傳染病專科醫(yī)院績效管理的問題及對策分析

李冰 孫雪妮

摘 要：為了緊跟時代發(fā)展的步伐和順應(yīng)新醫(yī)改的形勢，傳染病專科醫(yī)院戰(zhàn)略管理中最重要的步驟就是以績效管理作為抓手，通過績效管理的各個環(huán)節(jié)逐漸實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標，對于醫(yī)院層面、科室層面、職工層面的業(yè)績分級進行有效衡量，逐步形成與績效關(guān)聯(lián)的薪酬制度，以績效考核為基礎(chǔ)制定符合醫(yī)院發(fā)展目標的激勵和約束機制。文章對此進行了分析、探討。

關(guān)鍵詞：傳染病專科醫(yī)院 績效管理 醫(yī)院發(fā)展目標

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）11-242-02

面對現(xiàn)代醫(yī)療市場激烈的競爭和新醫(yī)療改革的大趨勢，醫(yī)院既要提高服務(wù)效率保生存，又要增強核心競爭力促發(fā)展，傳染病專科醫(yī)院生存與發(fā)展的問題已經(jīng)成為迫在眉睫、必須思考的問題。為了緊跟時代發(fā)展的步伐和順應(yīng)新醫(yī)改的形勢，傳染病專科醫(yī)院戰(zhàn)略管理中最重要的步驟就是以績效管理作為抓手，通過績效管理的各個環(huán)節(jié)逐漸實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標，對于醫(yī)院層面、科室層面、職工層面的業(yè)績分級進行有效衡量，逐步形成與績效關(guān)聯(lián)的薪酬制度，以績效考核為基礎(chǔ)制定符合醫(yī)院發(fā)展目標的激勵和約束機制①。因此，針對傳染病專科醫(yī)院績效管理中的問題進行研究，不僅對于提高醫(yī)院的競爭力具有重要的理論依據(jù)，而且對于醫(yī)院的生存和發(fā)展更具有現(xiàn)實意義。

一、醫(yī)院績效管理的概念

以職工個人績效促進單位戰(zhàn)略目標實現(xiàn)為目的，由管理者制定職工工作目標和內(nèi)容，通過考核和評價提高職工工作能力、獎勵工作成果的過程是績效管理（performance management） 的廣義概念②。廣義的績效包括組織績效和個人績效、社會績效三個層次，隨著社會的不斷發(fā)展，對績效的認識也在不斷發(fā)展。醫(yī)院績效管理主要包括臨床績效管理、醫(yī)技績效管理、后勤績效管理、職能績效管理等四個方面，是對各科室特定指標業(yè)績的一種測量和考評過程③。要想順利實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標，績效管理必須是參與全程的實施方法，不斷改善醫(yī)療行為、進而完成績效文化的建設(shè)，讓職工觀念發(fā)生由“讓我干”向“我能干”轉(zhuǎn)變，通過不斷提高職工和科室的績效而完成醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃。醫(yī)院績效管理的過程復(fù)雜、縝密，是一個環(huán)環(huán)相扣的閉環(huán)式結(jié)構(gòu)，包括計劃制定、過程實施、指標評價、結(jié)果反饋和持續(xù)改進等多個環(huán)節(jié)④。

二、傳染病專科醫(yī)院績效管理普遍存在的問題

2015年至2017年是北京市醫(yī)療體制改革的第三個階段，進入全面深化新階段。2016年北京市政府印發(fā)了《北京市城市公立醫(yī)院綜合改革實施方案》，主要內(nèi)容和重點任務(wù)是公立醫(yī)院回歸公益性、方便就醫(yī)和降低醫(yī)療成本，同時明確了實施路徑和時間節(jié)點。2017年公立醫(yī)院的目標包括全面破除以藥補醫(yī)機制、推進醫(yī)務(wù)人員從“單位人”向“社會人”轉(zhuǎn)變和薪酬制度改革。面對這樣的改革形勢，傳染病專科醫(yī)院必須為自身的生存和發(fā)展而深思熟慮，為了適應(yīng)新形勢，傳統(tǒng)的管理理念和運作方式必須進行變革。構(gòu)建全面的績效管理體系不僅是改革的需要，也是傳染病專科醫(yī)院生存和發(fā)展的根本。但是在績效管理轉(zhuǎn)觀念、再構(gòu)建的過程中，傳染病專科醫(yī)院不得不面臨很多難題和挑戰(zhàn)，導(dǎo)致出現(xiàn)以下績效管理問題：

1.績效管理的本質(zhì)認識不足，考核代替管理。因為部分傳染病專科醫(yī)院的管理者對績效管理的本質(zhì)認識不足，對績效管理的內(nèi)涵理解不深，認為績效管理等同于績效評價或者績效考核，所以在績效管理的實施過程中出現(xiàn)偏離。管理者片面性地認為通過績效考核科室和職工就能實現(xiàn)醫(yī)院的績效管理目標，忽略了績效管理的是全方面、多角度、環(huán)環(huán)相扣的閉環(huán)式管理。績效考核或者評價只是績效管理的一部分，而不是績效管理的全部內(nèi)容。這種以偏蓋全的做法，造成傳染病專科醫(yī)院的績效管理不能整體實施和落實，導(dǎo)致在醫(yī)院發(fā)展過程中績效管理的作用沒有充分發(fā)揮。

2.績效管理內(nèi)容失衡，經(jīng)濟效益遠高于公益性。眾所周知，政府對于醫(yī)院的財政補貼模式?jīng)]有改變，尚處于有調(diào)整希望沒有實施計劃階段。因此，幾乎所有公立醫(yī)院仍舊沿襲自負盈虧的運營模式。傳染病專科醫(yī)院也不能獨善其身，雖然傳染病專科醫(yī)院的公益屬性更為直觀，但是為了醫(yī)院的穩(wěn)定和持續(xù)性發(fā)展，不得不增加經(jīng)濟指標在績效管理中的份額。特別是2003年SARS發(fā)生以后，政府對于傳染病的重視逐年提高，傳染病專科醫(yī)院的發(fā)展明顯加速，高水平人才、精準醫(yī)療設(shè)備、高難度技術(shù)開展等雖然有利于醫(yī)院的發(fā)展，但是同樣顯著增加的還有醫(yī)院的成本。績效管理的要求之一就是要全成本核算，政府財政投入遠遠不能平衡近幾年傳染病專科醫(yī)院的成本增加，導(dǎo)致大部分醫(yī)院在短期內(nèi)難以改變以經(jīng)濟效益為主的績效管理模式，這必將弱化傳染病專科醫(yī)院的公益屬性。傳染病專科醫(yī)院的特殊定位決定了其公益屬性更加直觀，在醫(yī)院的整體戰(zhàn)略規(guī)劃中，隨著相關(guān)政策的出臺和落實，公益性指標的權(quán)重應(yīng)該逐步超過經(jīng)濟性指標，從而促進傳染病專科醫(yī)院回歸公益性。

3.績效管理體系再造力度不足。傳染病專科醫(yī)院現(xiàn)有的績效管理體系多在原有的獎金分配模式上增加了部分上級醫(yī)療部門對醫(yī)院的考核指標而形成，績效管理體系的建設(shè)并不完整。不重要的微調(diào)多、流于形式的調(diào)整多，因為沒有觸動原有重要利益的格局，造成穩(wěn)定有余、創(chuàng)新不足的局面。隨著醫(yī)改進入深水區(qū)，績效管理的體系必然面臨全新的挑戰(zhàn)。原有各部門的職責在績效管理中沒有重新進行明確的定位，沒有理清部門之間、部門與科室之間、科室與科室之間的崗位權(quán)責，沒有打破各部門“各掃門前雪”、“各自為政”的績效考核模式，沒有形成績效管理的聯(lián)動機制。績效管理體系再造力度的不足，不僅導(dǎo)致傳染病專科醫(yī)院不能實現(xiàn)績效管理的目標，而且可能延續(xù)之前不合理的管理和分配機制，誘發(fā)既得利益者為績效管理體系的再造設(shè)置重重障礙。

4.績效管理的指標設(shè)計不合理。目前傳染病專科醫(yī)院多是自行制定考核內(nèi)容，很少引入考核指標，在原有的績效分配框架內(nèi)增減修補，大部分績效考核沒有涉及職能科室和院領(lǐng)導(dǎo)。多數(shù)傳染病專科醫(yī)院的績效管理是崗位聘任的基礎(chǔ)上結(jié)合關(guān)鍵性指標進行考核，關(guān)鍵性指標的分解缺乏科學性，沒有引入離散系數(shù)等評價指標。有的指標采用粗放式的均分法，沒有參照每個科室的實際情況，所以在實施過程中受到被考核科室的抵觸。雖然績效考核的指標中有廉潔自律、遵紀守法、醫(yī)德醫(yī)風等內(nèi)容，但是大部分只是形式上的考核，實際結(jié)果是很少有人因此扣分，那么這些指標也就失去作為評價指標的意義。此外，大部分傳染病專科醫(yī)院在績效管理中重結(jié)果、輕過程，對獲取結(jié)果的途徑和手段缺乏有效監(jiān)管，造成管理上的漏洞。由此導(dǎo)致部分科室和職工為了提高績效采用“非常手段”，通過尋找績效管理的漏洞使考核的結(jié)果“優(yōu)秀”，破壞了績效管理的公平和公正。

5.績效管理的反饋機制不完善，缺乏靈活性。績效管理體系能夠不斷改進、逐漸適合醫(yī)院的實際發(fā)展的重要環(huán)節(jié)就是實施后的反饋機制。績效考核的結(jié)果是不是真正代表了被考核科室的實際水平，考核體系的設(shè)計是否存在不完善，甚至有重大的漏洞，都需要在實施中和實施后通過被考核科室和職工的反饋發(fā)現(xiàn)，從而促進績效管理持續(xù)性改進。實際上，沒有任何一套績效管理體系在實施中是完美無瑕的，特別是對于醫(yī)院這樣復(fù)雜的單位，實施過程中和實施后都會遇到各種問題和挑戰(zhàn)，有些問題容易解決，有些問題可能非常難以解決。績效管理部門應(yīng)該第一時間了解所有的反饋信息，客觀分析后及時整改。實際上，傳染病專科醫(yī)院的績效管理可能在設(shè)計之初就沒有制定有效的反饋機制，導(dǎo)致被考核者或者缺乏主動反饋信息的熱情，或者反饋后沒有整改，造成績效管理體系固化、僵化，失去了作為指揮棒的靈活性。

6.績效管理的參與面窄，考核目標與實際脫節(jié)。傳染病專科醫(yī)院績效管理的通常做法是有相關(guān)部門制定績效方案后由院領(lǐng)導(dǎo)批準后實施，在制定和審定的過程中較少有職工和被考核科室參與。這種由上而下制定的績效考核指標，由于缺少被考核者的參與，會在實施中導(dǎo)致考核目標與實際情況脫節(jié)，不僅不能充分調(diào)動被考核者的積極性和主動性，而且在實施之初就會遭遇不滿和抵觸，結(jié)果使績效管理的目標無法實現(xiàn)。即便職工和科室能夠順利執(zhí)行績效管理的相關(guān)制度，但是由于普通職工甚至部門領(lǐng)導(dǎo)在文件下發(fā)后才了解指標的要求和內(nèi)容，無法理解這些考核指標的設(shè)定目的，無法從宏觀上理解這些考核指標與醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展之間的關(guān)系，那么在實際執(zhí)行中就會以“讓我干”的態(tài)度落實指標，為了完成而完成，而不能有效地發(fā)揮“我要干”的責任感和使命感。

7.績效管理體系的頂層設(shè)計面臨挑戰(zhàn)。北京醫(yī)院管理局管理的三級甲等醫(yī)院中，9家是綜合醫(yī)院，13家屬于專科醫(yī)院。雖然對于不同醫(yī)院的績效考核指標規(guī)定了個性化指標，但是由于不同醫(yī)院面對的患者群體并不相同而導(dǎo)致有些指標的完成并不滿意。比如全面預(yù)約就診，傳染病專科醫(yī)院的門診量遠遠不及綜合醫(yī)院的門診量，下午大部分時間患者隨來就可以隨時掛號，所以在全面預(yù)約掛號的實施過程中會受到患者的抵觸。傳染病專科醫(yī)院作為公立醫(yī)院，無論項目投資、物價收費、員工編制數(shù)量、員工薪酬等等很多層面都受到上級主管部門的層層監(jiān)管。一方面是社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，另一方面是醫(yī)院管理體制的嚴重滯后，這種矛盾導(dǎo)致醫(yī)院左右為難，結(jié)果是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層不得不求穩(wěn)，甚至出現(xiàn)“不出錯就是業(yè)績”的潛規(guī)則。這種態(tài)度直接造成績效管理體系建設(shè)中頂層動力不足，頂層設(shè)計面臨著巨大挑戰(zhàn)。

三、傳染病專科醫(yī)院績效管理的對策分析

1.營造廣泛的績效管理文化氛圍。績效管理得以實施和獲取成功的關(guān)鍵因素是正確理解績效管理的本質(zhì)，重視過程管理才能實現(xiàn)既定的目標。無論是管理層還是全體員工，在績效管理的體系里應(yīng)該是一盤棋，管理層以醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展為基礎(chǔ)制定績效管理的制度，全體職工明確績效管理的目的，深刻理解考核指標的內(nèi)容和含義。這需要在績效管理體系構(gòu)建之前就要讓管理者和員工學習績效管理的知識，樹立正確的績效管理理念，認識到績效管理不是懲罰措施，績效管理是提高員工自我價值、促進科室發(fā)展、完成醫(yī)院轉(zhuǎn)型和實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的有力保障。營造良好的績效管理文化氛圍，使全員參與其中，獲得全員接受和認可，就能打消不必要的擔心和顧慮，這樣才能保證傳染病專科醫(yī)院績效管理體系呈現(xiàn)良好發(fā)展態(tài)勢。

2.建立醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標為基礎(chǔ)的科學而全面的績效管理體系。雖然傳染病專科醫(yī)院都會根據(jù)自身的特點制定各自的戰(zhàn)略發(fā)展目標，但是無論什么樣的戰(zhàn)略目標，都必須堅持“以病人為中心，以醫(yī)療質(zhì)量為核心”的宗旨，這是我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的根本要求。如果不能落實新醫(yī)改中公立醫(yī)院“公益回歸”的要求，再好的績效管理體系都不能發(fā)揮作用。因此，在傳染病專科醫(yī)院建立績效管理體系的過程中，既要維護公益性又要調(diào)動積極性，找到平衡點才能符合醫(yī)改的宗旨。傳染病專科醫(yī)院的績效管理體系絕不是在原有獎金分配制度上的加加減減，不僅是針對已完成工作的考評，更是對要未完成工作的指引，其目的是通過科學和全面的考核發(fā)現(xiàn)工作中的問題，進而改善工作，最終提升職工工作能力和效率、促進科室的持續(xù)性發(fā)展。績效管理系統(tǒng)中各個環(huán)節(jié)如目標設(shè)定、獎懲措施、溝通改進、結(jié)果反饋等要有明確的制度和科學的依據(jù)，使用合適的方法和工具，如平衡計分法、離散系數(shù)等，盡可能以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進行分析。

3.設(shè)定行之有效的績效評價指標。績效評價指標是否科學、是否行之有效、是否符合實際等都是傳染病專科醫(yī)院的績效管理能否落地的關(guān)鍵。績效管理部門應(yīng)該根據(jù)醫(yī)院的自身特點，結(jié)合科室的實際情況，如人才儲備、技術(shù)力量、患者群特征和醫(yī)療資源的配置等多種因素設(shè)置指標的權(quán)重，使績效考核指標科學、有效、符合實際。比如，同樣是抗菌藥物使用率和使用強度，內(nèi)科與外科差別很大，普通病房和ICU病房的差別更大。績效評價指標既不能讓職工和科室感覺遙不可攀，又不能隨便應(yīng)付就能完成。改變傳統(tǒng)的評價方式及內(nèi)容，確定科室和崗位的職責，制定盡可能詳細的崗位說明書，根據(jù)崗位的要求設(shè)定切實可行分績效考核指標，為科室和職工指出正確的發(fā)展方向，最終達到醫(yī)院戰(zhàn)略目標通過績效管理逐步實現(xiàn)的目的。

四、結(jié)論

醫(yī)療體制改革已經(jīng)進入深水期，傳染病專科醫(yī)院能否建立科學的、全面的績效管理體系，不僅是實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵，更是以后醫(yī)院生存的關(guān)鍵。面對社會經(jīng)濟的變革、患者對醫(yī)改的期盼和醫(yī)院的層層監(jiān)管，傳染病專科醫(yī)院績效管理體系的構(gòu)建必然面臨諸多挑戰(zhàn)。在這個異常復(fù)雜甚至痛苦的過程中，醫(yī)院的管理者需要堅定績效管理的信念，醫(yī)院全體職工需要強化績效管理的意識，績效管理體系本身需要在實踐中不斷改進、不斷完善，這樣傳染病專科醫(yī)院的績效管理才發(fā)揮最大作用。

（課題名稱：北京市衛(wèi)生系統(tǒng)高層次衛(wèi)生技術(shù)人才培養(yǎng)計劃，課題編號：2013-3-072）

注釋：

①肖文軒.公立醫(yī)院績效管理之辨.中國醫(yī)院院長.2015年第九屆年會特刊

②Glending P.Performance management：pariah or messiah.Public Personnel Management，2002（2）：161-178

③A review of the determinants of hospital perfornlaneeI.Geneva：World Health Organization Hospital Advisory Group，1994

④陶金枝.新醫(yī)改環(huán)境下公立醫(yī)院績效管理.中國市場，2014（14）：101-102

（作者單位：首都醫(yī)科大學附屬北京佑安醫(yī)院改革與績效管理辦公室 北京 100069）

（責編：若佳）