股權“金條”說

李祖濱

股權是“金條”，工資、獎金、福利是鋼筋、水泥和木材，各司其職、各有功用，不能用金條去做鋼筋、水泥、木材該做的事情。

如果您關心商業思想與實踐領域，無論您是企業高管、中層管理者、管理咨詢從業者還是身處管理學界，在2015-2016年，您一定有這樣一個感受：企業界似乎一夜之間進入了“股權激勵”時代，以及與之相伴的“合伙人時代”等等。似乎“股權激勵”這樣一個在歐美已經使用多年，中國人也并不陌生的管理工具，忽然之間成了眾多困惑于如何解決員工激勵問題的 “萬能藥”。無論是傳統行業，還是新型高科技行業中的企業；無論是幾億、幾十億規模以上的大中型企業，還是處于初創期、寥寥數人的小微企業，紛紛開始推行與股權激勵相關的變革。各行各業都在學習萬科的“事業合伙人制”，上市企業和擬上市企業都在設計股權激勵計劃，創業大潮的搏擊者們從一開始就在思考股權的分配，企業不談股權激勵仿佛就是落后于這個時代。

近兩年來越來越多的企業向我們提出股權激勵方案設計的咨詢需求，一方面這是市場經濟發展到一定程度的必經階段，另一方面這也與資本市場相關政策的變化有關。作為管理咨詢從業者，我們自然希望客戶的需求越多越好；但站在最大化客戶價值，站在實踐成效的角度，這個時候我們最關心的是這樣的問題：企業現在適合做股權激勵嗎？企業具備實施股權激勵的條件嗎？什么條件下實施股權激勵才能起到最好的效果？針對這三個問題，筆者認為股權是激勵力度最強，同時對操作的系統性、嚴密性要求最高的人才激勵方式，不要草率推進股權激勵。

從激勵工具的角度來說，股權是金條，工資、獎金、福利是鋼筋、水泥和木材，各司其職、各有功用，不能用金條去做鋼筋、水泥、木材該做的事情。具體而言，如果把建立一套完整的企業激勵體系比做蓋房子，股權激勵就好比是金條，它可以用作裝飾，可以使整個房子更加富麗堂皇；而工資、獎金和福利就好比是鋼筋、水泥和木材，用它們把房子的主體建造好，結實耐用，如果有條件再在關鍵、有價值的地方使用金條，整個房子就結實耐用又富麗堂皇。如果全部使用金條去搭建這座房子，不僅代價高昂，而且很難結實耐用，失去了其作為房屋的價值和意義。

“股權金條說”的核心其實就是在闡述企業實施股權激勵的時機和條件。與市場上的熱度相比，具備直接實施股權激勵條件的企業其實很少。許多企業的人力資源管理基礎很薄弱，有的企業薪酬水平不高希望用股權來填補，有的薪酬結構不合理；有的企業績效管理過細，而有的甚至干脆沒有績效評價系統；有的企業戰略愿景還沒有梳理清晰，有的企業幾乎沒有文化激勵；同時很多企業沒有清晰有效的職業發展體系等等。這些企業在基礎的激勵體系薄弱的情況下做股權激勵，就好比在一間破舊的茅草屋上鑲金條，不倫不類又浪費資源。

那么，企業需要完善哪些管理前提后才能讓股權激勵起到最佳效果？

筆者經過多年的企業股權激勵方案設計與實施的經驗積累，分析華為等諸多股權激勵成功案例的關鍵因素，總結出企業要實施股權激勵的五項前提（如圖一）：

第一，清晰誘人的戰略愿景。當企業處在戰略愿景明確、業務發展快速、對未來有很強預期的階段時，才適合做股權激勵。在這樣的階段，激勵對象對企業有信心，對股權激勵有強烈的期盼，對股份的價值有高度的認同，這個時候企業在激勵對象選擇、股份定價、績效目標的確定方面也更具備主動性。所以，選擇和明確激勵人心的戰略愿景也是開展股權激勵前的必備功課。

第二，正確的人才標準。有了這樣的標準，并且按照標準選擇股權激勵對象，才能在企業中起到榜樣示范的作用，起到“激勵幾個人，鼓舞大多數”的效果。

第三，合理的薪酬體系。員工的薪酬結構通常包括了短期的“月薪收入”和中期的“年度獎金”，而股權激勵一般是長期的股份期權收入。只有短期、中期、長期收入合理搭配，同時短期和中期收入的水平有一定的競爭性，才能使員工在企業經營過程中兼顧公司的短期和中長期利益，達到企業真正想要的激勵效果。

第四，支持組織目標達成的績效體系。許多企業的績效體系以個人績效為導向，過度地使用個人提成、個人計件的方式，而對組織整體績效的管理尚不完善。股權激勵更多的是依據公司績效目標的達成情況，需要企業績效體系提供有關組織目標達成的支持。

第五，多通道的職業發展體系。在股權激勵涉及中層管理者和核心骨干時，職業等級體系是確保公平性和股權激勵延續性的基礎，支撐股權激勵的長期、系統性運行。

好鋼尚且要用在刀刃上，更何況金條。股權是金條，在實施股權激勵之前務必要首先完善人力資源體系、明確戰略愿景，否則，倉促上馬股權激勵，輕則不能實現激勵員工的目標，甚至適得其反，制造不公平，導致關鍵員工流失；重則對企業的治理結構、經營發展帶來重大影響，那可就有違企業家的初衷了。

責編/寇斌