留住高管無需洪荒之力

趙艷豐

對于企業高管來說，他們的離職很大程度上是被動的：或是在管理理念和戰略思想上與企業或上級有所沖突，或是感覺到個人的發展空間有限，也有部分高管是由于公司內部人際關系緊張，無人輔佐，以致不能達到工作預期目標等原因而離職。

無法著陸的“空降兵”

C物業管理公司副總經理張磊和王敏都是公司的元老級人物，張磊作為常務副總經理，是董事長的得力干將，分管公司旗下的6個物業項目；王敏再有兩年就退休了，是高層管理者中唯一的女性，分管公司總部辦公室和人力資源部兩個核心職能部門。但自從董事長親自挖來另一位副總經理后，高管團隊的平衡被打破了。

新任副總經理叫劉輝，他一上任，董事長就讓他負責管理公司的安保部門并兼任Y項目的經理，還為他增派了人手，擴大了部門規模和業務范圍，這自然令同級的另兩位高管側目。劉輝負責的Y項目屬于高檔國際公寓小區，住戶都頗有名望，要令他們覺得服務滿意不是件容易的事。但劉輝接手該項目后，不僅客戶投訴量少了，公司還陸續收到業主的表揚信。無論是董事長還是負責該項目的員工，都稱贊劉輝“有水平”。

能把這么難搞的項目做出成績，張磊也很佩服劉輝，同時也產生了危機感，因為董事長曾表示，要從他負責的項目里分出兩個給劉輝管理。這樣一來，自己分管的項目在數量上就不具明顯優勢。盡管此事最終要由董事長決策，但張磊還是或多或少地遷怒于劉輝。劉輝分管的安保部需定期組織培訓和檢查，各位高管都應該積極配合，給自己分管項目的項目經理布置指標和自檢方案。但張磊遲遲不給自己負責的項目組分配任務，劉輝找他討論下一階段安保培訓、檢查工作計劃時，他也多次回避推脫。這讓劉輝工作起來很是被動。

王敏對劉輝一上任就表現出來的激進態度也很不滿意，每次高管會議需要表態時，王敏總是質疑劉輝的提議，令劉輝的很多提議被擱置。轉眼兩年過去了，雖然劉輝的業績有目共睹，但他始終有處處受壓之感。面對其他公司開出的優厚條件，再反觀自己在C公司舉步維艱的處境，劉輝毅然辭職。

高層領導力的誤區

很多時候，我們會自以為是地認為高層管理者無所不能。比如：高層管理者的負面情緒無關緊要，優秀的高層管理者都比較擅長化解壓力，并能在長期的壓力下發展。實際上這是對高層領導力的誤解（見表1）。在這種錯誤認知的引導下，企業對高層管理者面對的許多困境視而不見，或者認為高層管理人員都有自愈術而聽之任之。事實上，高層管理者的許多行為會在客觀上影響團隊。當高層管理者信心滿滿時，團隊成員也會對未來充滿希望；當高層管理者沮喪失意時，團隊的工作表現也會呈現下滑趨勢。因此，有必要認真思考一下高層管理者的真實需求。

與基層和中層人員相比，高層管理人員具有較強的自我實現需求，主要包括能力的發揮、理想的實現，獲得認可，決策上的自主，以及事業成就感等。其中任何一項無法實現，都有可能導致高管人員離職。

高層管理者與上級或平級的關系出現問題，會直接影響到整個公司的運營和整體工作氛圍，也容易讓下屬無所適從。在上述案例中，副總經理劉輝一直受到同級關系的困擾。另外，各位高管之間不可避免地存在一定的業務交叉，倘若高管之間在處事方法或思維方式上分歧很大，必然會影響日常工作，久而久之成為阻撓高層管理者開展工作的障礙。

高管人員的價值核心在于成就事業，即能否通過高遠使命、堅定價值觀來引領身邊的人全心全意地實現組織愿景。當中層管理者晉升到高管這一級別后，會更加看重職位在未來的發展情況，不僅需要在一個有發展前景的企業工作，而且也要能夠清晰地展望到自己將來能夠到達的高度。對于劉輝來說，他的多項提議受阻，無法得以施展，他在C公司很難再實現自我超越。這時，他需要尋找一個更大的平臺。

留住高管的三大要件

很多企業的高層管理者因對工作環境、人際關系感到不滿而離職，想通過跳槽來擺脫困境，但他們也清楚地知道，這種跳槽是有風險性的，新的工作單位同樣會面臨這樣那樣的問題，一味以跳槽加以逃避，只會讓自己陷入惡性循環。因此，企業應根據高層管理者的專業技術、管理能力及性格特點等多方面因素，分配給他們合適的項目，為能力強、水平高、有獨特見解的高層管理者提供實現自身價值的平臺和機遇。

●拓展內部溝通渠道

如果企業能夠為高管團隊多提供交流溝通、相互理解的機會，培養各位高管之間的信任感，使工作氛圍輕松、人際關系良好、團隊凝聚力強，自然會降低高管人員離職的概率。

通過培養高層管理人員之間的信任感，既能控制高層管理人員因工作摩擦產生的負面情緒，又能推動企業創建和諧、共贏的領導團隊，使企業更好地發展下去。企業可以組織高管人員參加外部培訓機構的專場培訓，參加行業內的高峰論壇等。這樣既能提升高管人員領導素質、管理能力，也能通過共同學習和討論培養高層管理者愿意傾聽的心態，更容易看到他人身上的優點和長處。

●制訂個人修養培訓計劃

就C公司來說，物業行業的高層管理人員除了要具備出色的個人能力和綜合素質，還要掌握工程建設、維修維護等方面的綜合技能。高層管理人員由于在專業領域和管理上都具有一定的閱歷和資歷，其內心往往自視甚高。當高管人員之間因決策發生分歧或因員工調動問題產生異議時，就容易各抒己見，相持不下。為了避免以上情況出現，高管人員就要提高個人的修養、魅力和領導力，培養核心團隊之間的默契，創建信任度高的高管團隊。

物業管理企業可通過設計針對高層管理人員的培訓計劃，全面提升高層管理者的綜合素質及個人修養。具體應根據行業特點、高層管管者的需求來定，比如說技能知識的培訓，可以包括安全生產、法律法規、管理體系建立、風險評估管理等內容；管理能力方面的培訓包括塑造領導者的個人魅力、高績效團隊的打造、人力資源管理等內容。高管人員通過培訓一方面提升個人能力和管理水平，更重要的是為高層管理者之間搭建一個溝通、交流的平臺。

●建立人才儲備體系

高層管理者是企業的核心領導者，企業應建立高層管理人員儲備體系，作為防止高層管理人員跳槽的“后備電源”。雖然這不是最重要、最緊急的工作，但是這套體系在企業生死存亡的關鍵時刻能夠發揮強大的作用。

很多企業老板喜歡任用“空降兵”作為高管，但“空降”高管的管理方式和處事方法不一定適合企業，在與原有高管人員配合時容易出現問題，造成高管團隊的意見分歧，影響決策的準確性。另外，“空降”高管為了盡快在新的企業創造業績，大多會使用很多改革性的舉措，而企業原班人馬在面對這些變革時，很難在短時期內適應，容易導致員工的大量離職。

因此，筆者認為，企業高層管理者應以“內部培養”為主，選擇合適的人選重點栽培。從企業內部培養高管儲備人員，不僅可以規避“空降兵”對管理機制不適應而導致高管團隊意見不合的弊端，還可以保持企業內部員工隊伍的穩定，激勵優秀人才自覺提升個人能力，為企業創造更大價值。

建立高管人才儲備體系的重要環節是選擇儲備對象，既要考慮儲備人員在原崗位、級別上工作的時間長短，也要考慮其以往工作績效的完成情況，判斷該儲備人員是否具有晉升的潛力和實力，切忌盲目選擇儲備對象。對于那些不具備培養潛力的中層管理者，企業應積極主動溝通，安撫情緒，同時也可以通過培訓進一步培養。如果經過一段時間，仍然與儲備人員的標準相差較遠，企業應及時反饋信息，并提供其他晉升渠道，防止這些中層管理者因看不到自身的發展而選擇離職。

總之，企業應從自身實際出發，探索防止高層人才離職的有效措施。通過培養高管人員的工作熱情，來保證高管班子的穩定。試想，當企業在方方面面都做到位之后，高管們還會對下一家企業寄予希望嗎？回答一定是：“不，我對現在這家已經很滿意了。”

責編/張曉莉