道瓊斯緣何大權旁落

Morten+Bennedsen

能夠長久傳承的家族企業(yè)必然不會墨守成規(guī)，僅僅依賴自己的過去；它的每一代家族成員都應當銳意進取，緊跟歷史潮流，不斷壯大家族。

2009年7月，當默多克竊聽丑聞被爆料后，班克羅夫特家族（Bancroft）里上了年紀的成員都很驚訝與沉痛：在幾乎整個20世紀里一直為他們家族帶來財富與榮譽的道瓊斯公司，而今作為默多克集團組織的一環(huán)，似乎變成了一家不再受到用戶信賴、與傳統(tǒng)道德背道而馳的公司。

“如果早知道會發(fā)生這一切，我一定會更加強烈地反對默多克的收購。”克里斯多夫·班克羅夫特（Christopher Bancroft）反復向他的堂（表）姐妹萊斯利·希爾（Leslie Hill）和伊麗莎白·斯蒂爾（Elizabeth Steele）表露出后悔之意。

2007年，道瓊斯公司（DowJones）被魯伯特·默多克的新聞集團收購之際，克里斯多夫是班克羅夫特家族19%表決權股份的受托人。竊聽事件曝光后，克里斯多夫·班克羅夫特、希爾以及斯蒂爾這三名曾經(jīng)參與出售事宜的家族成員（也是公司董事成員）紛紛表示非常懊惱，當初不該輕易將道瓊斯公司拱手相讓。

“我們都錯了，相信了一個不該信任的人。”克里斯多夫坦言。但是，正如希爾指出來的，這也不能完全責怪董事會，因為決定做出來之前沒人知道最終會怎樣。事實上，每到家族出售自己企業(yè)之際，所謂“永遠不要賣掉祖父的契約”這種祖訓，只不過是一句符號象征罷了。

要忠誠，還是豐厚回報

對班克羅夫特家族的新生代成員而言，他們與道瓊斯公司以及其旗下旗艦品牌，如華爾街日報等，除了豐厚股息外并沒有太多的聯(lián)系。此外，默多克50億美元、折合60美元/股的報價，溢價率達到了67%，對所有人尤其是新生代成員而言太具有誘惑力了。這—價格下，班克羅夫特家族擁有的股票價值12億美元。道瓊斯公司CEO羅伯特·贊尼奧（RobertZannino）在與默多克進行了一次秘密早餐會議后，向家族成員們解釋稱，如果拒絕了這次收購，道瓊斯公司的發(fā)展前景難以預料，可能會變得黯淡。

丑聞發(fā)生后，道瓊斯董事會的董事們對贊尼奧的忠誠度發(fā)出質疑，“他一直在說，如果不接受這筆收購將會是一場怎樣的災難。”一位董事回憶說，“我們聘用這家伙是因為他說他能讓公司起死回生，誰知道他后來告訴我們他無能為力了。”

班克羅夫特的家族史

從1928年克拉倫斯·沃克·巴倫（Clarence Walker Barron）將公司托付給他的女婿休·班克羅夫特（HughBancroft）后，道瓊斯公司一直都是班克羅夫特家族的榮耀。休于1933年過世，自此，家族成員對公司的管理一直不太積極。1963年，道瓊斯公司在紐約證券交易所上市，出售了少量公司股份，但班克羅夫特家族仍然掌握了絕大部分股權，并在家族內一代代繼承下來，其中大部分股權被轉成了信托。

休有三個后代，隨著各自家庭開枝散葉，繼承的道瓊斯公司股權不斷稀釋。家族內部因為各自形成了小團體，意見常有不一致，生出不少怨隙。

為保護道瓊斯公司避免惡意收購，班克羅夫特家族在1984年引進了雙層股權結構，即B類股權的表決權效力是A類股權的10倍。此舉讓家族成員既能夠出售股權獲取現(xiàn)金，又因為持有80%的B類股票而保持對公司的控制。

墨守成規(guī)、所托非人

到2003年，班克羅夫特家族已經(jīng)延續(xù)到第五代。此時家族中約有36名成年后代，家族成員之間的關系變得越發(fā)疏離淡薄。每個人都樂于享用分得的股息，過著紙醉金迷的奢侈生活，經(jīng)常旅行或者定居在遙遠的夏威夷和羅馬，卻沒有人愿意思考公司到底如何運營，為公司的運轉出一份力。道瓊斯公司就這樣處于岌岌可危、風雨飄搖的境地。

互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)更是開始蠶食傳統(tǒng)印刷媒體的廣告收入，這部分收入占據(jù)了道瓊斯公司的支柱業(yè)務一《華爾街日報》70%的利潤。公司不得不求變求生。然而，當時的CEO皮特·卡恩（Peter Kann）及其前任CEO都是新聞記者出身，沒能預見到網(wǎng)絡新聞業(yè)的潛力。他們拒絕變通、進行多元發(fā)展。而當歷史潮流變得不可阻擋之時，公司已然失去重要先機。與此同時，彭博新聞社與湯普森公司則在科技領域下重金進行研發(fā)，讓交易員們能獲取和使用電子財經(jīng)信息。路透社也在20世紀90年代初投入超過10億美元，希望能跟上先驅們的步伐。

麻痹于超過公司盈利的股息，班克羅夫特家族的集體短視讓卡恩得以繼續(xù)他的錯誤。家族信托的主要受托人羅伊·哈默（Roy Hammer）也盲目地支持卡恩這名CEO。在公司經(jīng)營不善、股票價格低迷之際，哈默的應對方法也僅僅是出售道瓊斯股票。2002年，哈默收到來自《紐約時報》發(fā)行人蘇茲貝格（Arthur Sulzberger）嚴肅的收購邀約時，他也僅僅是告知了卡恩，甚至沒有就此事與班克羅夫特家族進行任何洽談。

直到2005年，一名投資顧問向班克羅夫特家族提交了一份警告信，建議家族內部推選成員，組成咨詢委員會來督查公司管理。家族會議上通過了這一提議，推選了四名成員進入董事會，問責卡恩。他們最終督促卡恩辭職，并推選贊尼奧任職CEO，成為1933年以來道瓊斯首位非記者出身的總裁。

可惜的是，贊尼奧上任不到18個月，就受邀與默多克共進早餐，并向班克羅夫特家族提出了出售公司的建議。

“這是與魔鬼的交易”

直到贊尼奧透露默多克慷慨收購的具體細節(jié)，班克羅夫特家族才意識到他們一直以來都太低估自家公司的價值。

從一開始，家族中的老一輩與公司編輯部員工都表示反對這項收購案。為道瓊斯公司效力了一輩子的小威廉·考克斯（William Cox Jr）“頑固不化”，表示除非每股價值超過100美元，他才愿意同意這次收購。“如果把公司賣給默多克，道瓊斯公司就毀了，我希望公司繼續(xù)留在家族里。”他說。

家族的老一輩雖然也只是將自己手中的股權視為搖錢樹，但是他們對道瓊斯公司的感情更加深厚。不過對為數(shù)眾多的年輕家族成員來說，道瓊斯公司的下坡路以及較為寡淡的情感聯(lián)系，讓他們覺得這筆收購是個很好的機會。就像一位家族成員對《華爾街日報》記者所言，“這對—部分人來說是美夢成真，但這是與魔鬼的交易。”

家族內部討論時，一些成員質疑，在全面變革的新聞財經(jīng)時代，道瓊斯作為一家獨立公司是否尚能生存下去；湯姆森路透172億美元的合并案后，行業(yè)競爭必然更為激烈。種種壓力使得將公司賣給默多克這一觀點不斷獲得更多支持。

最終，默多克的雄厚財力為其贏得了這場戰(zhàn)役。班克羅夫特家族知道，如果他們拒絕了這項收購案，他們將遭到外部股東的詰責，后者也會把自己手中的股票出售給默多克。不過，做出決策并不容易，家庭內部的緊張氛圍不斷升級，私下的反對意見上升為公開表態(tài)。萊斯利·希爾為表達自己反對態(tài)度，宣布從董事會辭職。她的兒子克勞福德·希爾（CrawfordHill）在給家族的郵件中說到，“我們在為過去25年的不作為付出代價。”

克勞福德的堂（表）姐妹伊麗莎白·哥特·歇爾伯格（ElisabethGothChelberg）從1997年開始就試圖讓家族更多參與到公司管理，她堅持認為，“家族所有權/信托結構、股息政策以及我們對公司管理的不監(jiān)管、不作為，讓我們陷入當前境地。這些都難以挽回了。”

她認為，已經(jīng)沒有任何理由去反對這場收購。

家族成員應盡的義務

班克羅夫特家族的故事有兩點非常值得借鑒。

首先，家族資產的重要性。當一個家族企業(yè)失去了傳承、名譽、人脈網(wǎng)絡和價值，就會變得脆弱易受攻擊，變得容易失去控制。

其次，家族企業(yè)不能“吃老本”。為了保持基業(yè)長青，每一代家族成員都要想清楚他們能為公司做出什么貢獻，認真盡責保證家族和諧。保持家族的完整性與內部統(tǒng)一，對于任何家族企業(yè)的傳承和持續(xù)發(fā)展都至關重要。

延伸閱讀

家族企業(yè)傳承秘訣

有一種說法盛傳，家族企業(yè)自帶五大致命缺陷，總會將其引向頹敗：很難傳承超過兩代，也就是全世界都流行的說法“富不過三代”；家族內的情感糾葛遲早會使家族企業(yè)分崩離析；企業(yè)發(fā)展成長所必須的外部人總被當作病原體，遭遇家族這一免疫系統(tǒng)的絞殺；家族往往做出糟糕的決策，而且很慢、很謹慎；家族及其企業(yè)沒有得到良好的治理與監(jiān)管，缺乏正確引導。這些觀點都有失偏頗。當今世界紛亂復雜，家族企業(yè)會因為上述原因失敗，非家族企業(yè)也會。

那么，企業(yè)應該如何可持續(xù)發(fā)展？家族企業(yè)的傳承秘訣或許能提供一些提示。

其一，將每一次繼承都視為革新的機會。新舊領導人的差異并不是什么壞事，這是注入新鮮血液的契機。從日本傳承2000年的家族企業(yè)和英國擁有300年歷史的家族企業(yè)來看，任何企業(yè)都可能面臨“新生劣勢”問題，但如果能妥善安排繼任事宜，那么這就不是問題。企業(yè)領導權的變更不應該是克隆式。

其二，愛是秘密武器。沖突有好有壞。在家族中，好壞紛爭都會更多地出現(xiàn)。但由于血緣關系與基于愛的感情紐帶，家族企業(yè)更容易發(fā)生建設性沖突，觀點激烈碰撞卻不擔心彼此隔閡、關系瓦解。當然，如果沒有好的家族治理，這些沖突也可能引發(fā)不良反應。非家族企業(yè)是否也能培養(yǎng)類似的感情紐帶呢？當然。很多偉大的公司都注重培養(yǎng)親社會行為。

其三，拓展家族成員。在日本，女婿可以被納入家族成員，冠以姓氏，參與家族企業(yè)運營。專業(yè)性對家族企業(yè)來說，并不意味著將整個家族及其企業(yè)交給非家族成員管理，而是保證每個家族成員都在專業(yè)標準與規(guī)范下行事。接納外部成員是一個緩慢而敏感的過程，應當獲取所有成員的理解和接受，以此保證家族同心、家人同力。類似的，在非家族企業(yè)中，公司文化中的“家族感”是一種重要的凝心聚力的力量，很多最佳的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)都是依賴這種力量走向了成功。