向死而生，還是向生而生？

劉春雄

無論“向死而生”，還是“向生而生”，都是轉型時期的語言，代表的是兩種不同的轉型思維，前提是都需要轉型。

“向死而生”的代表人物是海爾的CEO張瑞敏，“向生而生”的代表人物是學者兼管理者陳春花，兩個人都贏得了社會的掌聲，每個人都有自己的共鳴者。

我們很難說“向死而生”還是“向生而生”哪個更好，但兩套思路都有自己的一整套方法論，沿著任何一套邏輯都有可能成功。

向生而生

在施煒老師有關轉型的新書《重生》的序言中，陳春花老師詳盡地闡述了她稱之為“向生而生”的觀點：

“一是不要為轉型而轉型，要循序漸進地持續變革，盡量不要破釜沉舟，不要丟掉當前的市場和產品，始終要保證足夠的業績增長，只有存活才能成長；

“二是可以嘗試雙業務模式，維持現有業務的穩健經營，同時布局新業務，駕馭長期發展和短期目標之間的動態平衡；

“三是重視并建立多方位的信任關系，包括投資者的信任、員工的信任、客戶的信任和社會的信任，這在利益重構的轉型時期是非常重要的。”

要做到“向生而生”非常不易，因為這意味著變革和轉型要打“提前量”，不能等到“非轉不可”的時候再轉型，那個時候可能就不得不“向死而生”了。變革和轉型要打“提前量”，意味著必須要同時做好以下幾方面：

第一，有“以未來規劃現在”的超前視野。與多數人的戰略規劃是“以現在設計未來”相反，受德魯克影響的國內頂級管理專家，包括包政、陳春花老師等，都主張戰略是“以未來規劃現在”，“現在的積累構成未來”的戰略思想。那么，“未來是什么”就非常重要，這恰恰是這一輪戰略所難做到的。陳春花老師的思想中還是有不少傳統戰略的思想。

改革的最佳時機是什么時候？我認為是業務達到高峰的時候，這個時候擁有無限的改革資本。但是，誰能想到這個時候恰恰是最需要改革的呢？所以，一般企業是在業務走下坡路的時候才想到改革，或者被迫改革。

華為的任正非是個有超前預警能力的老板，比如像《華為的冬天》是在冬天并沒有到來的時候提出來的，等到冬天真的來了就已經晚了。所以，我認為華為的改革也是“向生而生”的思維。

第二，“雙業務模式”平穩過渡。所謂轉型的企業，不同于創業企業沒有包袱，轉型企業是有存量的，不可能置存量于不顧，所以就需要“雙業務模式”。我是同意陳春花老師這種觀點和做法的。一旦新業務模式取得了成功，傳統模式的轉型就不再是難題。

第三，置轉型于無形。轉型可以是革命，可以是變革，可以是改良，最終達到目的就行。好的轉型可以是無形的，不僅在業務模式上平穩過渡，在內部結構、人員調整上也可以是無形的。

所以，陳春花老師才說“投資者的信任、員工的信任、客戶的信任和社會的信任”非常重要。既然是轉型、改革，就必然涉及利益，就必然有掣肘，不是所有人都支持，或者對抽象的改革不反對，但對落實到具體措施上的改革是反對的。

當然，“向生而生”很難。陳春花老師以前在六和，這次在新希望，都是在踐行“向生而生”的轉型和變革。盡管它不那么高調，甚至還很低調，但這種轉型方式是震蕩最小、成本最低、成功率比較高的一種轉型和變革模式。

向死而生

有人說，中國歷史上幾十次改朝換代都成功了，但歷次改革卻以失敗居多。或者改革本身成功了，但改革者個人卻失敗了。于是有人說，改革比革命更難。

向死而生，就是革命式的改革。

向死而生，也有說是“自殺重生”，或者說“置之死地而后生”“先死后生”。只有過去的自己死掉，才有可能重生。

張瑞敏1984年上任時，面對的形勢就是“先死后生”，不是死到臨頭，誰會讓你改革。所以，那個時候的企業打上了“先死后生”的烙印。所以，我們看張瑞敏的改革思想，就是歷史印跡的。包括張瑞敏的語言體系，比如廣為傳播的“砸冰箱”事件，都可以看作對“先死后生”“破釜沉舟”思維的一種造勢。

這里要說明一下，“先死后生”與“向死而生”還是有所不同。“向死而生”同樣源于張瑞敏的超前思維。

“先死后生”，往往是傳統方式走不下去了，被迫變革。原來很多人是反對互聯網的，現在從心理上也是抵制的，但是，傳統的方式走不下去了，只有試試。其實，多數的變革可能就是這樣的。

“向死而生”則不同，是在經營情況很好的時候，預料到不改革就會出問題，而預先做出的改革，只不過做法上有點類似于“不成功，則成仁”的做法。

比如，張瑞敏這次的變革，“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”這三化主張，其實是建立在對信息時代的預測基礎上的，這樣的時代還沒有完全到來，甚至未來是否真的如此還有極大的爭論。

但是，在張瑞敏的觀點里，“只有時代的企業，沒有成功的企業。”既然這個時代要來了，那就提前改變。所以，這也是有“提前量”的變革。

與“向生而生”不同，“向死而生”幾乎不留退路。特別在精簡1萬名左右的管理人員，“要么成為內部創客，要么離開企業”，這就是不留退路，真的“向死而生”。

當然，在具體措施上，也是要考慮存量的。以海爾內部的最小經營單元“小微”為例，海爾就有“創客小微”和“轉型小微”兩種。“創客小微”是全新的創業企業，是增量；“轉型小微”則是存量的轉型。

海爾的這套轉型，10多年前就已經開始，只不過決心沒有現在這么大。這套做法，在國內是有爭論的，在國際上也有專家評論很大膽的。或許，互聯網時代，到了中國向世界輸出管理的時候了。

“無人區”的生死“抓手”

無論是“向生而生”還是“向死而生”，其實隱含一句話：按老路走下去，死路一條。

整個工業文明時代，中國都是追趕者，前有路標。我們所要探索的是“中國式道路”。與宏觀上的“中國式”相比，微觀領域的“中國式”其實更少一點。

進入信息文明時代，中國突然走在世界前列，或者說并列在世界前列。按任正非的說法，我們進入了“無人區”，我們成了別人的“路標”。成為“路標”是有代價的，可能前面根本此路不通，或者死路一條。

此時，僅僅有“向死而生”的勇氣，或者有“向生而生”的理念是不夠的，還要有一套“生的方法論”，這方面，我們太缺少思考了。從這個角度講，我很欣賞任正非。他在全國科技創新大會上的發言，我認為很經典，我認為是“領先者的生存方法論”。

一是分布式的“多路徑、多梯次”戰略。任正非說：“內部對不確定性的研究、驗證，正實行多路徑、多梯級的進攻，密集彈藥，飽和攻擊。”

二是“藍軍戰略”。“藍軍”本來是檢驗“紅軍”的鏡子，但在“無人區”，“藍軍實體化”則成為華為一個重要戰略。

三是贊美“不完美的英雄”。“不以成敗論英雄，從失敗中提取成功的因子，總結，肯定，表揚，使探索持續不斷。對未來的探索本來就沒有‘失敗這個名詞，不完美的英雄，也是英雄。”

四是開放地從宇宙中吸收能量。“我們鼓勵我們幾十個能力中心的科學家、數萬專家與工程師加強交流，思想碰撞，一杯咖啡吸收別人的火花與能量，把戰略技術研討會變成一個‘羅馬廣場，一個開放的科技討論平臺，讓思想的火花燃成熊熊大火。”

變革方法論

互聯網時代的東西，爭論太多，難有定論。等到真的都弄明白了，或許機會也過去了。這個時代，需要新的變革方法論。以我的體會，有幾個關鍵點：

一是董事長與總經理分設。董事長與總經理，一個視角向外，一個視角向內。一個要引入新生力量，一個要負責穩健經營。固然有兼職做得很好的企業，但在變革時期，分設就很重要了。

二是要有長期穩定的“旁觀者”做顧問。“當局者迷”是常態，那么就需要清醒的“旁觀者”隨時提醒。我們很多企業需要的顧問，不過是企業有病時候的“大夫”。

三是要進入“新圈子”。一個圈子之所以成為圈子，就在于有很多相似性。進入“新圈子”就是要尋找差異性。在一個老圈子里，保守者可能更加保守，因為大家相互強化。

四是要有“自以為非”的心理。自信，往往表現為“自以為是”，是正向強化。對于自己不理解、不熟悉的東西，不要本能地、想當然地拒絕，要深入進去了解。

五是要敢于嘗試。小規模地嘗試、局部地嘗試、不傷筋動骨地嘗試、驗證。