煙草商業企業流程型營銷組織的

謝新宇+楊紅+劉忠祥

摘要：煙草商業企業在流程優化的基礎上，改變原有的以職能為基礎的組織管理模式，創新性地進行了以顧客為導向、以流程為中心的柔性組織設計，構建了卷煙營銷的流程型組織管理模式。為確保這一新的組織管理模式能實施落實，順利從職能型組織轉變為流程型組織，文章就從組織、營銷中心和單個流程等三個層面制定了相應的績效考核方式。這種三級績效考核體系突破了原有職能型組織以目標為中心的考核方式，實現了以流程為中心的適合流程型營銷組織的考核方式。

關鍵詞：卷煙營銷：流程型組織；績效考核體系

一、研究背景

為積極應對卷煙營銷面臨的新形勢、新挑戰，進一步尊重市場、滿足消費、破解難題，行業最新明確“市場化取向”改革作為行業意志和發展戰略，自國家局2014年6月明確京津冀作為行業卷煙營銷市場化取向改革試點后，試點區域在需求預測、客戶分類評價、貨源組織、貨源投放、品牌培育、監督檢查等營銷業務流程的六個方面取得了較大突破，既對行業市場化取向改革方向有引領作用，也為全國整體推進市場化取向改革，提供了較好的借鑒樣板。而行業市場化取向改革主要體現為行業價值鏈從推動型供應鏈向拉動型供應鏈轉變，則營銷公司內部的業務流程也需要相應地做出調整。益陽煙草營銷中心在同行先進經驗的基礎上，為適應行業市場化取向改革的要求，圍繞如何更好地實現轉變和提升組織運作效率，結合卷煙營銷的本質，構建了流程型營銷組織管理模式。旨在通過流程型營銷組織的構建，從重點以上級滿意度為目標，改變為重點以客戶滿意度為目標的組織管理模式，更加尊重市場、及時滿足客戶消費，真正體現了顧客至上的經營思想，市場響應速度加快。

新的組織模式要有效執行，則需要有效的與之匹配的監管手段和績效考核方式，否則無法達到理想的執行效果。煙草商業企業流程型營銷組織設計好之后，原有的適應職能型組織的績效管理手段已經無法滿足新的組織模式的要求，因此需要采用新的績效管理的方式。本文就是在這樣的背景下，探討在煙草商業企業固有體制下適合流程型營銷組織管理模式的績效考核體系，旨在確保新的組織管理模式能夠切實落實到位。

二、文獻綜述

關于流程型營銷組織的績效管理體系的研究，不少學者都提出了自己的觀點。藍蓉在對流程型企業組織全面系統的分析基礎上的，是與其組織結構特點及員工工作方式相匹配的：將個人績效與團隊績效結合起來設計了相應的績效考核體系。高蕾研究了流程化企業員工的工作特點，提出了流程化企業對績效考核區別于職能制組織的新要求，構建了流程化企業的績效考核方法包括流程化企業整體目標考核的平衡計分卡、流程化企業團隊性考核的建立學習型組織、流程化企業實時性考核的ERP技術、流程化企業活動考核的價值鏈方法和作業成本法以及流程效率考核的流程和企業成熟度模型法等。王盼對基于業務流程的KPI考核系統進行了原型設計，共分為考核計算、KPI績效考核管理和考核報表查看與導出三個模塊。劉振華、江曉云基于SCOR，模型，結合純銷區卷煙商業企業供應鏈的結構和特征對其進行分析研究，探索了適用于卷煙商業企業供應鏈流程的最佳優化工具。雖然有不少學者對流程型營銷組織的績效管理體系都有研究，但至今尚未找到有關煙草商業企業流程型營銷組織的績效管理體系的研究，因此探討煙草商業企業流程型營銷組織的績效考核體系，不僅具有其理論上的價值，對于落實新的組織管理模式也具有很好的實踐意義。

三、流程型營銷組織的創新

流程型組織是以系統、整合理論為指導，為提高對顧客需求的反應速度與效率，降低對顧客的產品或服務供應成本，建立的以業務流程為中心的組織。流程型組織強調以組織層級、流程為基礎，以核心流程為中心動態梳理企業各種流程及其關系，圍繞如何快速響應市場需求為目標，完善、優化企業流程并調整組織架構，強調更強的組織柔性，適應行業發展的變化和效率要求。以市場化取向改革為導向，著力推動煙草商業企業營銷中心從圍繞訂單的銷售職能向圍繞終端的營銷職能轉型，尊重消費者選擇和零售戶需求，基于“消費者零售戶商業工業”的拉動型卷煙營銷供應鏈，充分發揮市場在卷煙營銷資源配置的重要作用，加快推進市場化取向改革進程。基于此思路，運用BPR，的原理，優化營銷中心相應業務和管理流程體系，并在流程優化的基礎上，改變原有的以職能為基礎的組織管理模式，創新性地進行以顧客為導向、以流程為中心的柔性組織設計，構建卷煙營銷的流程型組織管理模式，由此得到煙草商業公司營銷中心的包含定機構、定職能、定編制的“三定”方案，具體包括流程型卷煙營銷組織的結構設計、部門職能職責、崗位設置與職責優化、以及各種編制人數等。

流程型營銷組織的創新設計，是在營銷業務和管理流程體系優化創新的基礎上，實現了組織的三個轉型，即以結構為中心的組織向以流程為中心的組織轉型、以機械式的組織向網絡化組織轉型、以剛性組織向柔性組織轉型，遵循組織設計的基本原則，創新匹配以顧客為導向、以流程為中心的柔性組織體系，創建流程型營銷組織管理模式，調整和改革營銷中心的組織架構及職能職責。

流程型卷煙營銷組織管理模式的組織設計設想如圖1所示。

四、流程型營銷組織的三級績效考核體系設計

為了切實保障卷煙流程型營銷組織切實執行，本文設計了相應的績效考核體系，因流程型營銷組織的執行主體為營銷中心，隸屬于地市煙草商業企業的下屬部門，所以績效考核體系是從地市煙草商業企業的組織層面、營銷中心層面、單個流程層面來進行設計的，即三級績效考核體系，全方位地確保新組織管理模式的落實執行。

（一）組織層面

流程型營銷組織模式實施是高層領導工程。為了營銷中心保障流程型營銷組織管理模式的順利實施，地市公司領導必須高度重視，營銷中心一把手必須親自掛帥，號召中心全體員工認真對待、積極行動，并樹立正確的流程型組織管理價值觀，把流程型組織管理模式的實施作為行政管理的一項基本任務，要認真貫徹，狠抓落實，切實加強對流程型組織管理實施工作的組織領導，堅持“一把手”負總責，形成各部門部長負責抓，每個人都積極參與、自覺落實的良好局面。

公司的流程管理委員會為新組織模式實施的最高監管機構，由公司主管領導和相關科室負責人組成，其職責主要有：負責對營銷中心的流程型組織管理模式的各個方案進行審定：定期聽取營銷中心關于流程型組織管理模式實施情況的匯報，并給出具體指導：負責對營銷中心流程型組織管理模式的實施過程進行監管：負責決策營銷中心流程型組織管理模式的升級轉型等事項。

公司經濟運行科為公司流程管理委員會授權的監管科室，負責對流程體系的執行情況進行具體監管，監管方式就是在對營銷中心的考核指標體系中增加跟流程型組織管理模式實施的相關考核指標，定期進行考核，擬增加的指標可為流程運轉流暢度，重點監控營銷中心是否存在有公司層面的任務結果沒有按時按質完成、是否存在有因流程管理問題而投訴的問題。

（二）營銷中心層面

營銷中心為流程型營銷組織管理模式的實施主體，其監管也是營銷中心自身對中心內部的各個流程的執行情況進行監督管理。監管的最高機構為中心的流程管理委員會，由中心主任、副主任及流程管理專員組成，對中心每個流程的執行情況進行實時監管。

所有的流程啟動和執行都有流程經理直接負責，同時也有流程的監控者，即中心流程管理委員會的流程管理專員。當任何一個流程啟動之時，流程經理都需要將啟動信息、執行計劃、節點安排、結果要求等相關信息傳送給流程管理專員，專員則根據相關的信息對流程的執行過程和階段性結果進行監控，一旦發現有異常，一方面提醒流程經理進行限期整改，另一方面則會上報給中心流程管理委員會進行備案。如若流程經理限期整改的效果不好，則由中心流程管理委員會給予必要的支持，并對相關情況進行裁決。

在流程管理專員下設置績效考核員，到每個月底，由績效考核員收集所有流程的執行結果，然后由中心的流程管理委員會根據執行結果對每個流程進行考核，考核指標包括流程任務完成時間、流程任務結果完成質量、任務完成交付物的完善程度等，考核結果適用于流程經理和所有流程團隊成員。

（三）單個流程層面

每個流程的流程經理，不僅需要分配流程中各環節崗位人員的具體任務和結果要求，同時還需要對各環節崗位人員的按時按質按量提交成果的落實情況進行監管，并進行考核。原來基于目標的績效考核方式使員工工作目標和流程不相關，導致在日常工作中員工對流程的不重視，因此需要建立起基于流程的、與流程任務相關聯的指標體系。

為了確保考核有理有據，每個流程的各環節在完成之后，都應由崗位人員提供相應的交付物，并根據每個交付物的提交時間和質量都設定相應的考核指標，每個指標都設定相應的考核標準和計分細則。不過在每次考核之時也會根據流程節點的關鍵程度選擇相應的考核指標，并賦予相應的權重。這種考核操作模式也就體現了將原來基于目標的績效考核方式轉變為基于流程的績效考核方式。

五、結語

為確保卷煙流程型營銷組織管理模式能實施落實，實現讓營銷中心從職能型組織順利轉變為流程型組織，本文就從組織層面、營銷中心層面和單個流程層面來制定相應的績效考核方式。從組織層面，由經濟運行科代替公司的流程管理委員會對營銷中心流程型營銷組織的順利執行進行監管：從營銷中心層面，由流程管理專員代替中心的流程管理委員會對每個流程的任務完成過程和結果進行管控：從單個流程層面，由流程經理對流程節點崗位人員的任務完成時間和質量進行考核。這種三級績效考核體系突破了原有職能型組織以目標為中心的考核方式，實現了以流程為中心的適合流程型營銷組織的考核方式。