從荷蘭拉博銀行經驗看金融服務與農民發展的合作之路

文｜袁國華

從荷蘭拉博銀行經驗看金融服務與農民發展的合作之路

文｜袁國華

近年入來呈，現海兩南位農民數人的均增純長收。2014年海南農民人均可支配收入9913元，占全國平均水平的比重由上年的93.3%上升至94.5%，與全國平均的絕對數差距也由上年的628元縮小至576元。但作為中國唯一的熱帶島嶼省份，海南雨水充沛、陽光明媚，自然條件優越，且背靠祖國巨大市場，農民人均純收入依然低于全國平均水平，原因何在？除了缺資金、缺技術、缺市場等主要原因外，在經濟全球化的今天，單一的農民小生產者靠自身的力量無法做大做強，無法有效規避風險顯然也是另外一個重要原因。農業作為高風險行業，強化合作才能實現共贏，在這一方面，荷蘭拉博銀行為我們提供了現實榜樣。

強化合作的可能性

拉博銀行成立于1898年，是一個全方位的合作銀行。國內業務主要致力于為農村提供金融服務，為荷蘭85%的農民提供貸款；國際業務中，除了糧食方面的主要和核心業務，也嘗試了一些行業內的投資，如投資一些知名的國際金融機構，但它只持有少數股份，與我國一些合作型的金融機構也有較強的緊密聯系，如與黑龍江農村信用社的合作，為亞非拉地區的農業項目發展提供資金和教育培訓支持等。無論國內還是國際業務，其總體目標都在于提供更多的資金支持農村產業發展，推動農民共同致富。

服務于農業始終是拉博銀行的使命。在拉博銀行的簡要介紹中，有這樣一句話：我們的根是植于10世紀的荷蘭農村大地。原來，荷蘭農業合作社在成立之際，便面臨資金缺乏難題。為了讓農戶能夠得到急需資金來發展和擴大農業生產，由合作社社員入股組成資金合作社，對沒有合適途徑獲取資金的農戶提供金融服務。既然是社員的資金，就要想方設法有效統籌管理，擴大業績范圍，公平分配利潤等，解決這一系列重大難題的途徑和方法就是充分地進行信用合作。

如何有效地開展信用合作？首先，拉博銀行明確了合作社的成員就是銀行的主人，成員提供資金入股，擁有資金的決定權、話語權和收益權。總行和各分行為成員提供各類銀行服務，為提高其成員行和客戶的利益，成員可以根據投票權，自由選擇其本地成員行的董事會和監事會，但服務客戶的執行董事必須由客戶指定或選舉產生，也就是說，客戶也可以成為成員行的重要決策者之一。如鹿特丹支行有13萬客戶（包括企業和個人），他們從密切關注鹿特丹支行的41000名客戶中，選擇50位核心客戶作為鹿特丹支行的決策參與者，是為自己的“耳目”。其次，成員行之間實行內部交叉擔保體制，拉博銀行的某一成員行一旦出現支付問題，其他成員行就必須承擔擔保責任，為其補充資金。再次，各地成員行具有獨立開展業務的能力，無需核心組織的批準即可根據本地要求進行決策。但隨著市場競爭的激烈化，為提高服務效率、對抗風險、簡化合作形式，拉博銀行決定撤銷地方一級分行，實現全國統一的法人代表，其他分行只是統一法人代表中的一部分，分支機構（相當于國內銀行各支行和網點）僅有辦公場地的決策權，分支機構的權限相對以前將大大縮小。最后，確保利潤留存。拉博銀行為保證發展的持續性和滿足社員融資需要，不是將賺取的利潤實行及時分配，而是將其留存于集團內，用于增加資本金、會員銀行的業務活動、集團內其他金融領域的投資活動以及社會公益項目。拉博銀行通過種種手段強化了合作的可能性，支持農業，壯大了自己，經過100多年的發展，成為深耕荷蘭農村大地的合作制銀行，是全荷蘭第二大合作機構，社員超過900萬。

可見，合作的可能性在于讓合作社的成員成為自己的主人，及時適用市場的需求，不斷調整經營結構，并授予管理者充分的自主權，讓合作機構賺取的利潤盡可能地回到全體社員中來；合作的驅動性在于從成員的利益出發，不斷改革合作組織本身結構，使其適應成員和市場的需求和要求，及時承擔起合作組織的責任。

盡可能地贏得客戶

客戶是銀行的服務對象，更多的客戶意味著銀行具有更強勁的實力和資本。一切以客戶為中心，為客戶提供盡可能多的服務，與客戶建立長期互利的關系成為拉博銀行的不二選擇。

一是要廣泛獲取信息。掌握信息等于掌握資源。于銀行而言，從千千萬萬的信息中獲得和提煉出大量的優質客戶資源，無疑能贏得主動和先機。為最大限度了解客戶的需求，拉博銀行的員工們通過有效宣傳、積極溝通等手段，掌握和了解客戶的各類資金需求信息。最近幾年，拉博銀行通過不斷推送電子郵件等互聯網渠道來廣泛獲取客戶信息，推動客戶群體數量節節攀升。一旦客戶需求信息傳送到后臺，客戶經理會立即與客戶之間展開積極有效的對話，如果是大的企業，就會讓有經驗的客戶經理直接與對方的財務經理對話；若是小的企業，則讓客戶經理與業主展開對話。客戶經理會根據企業的大、中、小層次，來幫助對方設定融資標準和計劃。比如，一個農場主有融資的需求，客戶經理會將農場主有多少頭奶牛、牧場有多大、設備有多少、生產和銷售情況怎么樣等數據信息編成圖表，幫助他分析資金的需求量及如何使用等。由于競爭的激烈化，僅僅對話或一次見面是不夠的，拉博銀行對于優質客戶和大企業客戶，會要求自己的員工做足功課，用自己的誠心和技能來贏取，如通過談判與對話的方式來強化與客戶關系，這種談判和對話的地點可以是在咖啡間，也可以是在高爾夫球場等。

二是要積極發揮電子商務的效應。與多數銀行一樣，拉博銀行會通過提供各類銀行服務，來提升成員行和客戶的共同利益。拉博銀行建立了多種類的電子平臺系統，這些系統和平臺可以讓銀行與客戶之間保持緊密的聯系，減少銀行和客戶的成本。近年來，總業務不足20%的電子商務渠道卻創造了36%的利潤，拉博銀行因移動互聯網創新而節約了2.06億歐元。為更好地滿足客戶需求，拉博銀行還根據客戶的興趣和偏好，設計吻合不同客戶年齡階段的多元化金融產品，客戶可以通過移動服務終端或電子商務平臺，自主選擇適合自己需要的金融產品和不同類型的服務。

三是要有濃濃的人文情懷。銀行的品牌，客戶是否關注？提供的終端服務，客戶是否滿足？為解決這些問題，拉博銀行設立客戶體驗部門——科研評估辦公室，不間斷地收集、分析客戶和員工的體驗感受數據，并將其作為下一步不斷改進自身服務水平的參數。這種數據收集是在一個溫馨而且類似客戶工作的場景體驗室內進行的，客戶看不到、也感覺不到有人在觀察他們，但略微變化的數據瞬間就記錄在電腦中了，而這恰恰是拉博銀行所需要的重要數據之一。

由此可見，緊跟客戶的時代需求，適應金融互聯網的發展要求，豐富自身的多元化信貸產品，增強自身在金融市場的科技創新能力，就能大大提升銀行的自身競爭力。

牢記自己的使命和責任

最大程度滿足農村和農業企業的資金需要是拉博銀行的立足點和出發點。100多年來，拉博銀行圍繞這一目標，將觸角不斷延伸與拓展，彰顯具深度的服務能力和無限的社會責任。

一是必須不斷發展壯大。如今，拉博銀行已經為國內760萬名客戶和遍及全球40來個國家和地區的200多萬名客戶提供全方位的金融服務、咨詢服務和教育培訓等，是當前世界當之無愧的合作銀行成功典范。正因為拉博銀行的不斷跨越式發展，才能讓自己服務于社會經濟發展的使命得到彰顯，服務于農業的本領得到加強。如拉博銀行下屬分支鹿特丹支行就是當地城市發展戰略的合作者、實現者；拉博銀行是許多重大文體賽事的贊助者，連續多年贊助全國曲棍球聯賽、馬術和自行車賽等，并發展了自己的自行車車隊等；因為發展壯大，持續多年盈利，拉博銀行成為海內外許多公司的持股者之一。此外，拉博銀行還不斷擴展自身規模，加強與非洲和包括中國在內的廣大發展中國家的聯系，不斷貢獻資金、智慧和經驗。

二是繼續扎根于農業領域。拉博銀行繼承合作社的優良傳統，牢記自己是農民的合作銀行，把主要服務對象指向農民和中小企業，把獲利轉向大中型企業。如從服務對象來看，農民合作社及農戶約占比為83%，中型企業占比為16%，大企業只占1%。過去50年的數據指標顯示，其貸款對象絕大部分是中小企業，這也是未來拉博銀行服務發展的主要方向之一。從盈利角度來看，提供盈利最多的是中型企業、大型企業，而農戶和小型企業卻不是盈利的根本點。不能盈利不代表服務對象的不重要，拉博銀行目光長遠，不做短期性投入。鑒于自身起源于農業，是農業合作組織中的一員，拉博銀行下大力氣來做好“農”字文章，讓自己的工作人員與農業領域的前沿產業尖端技術項目等保持非常緊密的聯系，充分利用自己在農業領域的資源和人脈，不僅為農業發展提供充裕資金，還提供培訓、咨詢等方面的幫助和服務，做到一手給資金，一手將農業產業鏈通過金融來延伸和拉長，確保農業領域降成本、增收入的目標。此外，因為農業領域生產周期長，受天氣影響較大，對于農業客戶，拉博銀行不僅關注如何給技術，還重點監測客戶流動性風險情況，幫助客戶分析流動風險，建立風險模型，提出解決問題的途徑等。

三是多途徑壯大自己。過去的十多年間，全球經濟發生翻天覆地的變化，如互聯網帶來的金融業態和環境的深刻變化等。拉博銀行作為一個私人合作銀行，也是荷蘭農民自己的銀行，在明確自己的責任和使命的前提下，面對前所未有的挑戰，作出了許多戰略選擇：過去強調不參與股票市場，如今也逐漸放開，2014年就通過上市融資來拓展資本市場，壯大自身的實力；強化與政府和醫療部門的合作，大力開拓城市市場，獲取更大的資本市場份額等。拉博銀行之所以這么做，在于其深刻認識和領會到，合作的前提必須是合作組織自身的強大，合作的深入必須有能力讓其他成員不斷受益，舍此，合作組織就無法走得更遠！

海南省農村信用社（以下簡稱海南農信社）作為合作型的銀行，服務“三農”的責任和使命，與拉博銀行有相通之處。在拓展自身發展方面，海南農信社提出了三步走的戰略目標：2007—2010年，加快改革發展，起死回生良性化；2011—2013年，健康發展市場化；2014—2016年，國際接軌現代化。如今，海南農信社在實現第一步和第二步的基礎上，正在穩步實現自己與國際接軌的目標。拉博銀行的運營和管理經驗，對于海南農信社壯大自身實力，完成金融服務“三農”的歷史使命，有如下啟示：

一是確保農村資金需求。海南農信社作為海南農民自己的銀行，首先，要讓來自農村的資金源源不斷輸入“三農”，保障農村儲戶和廣大社員的資金需求。其次，通過不斷開設農村網點，增強服務能力，影響農民生活的各個領域。最后，要爭取農民所有富余資金存入農信社，增強海南農信社幫扶“三農”的資本能力。二是幫助農民與合作社組織改善供應鏈，提高收入水平。充分發揮三農技術專家和小額信貸技術員的作用，一手給資金，一手送技術，發揮資金和技術在支農扶農方面的特殊經濟效用，特別是要幫助農戶和合作社組織積極尋求銷售渠道和收集市場信息，減少中間環節，節約成本。通過扶持新興農戶，發揮金融支農的示范效應，推動更多農戶與合作社之間的合作與溝通，讓更多的農戶和合作社走上新型農業合作之路，成為脫貧致富的典范。三是強化對農民和農業合作組織的智力支持。集合“三農”專家智力庫的效應，成立專門“三農”研究院，主要通過培訓教育等途徑，提高農民的科學種植技術本領，讓他們學會分析產品結構和市場行情等，提升生產效率，增強應對市場風險能力等。四是持續不斷地強化優質農業客戶的扶持。拉博銀行的經驗表明，農業是風險性、科技性很強的產業，成本高、風險大是其重要特征，做大做強農業產業鏈，必須持續不斷地加大對熱帶農業的長期資金投入，保持其在農業產業鏈中的持續盈利和科技創新引領能力，成為國內外知名的品牌。五是爭取統一法人機構，壯大支農實力。面對日趨激烈的市場競爭壓力，要減少層級機構，實行統一決策，減少風險和壓低成本，建議學習拉博銀行的做法，成立海南農信社統一的法人銀行。六是積極應對互聯網的挑戰，及時成立直銷銀行。強化科技引領效率，利用大數據、云計算等，分析客戶（重點是農村客戶）的數據與信息，開發和推廣適應海南農戶需求的各類新型產品，如“一小通”順貸和循環貸等產品，鼓勵更多農村客戶使用線上線下的現代金融產品，節約融資的成本。七是增強企業社會責任。繼續通過對重要文體賽事的贊助，彰顯企業責任，宣傳企業形象，獲取社會各界對海南農信社的認可。

（作者單位：海南省農村信用社）

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