家紡類電商企業競爭策略研究——以寧波樂加為例

寧波大紅鷹學院工商管理學院 葉佳威

家紡類電商企業競爭策略研究——以寧波樂加為例

寧波大紅鷹學院工商管理學院 葉佳威

大數據時代，大量家紡企業開始進軍互聯網，造成品牌間同質化競爭加劇、產品促銷利潤降低等現象，寧波樂加電子商務有限公司不可避免地陷入此困境，熱銷產品盈利周期短，為提升企業競爭力，樂加巧妙運用VOC(客戶之聲)理念，進行自身價值定位及目標市場測評，獨創適合自身發展的商業模式。本文闡述了樂加以顧客需求作為拉動力，勾畫顧客心中想要的產品，以提升自身核心競爭力。

樂加家紡 客戶之聲(VOC) 行業啟示

隨著互聯網的普及，我國互聯網用戶數量進入爆發式增長時期，而隨著中國“互聯網+”戰略的深入實施，通過互聯網推動傳統產業轉型升級來提升自身競爭力，已成為越來越多企業的選擇。順應這股轉型潮流，中國各大家紡企業也紛紛開始借助互聯網平臺，打造“線上+線下”的家紡服務體系和交易平臺。

1　家紡行業宏觀現狀

1.1 家紡行業總體發展態勢

2005年以來，我國家紡行業處在不斷上升的態勢，自2010年發展勢頭雖有所下降，但總體上發展狀況還是良好的。

2011年中國的家紡行業銷售總額(包括線上電商及線下實體店銷售額)達到2055億元，同比增長23.1%；2012年中國的家紡行業銷售總額達到2264億元，同比增長14%；2013年中國的家紡行業銷售總額達到2612億元，同比增長8.1%；增速較為平穩，但較上年降低3.7%；2014年中國的家紡行業銷售總額達到2605億元，較往年增長6%，增速則回落2.4%，銷售總額難以長期維持之前的增速，但仍然位于穩定的區間范圍。

隨著國民經濟的快速發展，國民人均消費支出、消費方式和消費習慣都在不斷改變，原先家紡產品主要依靠百貨商場、家居城、超市等實體店，但隨著互聯網的快速發展應用以及實體店銷售成本的增加，家紡產品在傳統渠道的銷售增長已明顯放緩。與此同時，家紡類電商企業卻依靠互聯網及快遞行業的發展而迅猛發展，其網上銷售額與日俱增，給家紡產品的銷售帶來了新出路。

1.2互聯網家紡發展現狀

隨著中國“互聯網+”戰略的深入實施，用互聯網推動傳統產業轉型升級成為越來越多企業的選擇。特別是在線下發展受阻的家紡企業，依靠其自身的品牌知名度，在線上拓展一塊地盤是比較容易的。

根據中國家用紡織品協會提供的數據顯示，2011年家紡電商收入為138億元，2012年增長102%，銷售額約280億元，2013、2014年這一數據達到了645億元、930億元。2015年1～6月，家紡線上銷售額增長50%左右。依此趨勢，如果保持全年實現銷售額增長40%左右的話，預計2015年家紡產品的電商銷售額可能會達到1300億元，其發展空間巨大。

圖1　樂加VOC理念運用圖

2　商品同質化致樂加陷入困境

寧波樂加電子商務有限公司是寧波博洋控股集團旗下企業，擁有博洋集團原有的家紡開發設計團隊及其優秀的電商運營團隊，以此為全球知名的家居品牌市場及零售賣場提供優質商品，當前擁有自主運營的品牌lehome，以及專業的家紡家居開放“樂加”平臺。

2.1樂加商品同質化競爭困境

寧波樂加創始于2011年冬季，以打造成功電商家紡品牌自許，曾在2012年以羊毛被單品創造單季1400萬銷售奠基，來年再以駝毛被單品再創單檔活動銷售五萬多條產值1000多萬的佳績。

然而電商圈里，信息的傳播是極為迅速，火爆的銷售業績引來了一大批競爭者以及潛在競爭者對熱銷產品的模仿，由此致使樂加的銷售業績受到了極大的沖擊，熱銷單品銷售增長速率明顯減緩，此時，樂加的決策層才發現一味追求商品的銷量怕是難以可持續盈利，而公司也不愿落入抄襲、比價的競爭泥淖。

2.2同質化困境分析

正如社會上普遍反映的論調：整個家紡行業的發展速度雖快，但其歸根究底仍然不太成熟。目前，家紡行業正處于從導入期向成長期過渡的階段。由于家紡品牌企業對市場的掌控力不強，渠道發展不全面，再加上消費者不成熟的消費意識，整個行業呈現的發展勢態雖然良好，但整體仍處于初級層面之上。據行業調查，消費者在選擇購買家紡產品過程中，僅有2%的消費者優先關注所購買家紡產品的品牌，故消費者對于家紡品牌的認知度過低，導致樂加及其他家紡企業商品同質化現象嚴重。

2.3困境中發現新出路

在公司決策層一籌莫展的時候， 《如何走出獨一無二，舍我其誰的品牌主張與設計風格?》民族風系列受到好評，從而引發了團隊重塑品牌方向的靈感。2015年，團隊因緣結識了臺灣蘇活創意管理顧問公司，在蘇活的顧問協助之下，充分運用VOC理論，進行自身價值定位及目標市場測評，根據顧客需求及喜好，確立了喜新戀舊的定位與風格，明確了自身核心競爭力。

3　樂加VOC理念下的競爭戰略分析

3.1樂加VOC的運用

VOC——Voice Of The Ccustomer(客戶之聲)這個詞，論其最初的運用，當屬新產品開發，恰如品質功能開發(QFD)的核心內容之一就是參考VOC，專注于捕捉客戶需求和要求，然后將其轉化為產品屬性。

在VOC理念下，樂加的信息反饋形成了一個生態圈，被打通成4個環節：設計者、測評者、中間渠道、消費者四個主體環環相扣，缺一不可。而由其衍生出的價值定位、目標市場、運營生產、分銷收入等又構成了一個嶄新的商業模式的骨架和雛形。

每一次商業模式的革新勢必會給企業帶來一定時間內的競爭優勢。而制造型企業的成功，往往又取決于它們正確劃分消費群體、確定消費需求、并低成本迅速制造滿足該需求的新產品的能力。要達到上述目標，這已不僅僅是營銷問題，也不僅僅是設計或制造問題，它是包含所有這些功能的產品開發問題。這便是樂加一以貫之的以VOC為核心的，以傾聽客戶之聲，挖掘顧客需求為依托的創新商業模式。

3.2樂加價值定位策略

在互聯網百度搜索中，可查關于“麗媛”style的搜索有近220萬個，關于中國文化的搜索結果卻接近一億個，關于民族風的搜索結果約有5010萬個。在必應搜索網站中，關于中國文化搜索結果有38,700,000條。以上的資料統計表明，中國元素正在不斷地被人們所關注。

因此，樂加選擇了“民族風”與時下潮流相結合這一獨特的方向作為企業產品的理念。樂加內部針對如何在家紡產品之中融入民族特色這一問題，站在VOC的角度做了全新概念的設計流程體系。該設計流程體系基于DMADV之上，做出符合樂加理念的體系，主要有5個階段，分別是核心、測量、分析、改進、控制。

核心階段，要求設計師把握住樂加的風格，即是擷取傳統并賦予新意，用一點點叛逆破格出奇的風格(樂加稱之為風尚華流)。核心客戶群體為懷戀老舊文化，又追求個性的客戶。在確定了客戶的特征之后，將設計師設計的新產品對公司市場部員工進行開放測試階段。市場部員工由于長期從事家紡電子商務工作，對主流具備一定的把握。通過員工評選，推出的產品進入分析階段。

分析階段是公司信息部門人員結合設計觸發體系反饋的信息和上季度數據分析結果，對新品展開色彩搭配，整體風格、圖案配搭等多方位的分析。基本滿足分析數據后，進入改進階段，即是對細節進行商討，以增加產品的耐用度、舒適度，從而提升顧客的滿意度。監控階段的工作是對產出品的品質、包裝合理度、不同款式產品生產數量和推銷力度進行監控，完成既定目標。

該流程體系主要在于將樂加的風格貫穿整個產品設計環節，增強VOC模式中內部客戶的參與度，營造團結一致的公司氛圍。其中，提及的設計觸發體系是指設計師如何與國際潮流接軌，如何與個性化公司、民族文化交流，如何直接與顧客接觸的“3何”解決措施體系。

3.3樂加目標市場測評策略

樂加家紡通過商討，制定出如下測評圖來明確目標市場的測評，在提高用戶增量，網絡潛在客戶群的同時，還能力求精準把握最具價值、最具客戶認可度的產品。這便是樂加獨創的以VOC理念為核心的最貼合自身發展的創新商業模式。

圖2　樂加家紡VOC測評流程圖

如圖2所示，樂加家紡的VOC測評流程圖主要分為五個環節，即判定、測評、分析、改進及控制。

第一步，是對測評者的一個簡單判定。樂加家紡自2014年起便開始了公司的轉型升級之路。從全網以價格取勝的大部分家紡品牌中脫穎而出，轉而向以品牌為核心競爭力的企業發展。而這個轉型過程中，最重要的底線和原則便是對目標客戶群的把握。而測評者則是這一部分目標客戶群的擴大化。繼而，樂加企業通過VOC理論，收集來自客戶的心聲，即獲得客戶需求。再者，通過CTQ的方法，將客戶要求融合和滲透到其服務產品和服務的全過程中，此時便會出現“投產的可能性判斷(風險)”這一問題。

第二步為測評。而測評的過程并不是一個獨立的過程。它作為目標市場測評環節的核心，被融匯到方方面面，而第二步最重要的，便是通過測評體驗收集到大量客戶數據，并探尋到客戶群體再做出選擇傾向時的原因。

第三步為分析。分析前一步通過測評得出的數據，并形成相關調研報告，將碎片化的數字轉變為有主干，有體系，有啟示參考價值的報告性文字。

表1　2011年～2014年樂加營業收入與營業利潤對比表 單位：萬元

第四步為改進。如果將前三步比喻成VOC測評環節大步流星向前的形成階段，那么第四步開始便是完善階段。這是一個尋找根源(Root Cause)，針對內外客戶群(顧客提出，企業內部員工發現)的相關問題制定和實施改進措施的過程。在這一步的最終階段，也將出現“是否實現項目改進目標”的判斷性問題。

第五步為控制階段。在這一階段，VOC的顧客測評環節已接近尾聲，產品方案之于顧客需求的判斷、取舍、改善以漸進尾聲，此階段能做的，便是固化改進方法，建立一個信息反饋系統，將VOC測評環節所接收到的意見和建議轉化為一個完整的信息生態圈，反饋到設計者的手中，也為公司經驗的推廣和總結奠定了基礎。

4　樂加競爭策略實證

營業收入及營業利潤是驗證公司實施的競爭策略是否有效的重要數據，下表即為樂加2011年到2014年的營業收入和營業利潤數據，通過數據對比，我們可以發現樂加2013年的營業收入增長明顯變緩，而當年即為樂加陷入產品同質化困境時期，同年開始實施新的競爭策略，至2014年營業收入增長速率明顯提升，由此可以看出，樂加的經營方針、營銷策略都是恰當的，市場競爭力、發展潛力、盈利能力都在不斷增強。

5　結語

樂加創立自己的電子平臺，并使產品在淘寶、天貓、唯品會，京東等電子商務平臺上占據一定地位，得益于其以VOC聆聽顧客之聲為核心創立的“民族風”系列家紡產品。

樂加核心理念所倡導的是與顧客進行交流之后轉而設計生產產品，在VOC的深度交流下，樂加將這一切加入到了新的商業模式中，故樂加競爭策略之所以能成功，原因在于它能了解、研究、分析消費者的需要與欲求，通過互動、溝通等方式，將企業內外營銷不斷進行整合，把顧客和企業雙方的利益無形地整合在一起。這才是現在電商所需要的模式，而不是跟隨著市場去生產銷售。

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2096-0298(2016)11(a)-004-03