淺談我國公立醫院柔性化人力資源管理

艾小婧

摘 要：在人力資源的管理和開發方面，以醫護人員作為載體，向病患者做出服務承諾，力求打造高品質的服務品牌，更好地服務于病人是公立醫院參與市場競爭的重要措施。醫護人員的素質在人力資源管理和開發中起著決定性作用，簡單來說，人才才是競爭獲勝的關鍵。然而，當今多數醫院均將一些考核、評估等剛性指標作為管理和選拔人才的標準，感情留人和事業留人等柔性化管理方式常被忽略，導致醫院在人力資源的管理和開發方面仍有欠缺。

關鍵詞：公立醫院 人力資源管理 柔性戰略

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）11-235-03

一、醫院人力資源的特征

（一）有高價值性

醫院的人才培養往往存在投資成本大、周期長等特點。醫務工作對醫護人員的理論和實踐都有較高的要求，其培養周期相對較長，除了早期在學校進行的長時間基礎學習外，在后期工作中不斷積累的實際操作經驗也是培養的重要途徑。這就使得醫院的人力資源具有相對較高的價值性。醫護人員長期學習和積累所獲取的技能知識多屬稀缺的隱性知識，只有在長期的積累和摸索下才能完全掌握，是醫院發展和生存的寶貴財富和資本，具有不可替代性。如今，在醫院人力資源高價值特點突出和公立醫院面臨體制改革管理的環境下，公立醫院要想在人力資源的甄選和管理方面取得預想的成功，擁有可持續發展的人力資源基礎便成了致勝的關鍵。

（二）勞動成果難以計算

醫院人力資源的個人勞動成果和勞動過程是無法以準確的監控和計算進行衡量的。首先，由于不同級別的病情及身體狀況的差異，造成醫護人員無法采用千篇一律的處理手段來為病人治療，因此，醫院人力資源往往是以運用隱性知識的腦力勞動為主，其勞動過程中存在極大的不定性，全程監控也顯得毫無必要。其次，醫院的醫療服務成果具有滯后性和不確定性，如慢性病人多歸屬內科，其治愈時間相對較長，相比外科而言內科的治愈率就低很多。同時，醫院的治療服務還具有較強的合作性，良好的團隊合作是順利治療的關鍵，例如某些病人存在多種相互影響的疾病，在治療中就需要不同專業的醫療人才進行有效的配合。這些都使得無論是個人還是團體的醫院人力資源績效無法衡量。

（三）流動性大

近年來，公立醫院中青年人力資源流動較大現象越來越明顯。這表明中青年人力資源的潛在流動逐漸增高，同時也表明了他們對醫院現狀的價值選擇更看重于醫院能否為其提供一份實現自身價值的事業，而不僅僅是一份保障生活的工作。由此可見，真正的事業可以將生活與發展結合起來，假如醫院所提供的平臺無法助其發揮自身所長、完成自己的職業規劃，那么他們便會另尋別處。當然，從另一面我們也可看出醫院亟需采用柔性管理方式來解決人力資源流動性太高的問題，從而遏制人力資源的大量流失。

（四）注重自我發展

醫學學科有著自身的特殊性和專業性，醫護人員強大的自我發展性，要求他們必須時刻保持著對知識、個體和事業的不懈追求、不斷進取精神，在孜孜不倦的學習和實踐中進取創新，緊跟醫學發展步伐更新自身知識，從而才能不被淘汰出局。醫院激烈的競爭壓力為醫護人員帶來無盡的動力，使他們在具備高文化素質和創新精神的同時，也讓他們的思想開始超越低層次的物質需求，渴望加入醫院組織朝著實現地位、自尊、權力和歸屬等心理需求靠近，實現更高的人生價值。這種自我發展訴求要求醫院在人力資源的管理和開發過程中必須實現組織成長和個人成長的結合，在相互學習、促進下共求進步，這對醫院來說將會是一系列挑戰的開始。

二、公立醫院人力資源管理的現狀與問題

（一）重使用、輕培養

由于某些公立醫院規模較小，特別是一些等級低的鄉鎮衛生院，僅僅承擔工作量小的基本醫療服務，醫院常常會因缺少經費或醫護人員較少等原因選擇放棄培訓計劃。而在某些規模較大的高等級醫院，出于編制約束和經濟收益的考慮，醫院“加床”現象屢見不鮮，床位使用率過高，造成醫院醫護人員工作量大，長期處于超負荷狀態，已再無精力參加各類培訓。目前，許多醫院將醫護人員的個人收入與工作量和醫院效益劃等號，如此一來，醫院不愿因為培訓和引進新人才而減少收益，個人不愿因參加培訓降低工作量而減少收入，長此以往，導致醫護人員技能不能提升，醫院整體發展停滯不前。

（二）重學歷、輕實績

醫院的長遠發展是由眾多高技術人才共同支持完成的。但多數醫院卻片面地將高學歷和高能力、高技術掛鉤，并未根據醫院的實際需要和發展目的引進人才，只是一味將高學歷作為人才引進標準。由于不同類型的醫院在不同階段的發展受到其固有規律的約束，造成醫院對人才的需求各不相同，高學歷、高要求的統一標準未必能滿足醫院的發展需要。另外，高學歷等同于高消費，醫院以較高的待遇引進人才，卻將最普通的工作交給他們，無法為其提供適合他們職業發展的工作條件和平臺，這不光耽誤了人才本身，也浪費了醫院的良好資源。同樣，這樣引進人才的方式對醫院其他學歷不高，但經驗豐富、積極性高的醫護人員來說也是一種傷害，嚴重挫傷了他們的積極性和主觀能動性。

（三）重物質、輕精神

以前在計劃經濟體制下，許多醫院重精神、輕物質，無法為醫護人員提供更好的物質報酬。而今在市場經濟體制下，醫院又開始重物質、輕精神，將物質獎勵作為激勵員工的唯一手段，從而忽視了精神激勵的重要性。在此思想的催化下，醫院相信重賞之下必有勇夫，只要資金足夠，就能夠招聘到醫學所需的“三高”人才，員工也不會輕易離職，同樣也更方便醫院向員工施加工作壓力，如此一來，醫院在人力資源管理方面的麻煩就會減少許多。盡管在如今的醫療市場上，薪酬成為了吸引人才的重要砝碼，但員工對醫院的認同感和責任感，以及是否在醫院中獲得更多的參與決策和成長的機會才是決定其留在醫院的重要因素。由此可見，醫院的整體實力、組織文化、精神環境是醫院可持續發展的重要因素之一。

（四）重短期、輕長期

在當今的經濟環境下，醫護人員與醫院雙方作為市場的平等主體，擁有一致的發展目標。然而，醫院在進行人才資源的管理和開發過程中，并未將自身品牌發展戰略與人才的長期發展戰略結合一致，僅是單純地將市場經濟效益作為導向來引進人才和設備，短期內固然會有頗豐的經濟收益，但由于忽視了醫院的本身特點，從而導致其應有的品牌底蘊嚴重缺失。同時，醫院帶著“以一帶多”的目的招聘高能力、高技術的醫護人員，以期由這些高級人才為醫院培養出一批優秀的技術骨干，提升醫院的總體醫療水平。但是，由于醫院對人才發展戰略缺乏長期的規劃，引進的人才之間無法形成共同的發展思想，有的不愿盡展才華，有的不愿傾囊相授，造成醫院出現互相提防、互相拆臺的不良現象時有發生。

（五）重業務、輕管理

由于醫院在對人力資源和人力資源管理方面的認識還不夠充分，醫院的管理大都屬于政治行政式的，無法達到職業管理的層次。現今無論醫院規模大小，都存在一個共性：其管理人員通常都是由該院德高望重的醫學專家擔任。如此一來，醫院把最出色的醫護人員從技術崗位推到了行政崗位，繁瑣的行政事務將占據其大量的工作時間，優質的醫療技術無法充分地服務于臨床診治，這就不可避免地造成了人力資源的嚴重浪費。在管理隊伍中，真正屬于職業管理科班出身的只占少數，多數醫院仍將經驗式管理模式作為主流方向，管理人員學非所用成為了醫院管理層發展的共性。盡管醫院一直力求完善，但長期的慣性運轉狀態導致其在管理方面仍然是短板。

三、公立醫院實施柔性化人力資源管理的策略建議

（一）管理構架必須扁平化

醫院的傳統組織架構為由上到下的金字塔型，從決策到操作中間通常相隔多層，體制結構重疊，導致官僚主義盛行。因此，扁平化組織結構作為柔性管理方式的重要手段之一，通過減少管理層數，改善行動時間延緩和信息傳遞失真等現象，使醫院的組織能力變得柔性化，以期在面對市場動態變化迅速的情況下做出最為靈敏的反應。采用柔性的管理策略，從原先嚴格控制資金和設備般的控制醫院人力資源轉變為更為彈性的控制方式，將醫院人才與組織的發展目標融為一致，以一種“以人為中心”的管理模式，促使醫院在復雜的經濟條件下迅速適應，隨著市場的變化而做出相應的調整。

（二）加大對知識型員工的人力資源開發

如今，醫院知識型人才占比越來越大，醫院開始將人力資源的焦點投向這類員工。面對這類自我成長和自我發展動機與能力較強的員工，醫院必須學會創新，為其提供培訓和學習的機會，加大對知識型員工培訓和開發的投資，多為其安排一些崗位培訓、脫產培訓、專題討論、學術會議和出國深造等受教育和提高自身技能的機會。同時，還需要為知識型員工提供較為彈性的工作時間，這類員工往往有著高層次的心理需要和價值追求，醫院無法控制其勞動過程，衡量其勞動成果，自主性的工作環境和工作時間有助于他們更好地發揮其學習和創新的潛能，完成知識共享。

（三）以人為本，注重“內部激勵”

醫院在制定激勵機制的過程中，不僅將物質激勵作為考慮的首要因素，情感激勵、榮譽激勵和事業激勵等柔性激勵方式也應當被作為重點考慮因素。醫院應在“以人為本”的理念指導下，根據人的需求層次樹立理念，滿足人才的自我實現需求；注意引進人才，并為其搭建充分施展才華的平臺；領導與下屬之間應該建立起良好的溝通渠道，關心和了解人才的思想動態，在晉升和榮譽評估方面予以優先選擇，使人才在醫院中找到歸屬感，真正做到個人目標與組織目標一致。

總體而言，柔性化的管理模式作為公立醫院人力資源管理和開發的核心，通過“以人為本”的指導思想，建立起柔性化的激勵機制，完善柔性化的人力資源管理制度，充分發揮出醫護人員的主觀能動性與創造性，在保證醫院綜合效益的前提下，增強其在市場中的核心競爭力，為醫院的持續發展和醫護人員崇高的職業理想創造共同有利的發展條件。

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（作者單位：鄭州市第七人民醫院 河南鄭州 450016）

（責編：紀毅）