當好“調停者”，處理決策沖突

葛培健

作為國有控股上市公司領導人，既要有處理矛盾的戰略把控定力，又要有“一覽眾山小”的戰略眼光，同時兼有“斗爭”藝術，能注意方式方法。作為國企領導人，要正確處理好與國有控股股東的關系，必要時在國有控股股東與上市公司之間選擇妥協，尋求最佳平衡點。對上市公司內部機制的建設和改革要取得國資委、控股股東以及內部員工的支持（至少不能激烈反對），要采取一種溫和的、漸進的方式進行。

沖突管理是一個跨學科的研究領域，內容相當廣泛。沖突作為一種廣泛存在的社會現象，在任何組織的各項活動之中，以致在人類社會活動的各種形式、各個層面、各個領域和所有主體之中，只要存在沖突，就可以運用沖突管理和相關理論和方法。公司治理就是一個典型的沖突管理體系，它是公司內部主要利益相關者間沖突的集中體現和系統管理模式。

長期以來，由于國有股的行使主體具有特殊的強勢地位，直接擁有對國有控股上市公司董事、董事長和經營者的任免權、監督權及升遷權，即通過干部管理程序任命、推薦董事長、監事會主席，又任命、推薦總經理。即由政府或國有資產管理部門任命在國有公司擔任一定領導職位的領導人，同時通過國有公司推薦上市公司的領導人。常言道，“屁股指揮腦袋”，同一屁股坐在不同的座位上，雙重領導人的言行肯定是兩樣的。從崗位責任制來看，不同的崗位其權責也是不同的。因此，這類雙重身份的領導人，參與上市公司重大決策和經營管理時，左右為難，矛盾沖突，顧此失彼，特別是該領導人擔任上市公司的法定代表人時，其決策傾向在攸關重大利益平衡上可能更傾向于上市公司。他們既要仰視，又要俯視，既要全局，又要局部。如果行為不當，既影響上市公司的經營業績和發展前景，也影響自己的職業生涯和政治前程。

厘清沖突，正確選擇對策

我國學者姜杰認為，決策需要處理許多錯綜復雜的難題，需要面對許多難以預料的情況，這種不確定性對預期的決策目標無疑會構成一定的威脅。這種威脅有可能是一種客觀存在，也有可能是一種決策者的主觀想象，但只要有威脅存在，決策者就會感覺心理的壓力。心理壓力常常表現為心理沖突。心理沖突是指心理的矛盾狀態，即決策者在兩個或者兩個以上動機需要同時存在的情況下，左右為難的心理狀態。其表現形式主要有以下三種：

趨避沖突，是指既想達到某個目標又不想付出某種代價，而兩者又不能同時實現，因而內心產生矛盾的情況。如決策者既希望政策行動轟轟烈烈，又顧慮成本開支的巨額投入；決策者既希望出臺的政策嚴厲有加，又顧慮其副作用的消極影響。

雙趨沖突，是指兩個好處都想要，因不可同時兼得而產生的矛盾心理。理性的決策者往往希望決策方案能夠一舉兩得或一舉多得，但客觀條件又常常使之難以實現。決策活動所面對的資源條件往往是有限的，決策者在決定如何利用資源時就常常遇到這樣的問題。如想做的事情很多，可資金條件只允許擇一而行，雙趨沖突就會產生。

雙避沖突，是指因對兩種同樣不利的結果必須進行選擇時所產生的心理矛盾。如面對滔滔洪水，必須丟卒保車，炸堤以保主堤，但炸到哪都會帶來損失，這種選擇的困惑就是雙避沖突的表現。

托馬斯在滿足自身利益和滿足他人利益兩個維度上，來確定個體究竟采取哪一種處理沖突策略。其中，要滿足自己利益的愿望依賴于追求個人目標的武斷或不武斷的程度，想滿足其他人利益的愿望取決于合作不合作的程度。在此基礎上托馬斯提出解決沖突的五種策略分別是：回避方式，就是既不滿足自身利益也不滿足對方的利益，試圖不作處理，置身事外；強迫方式，就是只考慮自身利益，為達到目標而無視他人的利益；遷就方式，就是只考慮對方利益而犧牲自身利益，或屈從于對方意愿；合作方式，就是盡可能滿足雙方利益，即尋求雙贏局面；折衷方式，就是雙方都有所讓步。

降低摩擦，當好“調停者”

我曾在政府部門工作，被政府安排“下海”后，長期擔任國企領導人，包括上海浦發集團副總裁兼浦東建設（600284）董事長，股票市值在十年任期內增長十倍；張江集團黨委副書記兼張江高科（600895）副董事長、總經理，香港主板上市公司川河集團（00281）董事局主席。十幾年的國企領導人經歷，我自然遇到過，身兼集團、上市公司領導人，參與上市公司重大決策和經營管理時的決策沖突。打鐵還需自身硬。國有控股上市公司領導人在決策沖突時，要采取恰當的策略。

作為國有控股上市公司領導人，應該盡力去降低類似兩難問題的摩擦系數，增加一些平滑系數。上市公司領導人完全可以“調停者”的角色，在遵守上市公司行為準則和國有公司規章流程的前提下，建立和打通在決策流程方面，上市公司與國有控股股東之間的“綠色通道”。

采取有效的策略直接關系到決策沖突是否能得以妥善解決。作為國有控股上市公司領導人，既要有處理矛盾的戰略把控定力，又要有“一覽眾山小”的戰略眼光，同時兼有“斗爭”藝術，注意方式方法。作為國企領導人，要正確處理好與國有控股股東的關系，必要時在國有控股股東與上市公司之間選擇妥協，尋求最佳平衡點。對上市公司內部機制的建設和改革要取得國資委、控股股東以及內部員工的支持（至少不能激烈反對），要采取一種溫和的、漸進的方式進行。

強調領導人在決策沖突時要采取恰當的策略的原因就在于，“所有者虛置”必然會導致國有企業改革困難重重，尤其是改革難免會觸動既得利益者的利益，這些既得利益者面臨利益被侵犯時勢必伺機反撲。作為一個改革者，必須要清楚地認識到這一點，不能抱有急于求成的心態。

另外，控股股東和上市公司的沖突，固然存在著雙方經營目標函數方面的沖突，但本質上還是控股股東想從市場認可的管理者手里奪回控制權的沖突。因此，國有控股上市公司的領導人要有高超的智慧，掌握好平衡中庸之道，在“媳婦”、“婆婆”欲說還休的矛盾臨界點獨辟蹊徑，處理好與國有控股股東的關系，必要時要選擇妥協，這才是上策。這不是讓國有控股上市公司領導人選擇平庸，而是在中國目前國企及國資體制下的對內沉淀和對外超越之舉，因為只有保護好自己，才能更長久地為公司做貢獻，為股東謀福利。

總而言之，國有控股上市公司領導人要清醒地意識到，企業經營管理的經濟目標是實現股東利益的最大化，這一目標包含了大股東利益的實現以及其他中小股東利益的實現兩個層面。領導人的業績是否能有利于沖突的解決，不能一概而論。這要看公司的業績是否能轉化成中小股東實實在在的利益，讓他們“摸得著看得見”。要維護好與投資者的關系，尤其是一些機構投資者及較大股東的關系，必要時要結成戰略同盟。如果通過較高比例的分紅、送股等方式贏得中小股東的支持和信賴，并且能結成某種程度上的同盟，在重大事項決策時無疑占得了先機。