不可求的，這就要求企業在職級體系中設置雙通道職業發展路徑，將行政職務與技術職務同等對待、分別管理，拓寬職業通道，有效實現對全公司人員的統一調配與管理，解決外派人員的后顧之憂，增強員工對于公司的歸屬感。

同時，海外工作的艱辛使得企業的職級體系向海外傾斜成為必然。具體而言，可以規定在同等績效表現下，海外職級的晉升要比國內職級的晉升更為便捷，甚至對于部分純外向型企業而言，可以在國內高職級員工的晉升條件中，增加海外工作年限的硬性要求，充分調動外派人員工作意愿，幫助其實現更快進步。

●創造積極向上、溫馨和諧的文化氛圍

文化留人是激勵的最高境界，不分地域，無分國界。通過發揮企業文化的導向、凝聚與激勵功能，使員工個人價值的實現與企業發展目標相一致，可以最大限度地釋放蘊藏在員工心中對事業追求和個人價值實現的能量，從而增強企業對人才的吸引力，強化人才對企業的歸屬感。

海外艱苦的環境和條件給外派人員的身體、心理和家庭帶來多重挑戰，更加需要企業建立強有力的正能量文化，幫助員工克服負面情緒，緩解內心壓力。企業應把海外文化建設作為“走出去”戰略的重要組成部分，明確提出文化建設的指導思想、基本原則、工作目標和領導機制，著重加強對“弘揚學習、奮力拼搏”的向上文化和“團結友愛、互幫互助”的家庭文化的培育，利用互聯網平臺，加強與境外員工的溝通互動。各級領導特別是一把手應帶頭做企業文化建設的倡導者、策劃者、推動者和實踐者，形成主要領導親自抓、主管部門組織實施、相關部門分工落實、全體員工廣泛參與的工作格局，把企業文化滲透到制度建設、流程建設以及員工的行為規范過程中去。充分利用企業網站、企業內刊、微信等多種載體，加強企業各項活動的傳播，激發員工參與，抵制不良作風，將企業塑造成為一個充滿生機的良性生態系統。

通過以上種種舉措，企業可以滿足外派人員的各類實際需求，對其實現有效激勵，從而保證核心人才隊伍的穩定，實現業務的可持續發展。而隨著中國企業陸續敲開歐美發達國家的大門，歐美跨國企業成功的屬地化管理實踐成為未來中國企業“走出去”的必然選擇，這就要求企業要進一步加大對外籍管理人員的選拔與培養力度，逐步替換目前不可或缺的中方外派管理人員，這也將為破解外派管理人員留人困境提供另一有效途徑，進而幫助中國企業在日益激烈的國際競爭中掌握更多的話語權與主動權。

責編/寇斌