西方家族企業傳承啟示中國

艾睿

無論是有形業務還是無形財富的傳承，識別和確定家族及企業的核心價值觀，是家族與企業傳承的基礎。

目前中國大多民營企業處于正在尋找接班人或正在交班的過程中，可能面臨如何確保家族企業控制權不旁落，如何保證家族內部和睦團結，如何教育下一代傳承創始理念，如何對待老臣功臣等問題。

統計數據顯示，家族企業的平均經營績效好于一般上市公司。家族企業在存續的時間上也顯示出獨特的優勢，一些西方家族企業存續上百年甚至千年。隨著家族企業的承載，往往也面臨家族成員眾多和股權分散的挑戰，以及業務規模和復雜變化大的挑戰。這些家族應對挑戰的成功經驗，也許能給中國一些企業提供借鑒。

如何凝聚家族股東 構建和堅守共同的核心價值觀

傳承上百年的家族企業的家族成員人數一般較多，股權較為分散，居住也較為零散，但整個家族卻有很強的凝聚力。除了他們有血緣關系外，家族企業比一般企業更具凝聚力的一大優勢，是家族成員對于核心價值觀的認同、堅守，而核心價值觀需反映大多數家族成員的共同價值。

法國穆里耶茲家族從1903年小紡織廠發展到今天收入超過700億歐元的跨國集團（歐尚、迪卡儂），這100多年來，家族成員人數呈幾何式增長（家族成員1200多人，其中700多人持股），家族卻井井有條，首先得益于家族核心價值的統一。家族奉行“每人每事（Tous danst tout）”格言，以“家族團結、對長輩尊敬、對后代負責”為其核心價值觀，具體表現為每個人都可以成為家族企業的擁有者，但為保障其他人的利益，沒有人有權力單方面更改自己的資產結構；家族利益永遠高于個人利益。

明確權利分配規則

傳承較為成功的大家族或發展較好的員工持股企業經驗證明：權力可以給家族或企業帶來利益，但若運用不當，也可能帶來危害甚至災難；利益可以驅動家族持續奮進，如果沒有較好的利益分配機制，則可能產生矛盾甚至家族破裂。如何處理好家族成員最關心的這兩個問題，是確保家族成員友好和睦相處、凝聚在一起的關鍵。

德國漢高家族創始人Fritz Henkel在1876年創立漢高時就明確規定：未來三個子女按照2：2：1的比例擁有漢高，后續逐步形成三個分支，持股比例、股東委員會席位等也按照2：2：1規則分配：同時確立家族團結在一起共同發展家族事業的理念，比如在位的第三代繼承人康拉德要求家族成員在每一個關鍵性決策上都必須遵守“公司重于家族”的信條。

制訂家族憲法

僅僅通過家族使命感、責任感、文化來實現家族有序傳承顯然是不夠的，有必要建立和維護有效的家族接班制度、權力運行秩序、利益分配機制等，家族憲法是最有效的手段和方法。中國歷史上雖有《顏氏家訓》、《溫公家范》等家法，但基本以訓導為主，很少明確賞罰、財產分割等敏感問題。西方傳承多年的家族，其家族憲法不但體現創始人的理念、思想，也包括家族成員關心的問題，如家族使命、核心價值觀、發展方向、機構設置、權力分配、財富分配、權利義務、接班繼承（包括家族成員進入家族企業的要求）、矛盾調解、獎懲機制、溝通教育等。

穆里耶茲、香港李錦記等家族企業有家族憲法，英國John Lewis、法國依視路等員工持股企業實施合伙人/持股員工協會章程。以英國JohnLewis為例，John Lewis成立于1864年，迄今已有150年歷史，其在1928年就開始實施員工持股計劃，并頒布合伙人章程，促進其發展為英國最大的百貨零售商（員工超過9萬，40家百貨商場John Lewis，305家超市Waitrose）。

重視家族及企業“元老”

家族元老或企業退休高管一般曾經對家族及企業發展都做出過積極貢獻，經驗豐富，親自踐行著家族核心價值觀，在家族或企業內享有較高威望。他們退居二線后大多不像一般公司的經理人一樣再就業，而是繼續留在家族，在傳承家族核心價值觀，協助家族成員教育與成長，增強家族凝聚力，助力家族企業基業長青發展等方面發揮極其重要的作用。

穆里耶茲家族元老進入顧問委員會，不干預家族和企業日常事務，家族及企業重大事項必須咨詢顧問委員會的意見，但顧問委員會無否決權。一些家族元老肩負家族重大沖突糾紛問題仲裁責任，只要家族元老做出的判決，家族成員必須服從。一些家族元老作為家族成員教育導師，傳導家族核心價值觀，幫助家族成員提高能力，潛移默化中將家族成員凝聚起來。

如何控制家族及企業

家族企業傳承面臨首要的問題是家族治理，家族通常有一套制度或機制以保證家族始終對家族和企業的控制，保證家族利益（企業利益）大于家族成員個人利益的執行；保證家族成員間有效化解矛盾，不分裂。同時，培養家族成員能夠在企業危機時刻勇于承擔責任、敢于決策，有使命感和責任感。

收益權、經營權與決策權適當分離

家族所擁有股權的決策權、收益權及經營權適當分離是家族治理的核心，也是對股東的一種約束機制。大多家族成員只享有收益權，放棄決策權，通過設立委員會或信托等方式，將決策權賦予少數有能力、愿擔當的家族成員，代表家族整體利益，對家族及公司重大事項進行管理和決策。

德國貝塔斯曼創辦于1835年，至今已有180年，家族創始人為確保家族企業基業長青，通過“股份兩合公司+合伙管理公司+管理公司”架構，將收益權、經營權與表決權分離，采用慈善基金持有絕大部分股權享有較多收益，家族持有少量股權享有較少收益，減少家族內部利益紛爭，但家族成員掌控“籌劃指導委員會”，履行股東權利，監督“貝塔斯曼企業文化的維護和發展”，對股份兩合公司及合伙管理公司預算、監事會人選等重大事項享有決定權，實現對公司的控制。

允許股份流動，但有一定約束

家族內部股權適當流動和利益沖突解決機制，是家族治理中解決家族成員矛盾的有效方式，但對股權持有時間、流動方向等有一定嚴格限制，以確保家族個人股東利益符合家族、公司整體利益。

法國依視路要求持股員工協會巴黎成員持股必須滿7年。阿里巴巴規定合伙人在成為合伙人起3年內至少保留成為合伙人時所持股權的60%，3年后至少保留成為合伙人時所持股權的40%。

穆里耶茲家族內部股權，經“家族委員會”批準，家族成員間的股權每年可以買賣一次，但只允許內部買賣。相反，香港某地產家族將股權以信托方式控制家族企業，當兄弟間發生利益沖突時，有意愿退出企業的因信托不可撤銷、不可轉讓無法退出，使得家族矛盾激化到刑事訴訟的地步。

如何教育、管理家族股東

傳承較為成功的家族大多很重視對家族成員的教育和管理。通過對家族成員的培養和教育，一方面使家族成員后代能夠忠于、維護家族利益和服從規定；另一方面為提高家族成員自身能力，培養和選任出合適的家族股東或接班人。對家族股東的教育主要包括：

首先，通過講解家族憲法，家族核心理念、精神或類似宗教信仰的文化，激發家族成員維護家族和企業利益的責任感和使命感。豐田家族雖持有豐田汽車并不多，但在2009年豐田汽車陷入信譽危機的時候，豐田章男敢于站出來承擔責任，憑借家族影響力和以質量為核心的理念使豐田走出困境。

其次，培養家族成員專業能力，識別真正能擔起重任的家族股東，幫助家族成員證明其有價值、有能力開創或繼承家族事業。穆里耶茲家族成員必須通過內部“黃埔軍校”嚴格訓練和培養，并得到家族委員會批準后才能獲得公司股權，繼而才有可能獲得進^家族企業或獨立創業基金的機會。

對中國企業的啟示

企業傳承過程中，無論是有形業務還是無形財富的傳承，都以核心價值觀為基礎。公司生存發展過程中，企業持續成功的基因、精神和經營理念經過不斷提煉和總結形成核心價值觀，核心價值觀的傳承是企業傳承成功的關鍵。識別和確定家族及企業的核心價值觀是家族與企業傳承的基礎。

構建適合家族自治的“憲法”，就家族及企業關鍵問題如家族使命、核心價值觀、發展方向、機構設置、權力分配、財富分配、權利義務、接班繼承（包括家族成員進入家族企業的要求）、矛盾調解、獎懲機制、溝通教育在家族內部達成共識，成為全體家族成員必須遵守的根本大法。有關企業控制權及關鍵事項決策權、監督權等需落實到公司章程中，打通從家族治理到公司治理，以實現家族對公司的控制。

重視“元老”的作用，把退休高管或家族“長老”用好、用活，共同構建一批真正關心公司長遠發展的領袖群體，敢于、善于并愿意將創始人個人或家族的權力、利益與人分享。可考慮老中青2-3代的重疊共事，新人幫助老人與時俱進。老人在關鍵時刻對新人“冒進”進行糾偏，新老搭配，相互監督、相互促進、形成制約，這樣幾代人依次滾動起來，形成梯隊，確保企業傳承的延續性。