國際EPC電站建設項目物資采購管理探討

摘要：隨著全球經濟的快速發展，我國國內對于基礎設施建設的發展也是大力支持，越來越多的大型企業實施對外開放的發展策略，尤其是在電力建設的工程領域。目前我國對于電力的需求和供應越來越高，因此現在電站建設也隨之越來越多。文章對國際EPC電站建設項目物資采購管理進行了探討。

關鍵詞：國際EPC工程；電站建設項目；物資采購管理；電力建設；采購組織；采購供應商 文獻標識碼：A

中圖分類號：F284 文章編號：1009-2374（2016）23-0170-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.23.085

近幾年，在許許多多的建設工程領域，被廣泛運用的就是EPC工程總承包模式，而總承包商在這個模式下，就要承擔起較多的項目責任，所以說，在工程建設的每個環節中，就需要提高管理的效率，只有這樣做才能夠以此來保障項目的目標以及任務的完成。在對EPC總承包模式的特點、EPC模式下采購管理的重要性以及采購的流程和現狀做出了深入的分析后，也提出了對于EPC模式下的有效提高電站建設項目物資采購管理的一些措施，以期幫助工程項目能夠更好地完成。

1 國際EPC電站物資采購的特點

由于每個國際EPC工程項目的不同，都會有其項目所特有的要求，不是每個項目都能通用的，具有不可重復性。在國際EPC電站物資采購中的特點主要是包括：（1）物資量大、專業性強以及完全的訂單式生產；（2）采購地點的全球特殊性；（3）階段性、流動性和協作性；（4）復雜程度高、不確定因素多以及供應時間長、風險大等。

2 采購管理的價值和物資采購管理的重要性

采購在EPC項目中有著承上啟下的重要作用，它是整個EPC項目管理模式中的核心。（1）采購不僅僅是工程建設土建的重要輸入條件，也是項目安裝調試實施的基礎，更是實現項目計劃的樞紐環節；（2）對于設備和材料的采購，所支付出去的費用是非水電的電力項目的主要成本，特別是設備的價值基本上占據了工程造價中的絕大部分，所以要想降低整個EPC項目中的總成本，要做的就是要降低采購環節的費用；（3）從根本上能影響整個項目的產出水平的就是工程設別的技術水平和原材料的各種性能，不僅如此，最終還能影響項目的經濟效益。通過物資采購從而降低整體項目的執行成本，這是給企業創造利潤的最佳途徑，而且項目采購不僅能夠使企業提高項目質量，還能使企業能夠取得競爭優勢。在工程的計劃實施中，采購要遵守并保證工程實施進度的要求，為土建施工能夠及時的提供原材料和設備等，從而才能夠使設計的產品達到預期的效果。降低整個項目施工成本的基礎和重要條件就是采購質量的提高，所采購的產品質量高，就能有效地減少費用的支出，從而能夠使總承包商得到最大的利潤。

3 EPC模式下物資采購所面臨的風險

3.1 采購質量的風險

電站建設工程是否能夠達到設計水平、滿足壽期使用的要求都是跟產品的質量有關系的，產品質量是設備采購所面臨的最主要的風險。工程設備采購的質量不僅要受既定的技術水平的制約，還依賴于供應商質量保證系統的運行效果。雖然很多供應商都有標準的質量體系認證，但是在工作中，對于產品的實施和運行都是很不規范的，因此也就給產品質量帶來一定的風險。

3.2 采購進度的風險

由于在工程項目實施開始之前的準備時間很短，而且也并沒有對項目進行一個充分的設計，還有就是各項資源沒能滿足原定的項目進度計劃要求等，由于這些原因，從而使采購的進度受阻，最終導致整個工程項目實施的進度無法按正常進度完成，因此就增加了項目的總成本。

3.3 采購成本的風險

如果由于種種不可避免的原因，一旦造成工程項目的進度延期時，那么就只能是通過趕工的方式來彌補，否則就會使整個工程項目的實施進度越拖越久，這也就導致了項目又要增加一些投入，從而使采購成本大大的增加。在項目工程物資采購的過程中，無論是發生任何的風險，都會增加采購的費用，從而導致最終整體項目的總成本也會增加。

4 EPC項目采購管理現狀及存在的主要問題

4.1 采購管理模式的現狀

4.1.1 作為工程項目，相比較于其他的一些管理組織的參與主體的關系，EPC項目的參與各方都是一種臨時的合作關系，這種關系的生命周期是有限的并且是短暫的。

4.1.2 由于在這個EPC項目的各方都是一些臨時的關系，從而就導致了項目中的參與各方在整個項目中缺乏良好的溝通機制，致使采購信息不明確。

4.1.3 在整個項目中，任何的一些變更都會涉及到合同的談判以及各方利益的調整，從而就導致了對于采購需求的響應不及時。

4.2 采購組織存在的問題

4.2.1 在EPC工程項目中，有些部門設置比較重復、人員增加較多、管理和運營費用不斷增加，還有就是在統一大規模的采購中沒有折扣等，這都是分散采購組織的問題。

4.2.2 在EPC工程項目中，對于采購沒有響應，而且變更困難所導致的集中優勢得不到發揮，致使項目部的責權難以統一，導致積極性較差等，這都是集中采購組織的問題。

4.3 采購供應商的開發和管理現狀

4.3.1 供應商的開發現狀。一些信息的來源比較片面，而且可靠性比較低、隨意性較強；對于供應商的選擇沒有嚴格的規定程序，并且供應商的確定指標太

單一。

4.3.2 供應商的管理現狀。供應商與公司之間沒有建立一個長期的合作關系，往往都是臨時的合作關系，所以對于供應商無法進行管理。

5 提高EPC電站建設項目物資采購管理的措施

5.1 EPC工程項目物資采購的人力資源管理

5.1.1 轉變采購部門的組織結構。現在已經有許多的工程項目包括EPC項目的采購小組開始轉向采購半成品、加工技術或者其他合成體系等，這樣就可以提高采購的管理和進度，從而能夠控住項目總成本的費用。

5.1.2 明確分工戰略職責和戰術職責。目前，許多EPC工程項目都在通過一系列的措施來減少采購部門所承擔的行政工作，一種方法是利用信息技術的系統，對于一些已經獲得批準的供應商的系統，用戶可以通過自身的系統或者網絡直接下達它們所需產品的訂單；另一種方法是利用第三方供應商來管理庫存，這樣采購人員就不用再去管理工具倉庫、貯藏室及確保供應等，更不用為這些瑣碎的事物承擔主要的責任，從而就會有更多的時間和精力去完成一些其他的工作和任務。

5.1.3 新型的采購及供應鏈技能的學習。EPC項目的管理者需要一系列新型的技術要求來管理未來工程項目中的采購活動。對于現在社會的要求，需要項目或者企業對許多不同的領域都要精通，并且懂得戰略采購及供應商的管理，企業也要進一步加強對缺乏必要技能和能力的員工的教育和培訓。

5.2 EPC工程項目采購的合同管理

5.2.1 采購合同的進度管理。對于采購合同的進度管理可以分為四步，就是計劃、執行、檢查和行動，并且要想做好環節管理、異常事件的管理以及預測管理等，就要通過這四個步驟的循環。

5.2.2 采購合同的接口管理。接口管理效率的好壞能夠直接影響到工程管理的效率，它是隨接口管理效率的高低來變化的，所以只有加強采購合同的接口管理，才能提高它的效率，從而就能使工程管理的效率

提高。

5.2.3 采購合同的質量管理。它主要包括兩方面的內容：一個是產品的質量；另一個就是工作的質量。對于施工過程中使用的設備和材料，則是通過質量保證和控制來實現采購合同的質量管理。

5.2.4 采購合同的成本管理。建立項目的成本管理控制體系，就要以項目共享資源整合為基礎、以信息集成為手段、以成本管理與控制為核心，這是總承包商生存和發展的基礎和核心。

5.3 對于總承包商的內部管理

5.3.1 采購流程化。增加采購人員和合同管理人員的決策范圍，一定是要在加強監督和過程控制的前提下，這樣就能夠減少一些不必要的環節，從而更能夠提高工作效率。

5.3.2 人力資源管理。人力資源的管理者通過一些措施來營造各部門之間良好的合作氛圍，緩解矛盾，樹立整體觀，而人力資源管理的作用就是通過互動以及團隊建設等項目活動，能夠積極有效地保證施工項目上的人力資源管理工作。

5.3.3 內部審計和內部控制。這是工作監督和績效評價以及提高工程管理效率的有效手段。只有建立適當而有效的內部控制系統，才能夠實現項目的最終目標。

6 結語

在現在社會的大環境中，由于經濟的快速發展以及建筑設計行業的競爭優勢，從而促使EPC項目工程的總承包商在工程物資的采購管理方面要大量的投入，所以在項目的施工過程中，施工人員要積極改變傳統的工作施工方法，大膽采用新技術，對現代化的工具和手段要進行充分利用，建立科學合理的工程物資采購體系，為企業電力工程走向國際化做出重要貢獻。

參考文獻

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作者簡介：袁潔（1979-），女，河北定州人，上海自動化儀表有限公司采購部經理，碩士。

（責任編輯：周 瓊）