向淡馬錫學習集團管控

朱建軍

授權模式的集團管控有諸多不足，淡馬錫公司治理對商業模式、董事會能力建設等有較高要求，集團管控實踐需試點先行，在符合條件的并購企業、成熟子集團等層面推廣，建立以董事會為核心，以法理為導向的管控模式。

因工作需要，筆者有幸去新加坡近距離學習了淡馬錫模式。在新加坡學習期間，參加了多場淡馬錫專題課堂和座談交流，參觀走訪了多家淡聯企業。兩周學習行程緊鑼密鼓，以不同方式問道淡馬錫。淡馬錫持續取得優異業績實屬難能可貴，淡馬錫模式是那樣的熟悉而又遙遠。國內集團類企業管控模式或多或少與淡馬錫模式有相通之處，但似乎又都陷入管而不控，或“一抓就死，一放就亂”的困境。

那么，備受推崇的淡馬錫模式是什么？淡馬錫模式給國內集團管控的啟示和借鑒有哪些？

集團管控的困境

集團類企業具有諸多成員企業，涉及多元化業務，跨區域或國際化發展的特征，是某行業或者細分領域的領先者。集團總部對下屬成員企業管控通常采用授權模式，核心在于母子公司職能權限的劃分。

采用集權型授權模式注重發揮產業和管理協同優勢，分權型授權模式強調激發成員企業的積極性，發揮其生產和市場一線的優勢。無論哪種類型，授權模式都基于行政管理而非法理為基礎，與領導人意愿和母子公司利益博弈策略高度關聯，從而母子公司權限爭議不斷，集團管控動蕩不安。母公司永遠感覺成員企業工作開展得不夠好，成員企業永遠感覺上面管得太緊。

那么管理和法理是否可以有效融合呢？這里暫不討論兩者融合本身是否讓人信服，就融合的有效性，筆者列舉一個具有普遍性的真實案例。一家著名房地產企業有多個成員企業，其中住宅地產業務在主板上市，總部和上市公司管控關系摩擦不斷，董事長有次在公司年度會上主動說起：“我把公司的優質資產拿來上市，現在有人告訴我上市公司是公眾公司，大股東不能干預，不宜與集團上市外存續資產發生關聯交易，這不就是說，我辛苦養大的兒子娶了媳婦就要鬧分家，不管年邁的父親和未成年的兄弟姐妹嗎？”該董事長說的情理有據，但與法不容，這客觀上也反映了公司治理和授權模式存在的沖突和矛盾。

管與不管是集團管控面臨的兩難選擇，為了突破困境，很多企業通過加強信息化手段、推進組織變革等方式來解決管控之難，但終究治標不治本。猶如人患重感冒總想通過吃藥一劑見效，結果只能夠緩解癥狀。

解密淡馬錫模式

淡馬錫控股（以下簡稱淡馬錫）是新加坡國有獨資公司，國內主流媒體網站、專家學者大多從國資國企改革視角去對標學習淡馬錫，也有專家認為，真正能學習淡馬錫模式的其實是民企。拋開企業所有制形式，我們不妨以集團管控為主線，圍繞管控關鍵要素分析淡馬錫模式。

商業模式。1965年，新加坡被迫脫離馬來西亞獨立。建國初期經濟基礎薄弱，民營資本投資能力有限，為更好地培育和振興國家經濟，構建自主的工業體系，新加坡政府于1974年成立淡馬錫，淡馬錫作為資產管理者和整合者，持有及管理政府原有的投資和資產。隨著新加坡政府經濟轉型和產業升級，淡馬錫于2009年修改了公司憲章，將公司定位為根據商業原則運作的投資公司，以追求盈利為最高宗旨，淡馬錫轉型為商業投資公司和主權財富基金。縱觀世界產業發展史，集團類企業往往經歷初創、規模、集聚、聯盟四個發展階段，經歷產品到產業鏈競爭、從產業鏈到產業生態的競爭。無論主動或被動，淡馬錫商業模式起點就從集聚向聯盟發展，從產業鏈競爭向產業生態競爭演變，商業模式層級高，極具前瞻性、先進性和競爭優勢。

管控模式。淡馬錫非常重視公司治理，堅持公司所有權和經營權分離，主張董事會獨立于管理層，董事會依據公司法對戰略預算、重大投融資、首席執行長的委任及繼任計劃、董事會變動等重大事項保留決策權。董事會下設委員會，有獨立信息渠道協助決策，選派淡聯企業董事，標準是符合企業發展戰略及風險管控需要等。全球淡聯企業2000多家，有分子公司、孫公司、孫孫公司等六個層級，淡馬錫管控以產權關系為紐帶，通過淡聯企業公司治理方式實現，管理層級扁平化，沒有行政管控一抓到底。淡馬錫對淡聯企業董事會建設堅持依法依憲，沒有授權多少的平衡和拿捏，沒有母子公司無休止的爭議和內耗，可復制的董事會制度使得集團管控化繁為簡。

總部經濟價值。淡馬錫人數不到500人，部門分為三類。第一類是業務部門，分別是直接投資部，專注于投資電訊、制造業、服務業和交通后勤等；策略投資部專注于互聯網等新技術領域投資；證券投資部專注于投資基金和管理證券、債券和現金投資。第二類是職能部門，分別是財務部門、審計部、機構服務部，為投資部門提供支持，承擔淡馬錫人事、內部審計和行政功能。第三類是關鍵管理部門，分別是戰略發展部，重點管理和研究投資項目；資本資源管理部管理投資組合；公司組織發展部，關注人力資源管理和隊伍建設，價值觀建設等。淡馬錫主要時間和精力是尋找增量業務，優化投資組合，不直接干預淡聯企業的日常經營業務，避免也無權直接決定管理層的去留，淡聯企業作為獨立法人主體，直接對股東回報負責。

激勵機制。淡馬錫薪酬結構多元，除了提供有競爭力的基本薪酬之外，還有短期、中期、長期和實踐利益共享激勵機制。短期激勵是年度現金花紅，取決于年度業績目標完成情況。中期獎勵機制是財富增值花紅儲備，取決與員工某個時期的相對貢獻。長期激勵是員工可能獲得聯合投資單位以績效或者時間為兌換條件的獎勵。在實踐利益共享部分，如淡馬錫某個時期投資回報較低，員工負數財富增值可結轉至下一年度，與取得財富增值正值加以沖抵。淡馬錫薪酬理念強調員工的獎勵制度與股東利益一致，共同分享收益，共同承擔損失；注重業績導向，通過短中長期激勵組合滿足企業和員工的多元需求；重視正負向激勵并軌方式，如保留在財富增值儲備賬戶中延遲發放的花紅，會因公司投資組合不理想被召回或沖抵的可能；關注員工利益，如個人財富增值花紅儲備賬戶結余為正數時，高級管理層將獲得不超過三分之一的現金獎勵，中層員工提現比例為二分之一，其他員工提現比例為三分之二。