制度在博弈中產(chǎn)生

孫大午

所謂的達(dá)成共識，都是假的，我認(rèn)為真正的共識就是不共識，能夠容留不同的聲音，這才是共識。

很多人來到大午集團(tuán)和我討論私企立憲制，比如問我，百年以后我的兒子背叛了我，要分股份怎么辦？再比如問及監(jiān)事會的罷免權(quán)問題等。我說我們是有彈劾機(jī)制的，如果董事會成員一旦出事，又談不下去，監(jiān)事會肯定要啟動彈劾程序，這不叫罷免，更不可能等到兩年董事?lián)Q屆、四年董事長換屆再解決問題。大家還提出董事兩年就換屆，時間太短，這個問題我們在思考。再比如，孫二午，我的弟弟，當(dāng)了兩屆董事長，他要是再想干怎么辦？他要是再當(dāng)一屆董事長，又應(yīng)該享受什么待遇？我們在醞釀設(shè)立一個公侯伯子爵制度：擔(dān)任過八屆董事、三屆總經(jīng)理、兩屆董事長的人，對集團(tuán)的發(fā)展是有功勛的，這樣的人必須要給他們樹立功碑。但是，現(xiàn)在未必有人能夠成功挑戰(zhàn)當(dāng)期董事長、我的長子孫萌，去年前年海南公司的劉金虎、我的二兒子孫碩，都明確提出過挑戰(zhàn)孫萌，孫萌現(xiàn)在分管醫(yī)院、建筑、學(xué)校，成就很突出，挑戰(zhàn)他是有難度的。孫萌的成熟使得他擔(dān)任董事長的狀態(tài)已經(jīng)相對穩(wěn)定，那是不是還有必要四年就換屆？六年換屆行不行？這是一種博弈，這不是個別人之間的博弈，而是團(tuán)隊之間、家族之間的博弈，通過博弈達(dá)到新的平衡，產(chǎn)生—個新的開始。

制度的調(diào)整是動態(tài)的，但不是我一個人說了算，需要大家相互博弈才能產(chǎn)生新的制度，制度的產(chǎn)生就是博弈的過程。我們最初有選舉權(quán)的工人工齡規(guī)定是3年，后來是5年，現(xiàn)在是10年。你想想，這個企業(yè)在12年前，3年以上的工人是多少人，12年過去了，現(xiàn)在又是多少？工齡是動態(tài)的，我們4000多人的企業(yè)要維持600人左右的選舉權(quán)人數(shù)，這個人數(shù)接近20%。人數(shù)太少就不是民主，不能體現(xiàn)民意，人數(shù)太多就不能體現(xiàn)競爭，也不利于實際操作。以后企業(yè)達(dá)到5000多人，我們是不是要繼續(xù)改變選舉權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，是不是要進(jìn)行分區(qū)選舉，這都是動態(tài)的，10年的選舉權(quán)也是我們近兩年根據(jù)集團(tuán)員工增長的情況做出的改變。

有人把私企立憲和家族憲法相比較，但是家族約定和企業(yè)約定是不同的，不能混為一談。私企立憲不是家族憲法。李錦記有家族憲法，它的博弈是家族內(nèi)部沒有社會力量的參與，是資本家之間的博弈，股份之間的博弈。但私企立憲不是我的家庭，我和我的妻子、兒子約定的東西。如果我們搞股份制，我的兩個弟弟要分股份，按血緣來說，我的外甥，我妻子娘家的人又怎么給？公司元老在集團(tuán)貢獻(xiàn)了十幾年，又應(yīng)該給他們多少股份？所以不僅僅是我們的家庭，還有外戚、公司元老，多方力量在博弈，私企立憲制度是在這樣的背景下協(xié)商產(chǎn)生的。

私企立憲制是為了解決問題而產(chǎn)生的。當(dāng)時的博弈很嚴(yán)重，家里面也是打得一塌糊涂。我的父親母親還都健在，我母親就說，“你好好的企業(yè)搞什么股份制？成天這么打架！”我爸爸也站出來說：“以前他們沒有股份，現(xiàn)在要什么股份？”我說：“他們要股份是對的，股份要是不量化到個人，企業(yè)將來怎么發(fā)展呢？”后來我妻子就說：“我們不搞股份，將來兒子們也不要股份。你能不能想個辦法，讓有本事的人去競爭創(chuàng)業(yè)，讓沒本事的人在家享福？”我從2003年11月出獄后，經(jīng)過整整一年的思考，才產(chǎn)生了這套制度。

所以，這套制度絕不是大家想象的，任何企業(yè)都能夠產(chǎn)生，是偶然的機(jī)會下，它在我們這里產(chǎn)生的。其他的企業(yè)約定，都是股份制內(nèi)部的博弈，我們踐行的是一種勞動者參與的、沒有股份的企業(yè)憲法。勞動者為企業(yè)做出了貢獻(xiàn)，他們就有能力也有權(quán)利站出來和掌握股份的人進(jìn)行博弈。比如，我的兒子當(dāng)董事長這件事，我弟弟就說：“你要當(dāng)董事長，我們沒意見，要讓你兒子當(dāng)，我們就不同意。”我倡導(dǎo)私營企業(yè)不姓私，如果還是指定自己的兒子當(dāng)董事長，最初他又沒有這種能力，這私營企業(yè)不就姓私了嗎？如果孫萌在前邊組織開會，我在后邊當(dāng)幕后老板，大家都不舒服。孫萌那時就提出來，他寧可離開這兒也不要當(dāng)這個董事長。這就是現(xiàn)實的博弈，我們的企業(yè)治理，并非是創(chuàng)始人和能人的智慧和藝術(shù)設(shè)計出來的。

我們再看達(dá)成共識的過程，我坦率說，我和我弟弟從來就沒達(dá)成過共識，這樣的案例太多了。比如說我們的溫泉酒店建設(shè)，當(dāng)時我三弟管建筑公司，我二弟當(dāng)董事長，最終的博弈，我們投入了100萬元，建了個兩層小樓，兩年以后它就產(chǎn)生了很好的效益。于是我們再劃撥500萬元建了貴賓館，再過幾年，上億元的投資建設(shè)才開始。如果我當(dāng)董事長呢，都聽我的，建設(shè)發(fā)展的速度可能就要快得多。這話有點絕對，但我們在理念上的共識真是非常少的。包括孫萌當(dāng)董事長，我們也一直在博弈中，所謂的達(dá)成共識，都是假的，我認(rèn)為真正的共識就是不共識，能夠容留不同的聲音，這才是共識。

當(dāng)年投資100萬元的決策，企業(yè)發(fā)展是緩慢了些，可你能說那時錯了嗎？后來我們建別墅的時候，博弈也很厲害，按照我的意思，37萬元一棟，有多少錢就建多少棟，其它高層管理人員就問：37萬元一棟，建起來準(zhǔn)要？所以堅決反對。后來別墅建起來了，發(fā)展得很好，你說他們錯了嗎？可當(dāng)年沒建那么多別墅，留出來的空地現(xiàn)在又派上用場了，建了兩個16層的大樓。當(dāng)時要是都建成別墅區(qū)，賣掉了，那我們多吃虧啊！所以有時候說不上來準(zhǔn)對準(zhǔn)錯，我弟弟當(dāng)董事長的時候問我：“大哥，我這個董事長是誰說了算？”我說：“你的事，你說了算，我的事，我說了算。”他說他不是真正意義上的董事長，我說那就對了，我也不是真正意義上的老板，我們就是這么博弈過來的。

還是要強(qiáng)調(diào)，私企立憲不是家族內(nèi)部的憲法，我們這套制度是在實踐中為了解決企業(yè)的問題產(chǎn)生的，是偶然的，絕對不是靠某個能人、有本事的人設(shè)計出來的。