新形勢下國有企業成本管理問題研究

張艷娜

摘 要 隨著我國社會主義市場經濟體制的確立完善和現代企業制度的逐步確立，經濟增長方式日趨向集約型產業發展方式轉變，占有國有經濟主導地位的國有企業，更有責任去實現企業經濟效益、社會效益和生態效益的有機統一。本文在分析國有企業成本管理研究現狀的基礎上，結合成本管理過程中存在的問題研究，系統總結出國有企業成本管理的對策與方法，以期推進國有企業成本管理實踐的發展。

關鍵詞 新形勢 國有企業 成本管理

一、前言

隨著市場經濟的發展和體制的不斷完善，國內市場競爭不斷加劇，國有企業發展也面臨著更多的機遇和挑戰，國有企業改革已成為近十年來的一個重要關注點。建立現代企業制度是我國國有企業改革的基本方向和目標，現代企業制度的建立是一項全新的工作，它對企業的各項工作都提出了新的更高的要求，要求達到產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學。在企業的各項管理工作當中，成本管理工作是最重要的，對提高經濟效益起著關鍵性的作用，直接關系到企業的盈利能力，也是國有企業在競爭中處于不敗之地的重要籌碼。因此，如何加強成本管理，建立與現代企業制度相適應的成本管理體系已成為國有企業經濟管理的重點內容。

二、主流成本管理理論及核心內容分析

現行成本管理主要有以下五大理論：

（一）作業成本分析法

它是將商品或者勞務看作是一系列作業形成的結果，即全部作業形成了商品或者勞務的價值，因此對成本的管理要細致到每一個作業，盡可能消除不創造價值的作業，減少資源浪費，從而實現企業的經營目標，使企業取得更好的經濟效益。

（二）產品生命周期成本理論

它將產品從形成到消亡看作一種循環，這一循環中分為產品開發設計、產品生產制造、產品營銷和產品的使用維護四個階段，針對每一階段發生的成本的特點有針對性地進行成本管理，從而有效降低成本。

（三）成本規劃管理法

它是根據企業所處的經濟環境和企業的競爭戰略對成本管理進行規劃，包括確定業績評價的目的和標準、確定成本管理的重點、提出成本計算的精度要求，對成本進行總體上的把握和管控。

（四）戰略成本管理

它主要包括兩方面內容，一方面是從成本角度進行選擇和優化戰略；另一方面是對成本實施控制的戰略。戰略成本管理的實施措施主要有三方面體系：戰略成本控制體系、戰略成本分析體系和戰略成本管理措施保障體系。

（五）全面成本管理法

它是運用成本管理的基本原理與方法體系，依據現代企業成本運動規律，以優化成本投入、改善成本結構、規避成本風險為主要目的，對企業經營管理活動實行全過程、廣義性、動態性、多維性成本控制的基本理論、思想體系、管理制度、機制和行為方式。全面成本管理的核心是價值鏈的分析，通過對價值鏈的分析可以看清和利用內部、外部的聯系，增強企業的戰略地位，更好地控制成本。全面成本管理的基本方有作業成本管理和作業成本計算。

成本管理體系建立的是否完善，是檢驗現代企業制度是否真正建立起來的重要標志。因此，在實行現代企業制度的企業里，應探索建立起與之相適應的現代成本管理體系。

三、我國國有企業成本管理的現狀及問題分析

從我國的經濟發展狀況來說，國有企業主要分布在功能性的領域，且有三種類型，一是基礎設施和公共產品的供給。如供電、供水、供油、供氣、公共交通等；二是重要資源的開發。如煤炭、石油、天然氣等；三是關系國計民生的重要企業。如大飛機、軍工企業等戰略性產業，帶有特殊社會功能或者經濟功能，需要承擔特定的產業目標、社會目標在這些企業類型中，有時候企業自身經濟利益和企業社會責任是有沖突的，因此有時必須承受虧損來減少對社會的沖擊；有時企業的環境目標和經濟利益是不一致的，企業缺乏自律或政府監管不到位，會造成經濟利益和其他目標的沖突；關系國計民生的企業則需要通過市場化的內部改革以及行業性的社會監督來進行管控。

隨著市場競爭的加劇，國有企業成本管理理念也在不斷地增強，在一定程度上取得了成效，例如隨著八項規定的出臺，國有企業七項費用支出得到明顯的控制；習近平總書記在中共中央政治局集體學習中，提出了“要立根固本，挺起精神脊梁；要落細落小，注重細節小事；要修枝剪葉，自覺改造提高；要從諫如流，自覺接受監督”的要求。這是對領導干部修身、用權、律己，謀事、創業、做人的要求，也有部分國有企業將它作為管理工作必須堅持的原則，在成本管理方面采取了一些落細落小、積尺寸之功、防微杜漸的措施和方法。但是由于我國國有企業的特殊性，在成本管理方面長久以來主要存在以下幾個方面的問題：

（一）部分國有企業成本管理的意識不強

長期以來的大鍋飯造成國有企業普遍成本管理意識不強，效率不高，雖然隨著社會的發展，國有企業也吸收了很多有著先進管理理念的人才，但是在重點和關鍵崗位依然是大鍋飯時代走過來的管理者，因此在先進成本管理理念的推進上和具體實施存在著較大難度；另一個造成國有企業成本管理意識不強的原因是國有企業所在市場的競爭不足，國有資本使用效率的考核力度不夠。

（二）成本管理體系不成熟

由于國有企業大多數都有很多年的發展史，但成本管理史卻比較新，而且多數還在摸索中，尚沒有建立完善的成本管理體系；此外國有企業多數機構龐大，分工精細，造成成本管理的環節增多，協調成本增加，工作效率降低，管理費用提升，同時成本管理體系的建立上難度較大，且執行起來容易產生上下不通達、信息反饋缺乏及時性、片面管理或者流于形式的狀態，無法取得預期的效果。

（三）內控體系不健全

內部控制經過近幾年的發展已經在國有企業形成一定的規模，大部分企業已經建立起厚厚的內部控制管理制度，但是往往僅局限在理論層次，無法落實到生產經營實際，或者與企業戰略和經營活動的契合度不高，不能有效發揮作用。造成以上狀況的主要原因：一是由于部分管理者不能深入地理解內部控制的內涵，僅片面地認為內部控制只是內部監督、牽制或對領導者的權力限制等，此外企業內部也缺少良好的文化氛圍、健康的價值觀和良好的企業文化。二是缺乏有效控制活動和監督。內部控制必須依靠控制活動來實現，控制活動應該出現在企業各個階層與各種職能部門，其具體表現形式如核準、授權、驗證、調節、符合營業績效，保障資產安全以及職務分工等。但是國有企業經常出現特批行為，導致固定程序被打亂。三是監督力度不夠。政府和社會對國有企業的監督只能限于表面，不能夠深入，而且監督標準和出發點也不一致；內部審計機構和監事會容易受到高層管理者的干擾和控制，不夠獨立，很難形成有效監督。

（四）成本管理信息缺乏真實性

造成成本管理信息失真主要有三方面的原因：一是部分領導者為謀求私利，亂攤、亂擠成本，少計甚至不計成本，造成潛虧嚴重、賬目混亂、虛盈實虧、信息失真的局面，使得報表所反映的產品成本不能真實反映企業成本費用情況。二是現行成本管理制度的成本核算對象是產品，這只能提供產品的成本，不能真實地反映各部門之間的成本責任，內部之間沒有作為業績評價的依據。三是大多數的國有企業仍未建立管理信息系統，有的企業雖說已經建立起管理信息系統，但又未將其應用到整個環節。基層的生產管理、數據統計等還存在較多主觀的人為行為，致使管理信息失真，影響管理者的經營決策。

（五）管理者博弈造成的短期行為

國有企業也避免不了股東和管理者之間的博弈，管理者以及職工多是以自身利益最大化為目標，因此容易采取一些短期行為，比如經營決策的短期化。管理者在做經營決策時僅考慮在職或者在位期間的眼前利益，不考慮企業的長遠利益，從而造成資源浪費或者資產流失。還有利益分配行為短期化，私開票據、私設小金庫、掠奪國家財產等。

（六）缺少科技創新激勵機制

目前國有企業的員工大多沒有分取股權和期權的權力，這使得對職業高度付出的工作者缺乏歸屬感，也未將自身命運與企業命運相連。另外，科技人員在技術開發和創新的過程中，成本和風險都較高，而這些風險并沒有通過其他方式來消化、分擔，使得科技工作者對創新的動力和信心不足。這些都會造成優秀人才的流失，間接增加企業的人力成本。

四、國有企業強化成本管理的對策與建議

（一）拓寬視野，從全球范圍內學習成本管理的先進經驗

從世界范圍來看，各個國家的國有企業在管理方面都有一些成功的經驗可以借鑒，例如美國的國有企業主要通過管理創新和科技進步降低成本，重視價值鏈分析和策略成本管理，劃分責任中心，注重內部控制；日本企業則總結了一整套管理方法，典型的有全面質量管理、及時制造、精益生產、零倉儲和零缺陷等，注重前饋控制、市場性和開放性；德國的企業則采用彈性邊際成本管理方法來提供與決策相關的成本信心，并堅持資源高效利用的傳統。

（二）正確運行現行成本管理理論，更新企業成本控制模式

國有企業成本控制要與時俱進，不斷的更新企業成本控制模式，這樣才會更好地加強成本控制的管理工作。首先要認真對本企業主要成本進行分析，找出主要控制點；其次要突破傳統成本管理的局限，充分理解現行成本管理理論的內涵，選擇本企業合適的成本管理方法和模式，并將其推行到管理活動中去。

（三）強化成本管控監督，提高成本控制科學化水平

完善的成本控制體系是提高企業成本控制效率的根本，有效的監督則是保證成本管控措施落地的主要手段。國有企業應通過成本分析對本企業成本控制主要部門、主要節點進行層級劃分，然后針對不同成本控制級別制定不同的管理措施和監督措施。對于流程中的成本控制，各節點單位要積極配合，監督部門要定期匯總各個部門、各個節點的信息數據，并對其進行分析，及時發現日常工作中成本控制存在的問題和需要改進的地方，將這些問題及時反饋給領導及各部門主管， 全面提高成本管理的工作效率。同時，企業還應該不斷完善成本控制信息系統建設，通過科學化的手段來達到成本控制的目的。

（四）樹立全面成本控制理念，實施全過程的成本控制

成本控制不是某個部門或者某些人的職責，是全員任務，要從小從細減少各種成本因素的影響，避免資源浪費導致成本增加。國有企業需要不斷地擴大成本控制的范圍，將目前對于生產階段的成本管控擴展到企業生產、經營、管理等全過程的管控。首先，要做好事前成本控制工作，應該以財務部門為主導，其他各個部門密切配合，落實目標責任成本，為成本控制工作奠定基礎。企業首先要對市場狀況進行充分地考察，從而確定企業的計劃利潤，并通過利潤計算出企業的計劃成本，進而以此來確定企業生產經營以及研發的方向。其次，要做好事中成本控制工作。事中控制主要包括人工費用、材料費用、財務費用、銷售費用等的控制。人工費用的控制要按照成本節約和成本超出控制相結合的控制方法。要將人工勞動效率與工資績效結合起來，實行獎懲分明的激勵機制，鼓勵職工進行新工藝、新技術的學習，激發職工的積極性和自覺性，從而提高員工的勞動效率，提升勞動生產率。企業要對材料費用發生的全過程，包括材料的計劃、采購、領用、倉儲等環節進行嚴格的管理，加強材料核算，定期地對材料使用情況進行清查盤點，使材料采購、發出、驗收等情況能得到真實的反映。企業還要合理控制資產負債，控制財務費用。最后，做好事后成本控制工作。企業要在事前和事中控制的基礎上，定期地對成本控制中存在的問題進行分析，并提出相應的改進和完善措施，為下一個成本控制循環提供依據。

成本管理是一項系統、復雜的工程，對國有企業的生存起著至關重要的作用。國有企業應該從戰略高度去認識和解決成本管理中存在的問題，根據自身已有的技術、設備、管理者的素質建立有效的成本管理動力機制，還應將戰術成本和戰略成本管理相互結合在一起，找出并實施適用自身實際情況的價值鏈成本管理方法，從而使國有企業的綜合實力不斷增強，以在競爭日益激烈的現代市場經濟中走得更好，走得更遠。

（作者單位為神華準能資源綜合開發有限公司研發中心）

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