化戰(zhàn)略為執(zhí)行的基本思路探討

孫博涵

（上海財經(jīng)大學(xué) 國際工商管理學(xué)院，上海 200082）

化戰(zhàn)略為執(zhí)行的基本思路探討

孫博涵

（上海財經(jīng)大學(xué) 國際工商管理學(xué)院，上海 200082）

如何化戰(zhàn)略為執(zhí)行，是諸多企業(yè)發(fā)展過程中必須面對的課題，不同的企業(yè)戰(zhàn)略，選擇不同的執(zhí)行戰(zhàn)略，怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行與扎實(shí)落地是本文討論的重點(diǎn)。本文以戰(zhàn)略制定與執(zhí)行落地之間存在的關(guān)系為線索，以目前國有企業(yè)改革發(fā)展中存在的問題為例，從戰(zhàn)略分析、選擇、制定、分解、執(zhí)行及落地6個方面提出戰(zhàn)略制定與執(zhí)行落地之間的必然關(guān)系，并對“十三五”期間企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行提出解決思路。

戰(zhàn)略；執(zhí)行；落地；十三五

1　研究綜述

1.1 研究背景

2016年是國家“十三五”的開局之年，中國制造業(yè)目前正處于轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，同時又處在完成第一個百年目標(biāo)時間節(jié)點(diǎn)前的最后五年，十三五規(guī)劃對國內(nèi)企業(yè)發(fā)展來說，很有可能是最重要的一次五年規(guī)劃。2015年開始中國經(jīng)濟(jì)逐步進(jìn)入了中低速增長時期，對國內(nèi)企業(yè)發(fā)展來說，未來五年是轉(zhuǎn)折、變化、融合的五年，競爭也會變得更加激烈，如何快速適應(yīng)未來形勢，制定有效的戰(zhàn)略，已成為所有企業(yè)必須考慮的問題。

“十一五”期間受國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控及市場需求增加的影響，國有企業(yè)進(jìn)入黃金階段，然而快速的發(fā)展帶來的弊端與掩蓋的問題從2010年開始逐步顯現(xiàn)了出來。在“十二五”期間部分制造型國有企業(yè)受宏觀環(huán)境及市場結(jié)構(gòu)調(diào)整影響收入明顯下滑，特別是“十二五”的后三年對國有企業(yè)來說更是艱難，縱向來看國有企業(yè)在快速的發(fā)展階段企業(yè)規(guī)模井噴式發(fā)展掩蓋了很多管理問題，造成國有企業(yè)在市場體系、研發(fā)體系、管理體系、人力資源及供應(yīng)體系等方面不同程度地出現(xiàn)了與發(fā)展規(guī)模相脫節(jié)的現(xiàn)象。歸根結(jié)底還是戰(zhàn)略定位與目標(biāo)不明確，戰(zhàn)略牽引與管控不到位，戰(zhàn)略的路徑與執(zhí)行有偏差。

1.2 研究意義

本文結(jié)合筆者在某國有企業(yè)實(shí)習(xí)期間參與其“十三五”戰(zhàn)略制定的實(shí)踐，分析企業(yè)發(fā)展中存在的問題，以戰(zhàn)略規(guī)劃過程為線索，主要就如何保障戰(zhàn)略牽引、執(zhí)行戰(zhàn)略落地進(jìn)行研究與討論。筆者認(rèn)為未來五年，戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中的核心作用必將更加凸顯，站到未來看現(xiàn)在的國有企業(yè)發(fā)展方向，正確的戰(zhàn)略與有效的執(zhí)行將會更加密切地與企業(yè)命運(yùn)相關(guān)聯(lián)。今年國家十三五戰(zhàn)略的逐步實(shí)施，國有企業(yè)梳理自身的發(fā)展戰(zhàn)略，對未來五年的戰(zhàn)略有效執(zhí)行并落地，起到很關(guān)鍵的作用。

1.3 主要框架與思路

本文共分為五部分，第一部分主要對研究背景及研究意義進(jìn)行分析；第二部分為戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行的關(guān)聯(lián)分析；第三部分論述戰(zhàn)略與企業(yè)自身特色的有機(jī)結(jié)合；第四部分是化戰(zhàn)略為執(zhí)行原則及方案；第五部分為全文總結(jié)性概述，以及對國有企業(yè)未來五年發(fā)展的幾點(diǎn)建議。

2　戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的關(guān)聯(lián)分析

2.1 基本理論

戰(zhàn)略制定是企業(yè)戰(zhàn)略形成的過程，現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為戰(zhàn)略制定至少應(yīng)包含4方面的內(nèi)容，即基礎(chǔ)分析、企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略執(zhí)行是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而對戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行。企業(yè)在明晰了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)后，就必須專注于如何將其落實(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行為并確保實(shí)現(xiàn)。

2.2 戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的分歧

戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行哪個更重要？

觀點(diǎn)1：戰(zhàn)略制定更重要。瑞士洛桑國際管理學(xué)院（IMD）戰(zhàn)略及國際管理教授羅森維在一篇文章中就專門對比了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)系，并強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略制定的重要性。他的核心觀點(diǎn)包括：戰(zhàn)略的本質(zhì)和意義在于作出異于競爭對手的決策，例如，在這些市場內(nèi)競爭但放棄那些市場，推出這些活動否決那些活動，在質(zhì)量、成本、客服方面選擇一個與競爭對手有差異的定位。確定決策之后，公司調(diào)動人力、物力來執(zhí)行決策，要達(dá)到目的需要經(jīng)過執(zhí)行這一步。因?yàn)閼?zhàn)略的關(guān)鍵是要異于競爭對手，所以戰(zhàn)略的基本性質(zhì)是差異性。此外，執(zhí)行在性質(zhì)上是趨同的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)公司都在做基本相同的事情。

觀點(diǎn)2：戰(zhàn)略執(zhí)行更重要。有關(guān)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性，很多機(jī)構(gòu)及個人也表達(dá)自己的見解。在20世紀(jì)90年代早期，ABB連續(xù)幾年被評為世界最佳公司，巴納維克也被譽(yù)為領(lǐng)導(dǎo)天才，外界紛紛稱贊其卓越的戰(zhàn)略造就了ABB的成功。但他反駁道：“在商界，成功只有10%是基于戰(zhàn)略，90%在于執(zhí)行。”

卡洛斯·戈恩擔(dān)任總裁，讓奄奄一息的日產(chǎn)汽車公司起死回生。日本著名的管理大師大前研一先生在其《思考的技術(shù)》一書中表達(dá)了對此事的觀點(diǎn)：“戈恩先生只是做了他該做的事。利潤不夠是因?yàn)樯a(chǎn)成本太高，請降低生產(chǎn)成本！要精簡人事費(fèi)用請裁員！戈恩先生接任日產(chǎn)首席執(zhí)行官，對日產(chǎn)進(jìn)行重整時，從日產(chǎn)當(dāng)時的情況判斷，戈恩先生會這么做是理所當(dāng)然的。他最引人矚目的不是日產(chǎn)改革的內(nèi)容，而是他強(qiáng)大的執(zhí)行力。”美國《財富》雜志在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：“多數(shù)情況下，約70%的企業(yè)問題并不是因?yàn)閼?zhàn)略本身不好，而是因?yàn)閼?zhàn)略執(zhí)行得不好。”

2.3 戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行相協(xié)調(diào)

也許戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行是一個偽命題，因?yàn)閼?zhàn)略方向選擇錯誤或搖擺不定導(dǎo)致失敗的公司不計(jì)其數(shù)，同時因戰(zhàn)略最終并未能有效執(zhí)行（可笑的是，這種情況下的失敗，往往會被錯怪為戰(zhàn)略制定出現(xiàn)了錯誤）而導(dǎo)致衰落的公司也時有發(fā)生。但毫無疑問的是，在好的戰(zhàn)略制定前提下，如果不重視戰(zhàn)略執(zhí)行，戰(zhàn)略最終將會無法真正落地，而且戰(zhàn)略執(zhí)行本身就是發(fā)現(xiàn)既定戰(zhàn)略問題，及時調(diào)整甚至重新制定新戰(zhàn)略方向的過程，這時應(yīng)引起企業(yè)高層足夠的重視。

戰(zhàn)略正確并不能保證一個企業(yè)取得成功，而成功的企業(yè)一定是具備了正確的戰(zhàn)略和卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力。比如：國有體制下的某公司在“十二五”期間就走了不少彎路，戰(zhàn)略牽引不明顯，戰(zhàn)略執(zhí)行更是在摸索階段，導(dǎo)致公司發(fā)展步履維艱。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理在我國實(shí)踐的不斷深入，如何提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力越來越為中國企業(yè)界所重視。實(shí)際上，戰(zhàn)略執(zhí)行力是針對企業(yè)組織系統(tǒng)而言的，是企業(yè)多種能力的結(jié)合與表現(xiàn)。企業(yè)提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的過程就是企業(yè)正確處理戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略制定、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和信息溝通之間相互關(guān)系，并使之相互協(xié)調(diào)、相互平衡的過程。任何一方面的缺失，都會像木桶中的“短板”，成為限制和損害企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的瓶頸因素。

3　建立適應(yīng)企業(yè)自身特色戰(zhàn)略路徑

3.1 企業(yè)特色與變革的矛盾與平衡

對于大多數(shù)企業(yè)來說，不管是企業(yè)文化、企業(yè)管理，還是組織結(jié)構(gòu)、人力資源都會有自身很鮮明的特色（更準(zhǔn)確的說應(yīng)該是特點(diǎn)）。這些企業(yè)特色有的是正向，有的是反向，比如：某公司有著幾十年的企業(yè)特色文化，其文化讓企業(yè)職工忠誠度很高，保障了職工的穩(wěn)定性。但老國企留下的詬病也是不少，程序繁瑣、工作交叉導(dǎo)致內(nèi)耗嚴(yán)重，精益化管理與思維不強(qiáng)。作為于變革期或是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，企業(yè)的發(fā)展或戰(zhàn)略執(zhí)行中的變革勢必會觸碰企業(yè)特色，有些是利益關(guān)系、有些是人員組織、有些是固有模式或思維定式，對于長期身處在企業(yè)中的管理者或是普通職工來說，打破以往的模式都有可能產(chǎn)生矛盾。此時，戰(zhàn)略的變革與企業(yè)的特色之間就產(chǎn)生了博弈關(guān)系，或是忍讓、或是對立，兩者實(shí)際上在企業(yè)發(fā)展中都是必不可少的，但究竟如何才能讓兩者和諧并存，筆者認(rèn)為有三個階段。

第一階段是對立期。戰(zhàn)略剛導(dǎo)入，部分變革剛開始時相互的碰撞與沖擊勢必是最激烈的，互不相讓也是在所難免。

第二階段是融合期。此時戰(zhàn)略的引導(dǎo)性和企業(yè)特色的穩(wěn)固性兩者之間應(yīng)是處于各有利弊的階段，部分觀點(diǎn)達(dá)成共識。

第三階段是發(fā)展期。兩者相互協(xié)同、相互促進(jìn)、互補(bǔ)提升。

由此看來，戰(zhàn)略發(fā)展與變革，從不同程度來說，是對企業(yè)優(yōu)質(zhì)特色進(jìn)行強(qiáng)化，對劣質(zhì)特色進(jìn)行修正的過程，最終相互平衡。

3.2 主動變革選擇企業(yè)特色，保障戰(zhàn)略有效落地

每家企業(yè)都希望制定符合自身發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略，但很多企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展過程中，往往是在適應(yīng)發(fā)展，制定的目標(biāo)往往很難跳出身處環(huán)境或自身能力來衡量，大多隨波逐流被動前進(jìn)。這樣的企業(yè)，市場一旦出問題受到的沖擊將會難以衡量。因此，筆者認(rèn)為主動變革適應(yīng)發(fā)展，揚(yáng)長補(bǔ)短選擇特色在企業(yè)發(fā)展中尤為重要。

那么怎么樣主動變革選擇企業(yè)特色呢？筆者以某國有汽車零部件制造供應(yīng)企業(yè)為例，提出如下建議。

一是站到未來看現(xiàn)在，發(fā)展或培養(yǎng)優(yōu)勢特色。針對不確定的未來，要明確今天怎么做，如何選擇具有可持續(xù)發(fā)展路徑，應(yīng)具備適應(yīng)未來的哪些能力，修正哪些現(xiàn)有的弊端或短板，放棄哪些習(xí)慣或是思維定式，才能在未來贏得一席之地。

二是明確定位識別能力，綜合考慮自身資源、研發(fā)、市場、競爭、風(fēng)險及管控等諸多因素，對自己的定位和能力進(jìn)行深刻的、由內(nèi)至外的評估，而不是籠統(tǒng)地進(jìn)行自我評估。

三是與市場保持同步，按照整車企業(yè)給定的系統(tǒng)級目標(biāo)或零件級目標(biāo)，培養(yǎng)與整車企業(yè)同步開展的研發(fā)能力，以縮短新車型的研發(fā)周期，提高系統(tǒng)配套（即模塊化）、系統(tǒng)集成供貨能力。

四是保證差異化，培養(yǎng)自主創(chuàng)新能力。從目前來看，整車銷售中部分零部件的技術(shù)創(chuàng)新或功能創(chuàng)新已經(jīng)成為整車買點(diǎn)的重要支撐，自主創(chuàng)新及產(chǎn)品特色將成為企業(yè)發(fā)展的新動力。

五是對競爭者保持警惕，不僅要與競爭者形成差別，而且還需要使這種差別成為本企業(yè)的競爭優(yōu)勢。這要求企業(yè)所選擇的差別或是特色一定是有競爭價值、且有資源能力可以實(shí)現(xiàn)的。差別是體現(xiàn)集中的方法，而優(yōu)勢是集中的目的。

3.3 全面評估規(guī)避戰(zhàn)略偏差

對企業(yè)的未來發(fā)展總的方向來說，做好長期的、總體性的謀劃，從總體上來研究制定企業(yè)發(fā)展的基本框架，形成企業(yè)總體戰(zhàn)略，保障并支配企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，形成等分戰(zhàn)略的全局性指導(dǎo)綱領(lǐng)。

制定好戰(zhàn)略綱領(lǐng)，下一步便是制定好執(zhí)行戰(zhàn)略，當(dāng)然執(zhí)行戰(zhàn)略會比戰(zhàn)略綱領(lǐng)的制定更為困難，借用麥肯錫公司的“十項(xiàng)永恒的測試題”，筆者認(rèn)為可以很好地規(guī)避與闡釋路徑設(shè)計(jì)的合理性。

（1）戰(zhàn)略是否擊敗市場。

（2）戰(zhàn)略是否激發(fā)了優(yōu)勢的真正來源。

（3）戰(zhàn)略是否已經(jīng)細(xì)分到每個競爭點(diǎn)上。

（4）戰(zhàn)略能否幫助企業(yè)超越市場趨勢并度過間斷期。

（5）戰(zhàn)略是否具有獨(dú)特的視角和遠(yuǎn)見。

（6）是否已經(jīng)確定或是解釋清楚了戰(zhàn)略的不確定性。

（7）戰(zhàn)略是否平衡了重大承諾的選擇與靈活性和學(xué)習(xí)的關(guān)系。

（8）是否對已經(jīng)代替解決方案進(jìn)行了正確且公正的評估。

（9）是否確信要開始行動。

（10）戰(zhàn)略是否已經(jīng)被轉(zhuǎn)化為明確的行動和資源的再分配。

以上10個問題若是能夠很好地回答，那么在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中就會減少很多困難或是困惑。

4　化戰(zhàn)略為執(zhí)行的原則及方案

4.1 執(zhí)行戰(zhàn)略的五大原則

戰(zhàn)略是解決發(fā)展問題的，不是解決生存問題的，企業(yè)不解決戰(zhàn)略執(zhí)行力問題，破產(chǎn)只是遲早的事情，沒有執(zhí)行力就沒有競爭力，因此，筆者認(rèn)為“成功=5%戰(zhàn)略+95%執(zhí)行力”，那么做好戰(zhàn)略的執(zhí)行，需要遵循以下原則。

原則一：把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動。在戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)化中一定要有實(shí)際的可操作性，就像上文所說的結(jié)合自身特色的優(yōu)化，達(dá)到可以順利實(shí)施的效果。

原則二：使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化發(fā)展。戰(zhàn)略一旦制定，應(yīng)該圍繞戰(zhàn)略發(fā)展，樹立戰(zhàn)略流程、人員流程、運(yùn)營流程，配備合力資源，協(xié)同化均衡發(fā)展。

原則三：讓戰(zhàn)略滲透到每一個職工的日常工作。現(xiàn)在很多企業(yè)都只是“坐而論道”，并不真正執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃，執(zhí)行的本質(zhì)是尋求實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的最優(yōu)或次優(yōu)路徑，即戰(zhàn)略的充分溝通和宣傳。所以說，想到底就要做到底，不但要做到底，還要做到位，這也并非幾個高層或是中層明白后就可以做到底、做到位的，讓戰(zhàn)略滲透到每一個職工的日常工作，它才能夠有效落地。

原則四：化戰(zhàn)略為持續(xù)的流程。以檢查督導(dǎo)部門為基礎(chǔ)建立執(zhí)行督辦管理機(jī)制，建立分層的督辦落地流程以及公司級的流程管理部門，落地執(zhí)行部門根據(jù)公司戰(zhàn)略組織設(shè)計(jì)部門實(shí)施計(jì)劃（可廣義應(yīng)用IBSC戰(zhàn)略工具），做好對戰(zhàn)略目標(biāo)的衡量、管控、描述、執(zhí)行。

原則五：高層領(lǐng)導(dǎo)推動變革。高層領(lǐng)導(dǎo)要對公司戰(zhàn)略高度信奉，高層的執(zhí)行力及決心對戰(zhàn)略落地起到關(guān)鍵性作用。

4.2 戰(zhàn)略執(zhí)行五大關(guān)鍵步驟

（1）目標(biāo)分解：將戰(zhàn)略規(guī)劃按時間、責(zé)任人層層分解。

（2）責(zé)任鎖定：定位角色、明確責(zé)任、人人頭上有指標(biāo)。

（3）行動計(jì)劃：將每一個目標(biāo)和指標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的行動方案。

（4）業(yè)績跟蹤：每一項(xiàng)指標(biāo)都要提前跟催與檢查。

（5）結(jié)果考核：嚴(yán)格按照業(yè)績考核辦法評估，并與個人的薪酬掛鉤。

4.3 4個層面的戰(zhàn)略執(zhí)行

①理解業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理理念，強(qiáng)化流程管理思想（理念層面）；②掌握流程優(yōu)化項(xiàng)目運(yùn)作流程，領(lǐng)會項(xiàng)目的關(guān)鍵成功要素（流程層面）；③掌握流程改進(jìn)（Business Process Improvement，BPI）項(xiàng)目關(guān)鍵技術(shù)手段，在適當(dāng)客戶化后能夠?qū)崿F(xiàn)在本企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用（技術(shù)層面）；④通過模板和演練，加深理解和掌握（操作層面）。

4.4 運(yùn)用IBSC戰(zhàn)略工具制訂實(shí)施計(jì)劃

在運(yùn)用IBSC戰(zhàn)略工具制訂實(shí)施計(jì)劃的過程中，無論是規(guī)劃層還是執(zhí)行層都需要進(jìn)行影響執(zhí)行落地因素的專業(yè)分析。IBSC更重要的是對于執(zhí)行戰(zhàn)略制定中的影響因素進(jìn)行分析。IBSC通過一定的手段和方法從復(fù)雜的信息與線索中，厘清影響戰(zhàn)略落地的重要因素，逐步明確戰(zhàn)略選擇和制定，達(dá)到戰(zhàn)略落地。

筆者根據(jù)目前參與的某國有企業(yè)“十三五”戰(zhàn)略制定情況，結(jié)合其目前存在的問題，提出以下有效策略。

4.4.1 審時度勢，準(zhǔn)確定位

針對目前處于競爭異常激烈制造業(yè)的國有企業(yè)來說，隨著制造業(yè)發(fā)展產(chǎn)品的模塊化集成越來越高，零部件制造行業(yè)也必然向集成化、模塊化方向發(fā)展。國內(nèi)目前中低端零部件市場，大多是在拼成本，國內(nèi)絕大部分制造型企業(yè)還處于生產(chǎn)中低層產(chǎn)品階段，因此成本廝殺是一場硬仗，雖然國有企業(yè)也一直在對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，有部分企業(yè)也步入了中高端產(chǎn)品制造商的行列，但對大多數(shù)國有企業(yè)來說，若想快速擺脫中低端市場也絕非一兩年可以做到。

因此，筆者認(rèn)為目前情況下的國有企業(yè)還需花費(fèi)力氣穩(wěn)固低端市場，做好內(nèi)部精益管理，保障盈利，針對外部中高端市場也應(yīng)該仔細(xì)研究、謹(jǐn)慎進(jìn)入。比如：鑒于目前某公司現(xiàn)狀，在競爭過于激烈的市場，盡量不投入過大資源去拼殺，避開競爭對手的鋒芒，轉(zhuǎn)戰(zhàn)前景相當(dāng)競爭緩和的戰(zhàn)略市場。

4.4.2 明確目的，保證速度

“十一五”末到“十二五”初，很多國有企業(yè)錯過了發(fā)展的絕佳機(jī)會。未來幾年希望保證每年15%～20%的增長，國有企業(yè)必須明確目標(biāo)、細(xì)化措施，保證速度，落實(shí)到人，要做到：①具備超前意識、長遠(yuǎn)意識、全局意識和權(quán)變意識，保證對未來發(fā)展嗅覺敏銳，目光遠(yuǎn)大，掌握市場動態(tài)，預(yù)測發(fā)展變化，提早做決策并有效行動；②對競爭態(tài)勢、市場變化反復(fù)推敲，增強(qiáng)預(yù)見；③全局考慮，保證企業(yè)整體的利益。

4.4.3 優(yōu)化機(jī)制，權(quán)衡資源

目前，多數(shù)國有企業(yè)在管理上比較存在落后，不難看出他們的發(fā)展規(guī)模與管理水平，存在諸多不匹配的現(xiàn)象。因此，從企業(yè)自身狀況來看，怎樣對現(xiàn)有機(jī)制重新優(yōu)化，對可支配資源進(jìn)行分配，是需要深入研究的，不管是管理機(jī)制、制度流程還是人力資源、財務(wù)支持等都需要進(jìn)一步分析，在制定戰(zhàn)略管理目標(biāo)時，應(yīng)從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，不能片面求大。實(shí)際上，企業(yè)規(guī)模只有與其所擁有的資源能力相適應(yīng)時，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。

4.4.4 建章立制，監(jiān)督落實(shí)

國有企業(yè)大多數(shù)都有幾十年歷史，但是作為國有體制下的企業(yè)，目前的流程制度與現(xiàn)代化企業(yè)已存在很大差距了。企業(yè)改革、流程再造是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)工作，只有適應(yīng)社會發(fā)展的潮流，才能走出管理混亂的泥潭。因此，國有企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變思想和觀念，按市場經(jīng)濟(jì)的要求來定位企業(yè)的管理，規(guī)范企業(yè)的行為，并促成經(jīng)營管理思想的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)真正成為追求效益的法人實(shí)體和競爭主體，這是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、保證執(zhí)行的前提和重要內(nèi)容。

4.4.5 堅(jiān)定方向，動態(tài)調(diào)整

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與執(zhí)行戰(zhàn)略，不僅需要在各個靜態(tài)要素間尋找關(guān)系、重新整合、明確方向，并堅(jiān)定不移地執(zhí)行，而且要構(gòu)筑科學(xué)的、動態(tài)的和具有適時反饋功能的管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理層要及時接納系統(tǒng)終端對市場各種信息的回路反饋，修正管理系統(tǒng)中心的各項(xiàng)參數(shù)，重新整合后輸出到終端，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的“互動”，提高企業(yè)規(guī)避風(fēng)險的系統(tǒng)控制能力，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

4.4.6 明細(xì)績效，有效激勵

將企業(yè)員工的自身利益與企業(yè)利益相結(jié)合，尊重企業(yè)員工的個人想法、個人愛好、個人習(xí)慣，構(gòu)建開放的企業(yè)文化。本著“以人為本”的理念，確定企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營中的目標(biāo)、方法、方式。企業(yè)在戰(zhàn)略管理中物質(zhì)激勵不可少，然而從企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃上來看，精神激勵更加重要。對企業(yè)員工的精神激勵不應(yīng)該只局限于傳統(tǒng)的贊賞、表揚(yáng)等方面的精神獎勵，還應(yīng)該建立一種新型的精神獎勵方式，即賦予員工更大的權(quán)力和責(zé)任，使員工意識到自身的價值更大，進(jìn)而提高工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮自己的潛能，以最大限度實(shí)現(xiàn)其自身價值，同時為企業(yè)、為社會作貢獻(xiàn)。

主要參考文獻(xiàn)

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A

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2016-04-02