化戰略為執行的基本思路探討

孫博涵

（上海財經大學 國際工商管理學院，上海 200082）

化戰略為執行的基本思路探討

孫博涵

（上海財經大學 國際工商管理學院，上海 200082）

如何化戰略為執行，是諸多企業發展過程中必須面對的課題，不同的企業戰略，選擇不同的執行戰略，怎樣實現企業戰略的有效執行與扎實落地是本文討論的重點。本文以戰略制定與執行落地之間存在的關系為線索，以目前國有企業改革發展中存在的問題為例，從戰略分析、選擇、制定、分解、執行及落地6個方面提出戰略制定與執行落地之間的必然關系，并對“十三五”期間企業戰略的有效執行提出解決思路。

戰略；執行；落地；十三五

1　研究綜述

1.1 研究背景

2016年是國家“十三五”的開局之年，中國制造業目前正處于轉型升級的關鍵時期，同時又處在完成第一個百年目標時間節點前的最后五年，十三五規劃對國內企業發展來說，很有可能是最重要的一次五年規劃。2015年開始中國經濟逐步進入了中低速增長時期，對國內企業發展來說，未來五年是轉折、變化、融合的五年，競爭也會變得更加激烈，如何快速適應未來形勢，制定有效的戰略，已成為所有企業必須考慮的問題。

“十一五”期間受國家宏觀經濟調控及市場需求增加的影響，國有企業進入黃金階段，然而快速的發展帶來的弊端與掩蓋的問題從2010年開始逐步顯現了出來。在“十二五”期間部分制造型國有企業受宏觀環境及市場結構調整影響收入明顯下滑，特別是“十二五”的后三年對國有企業來說更是艱難，縱向來看國有企業在快速的發展階段企業規模井噴式發展掩蓋了很多管理問題，造成國有企業在市場體系、研發體系、管理體系、人力資源及供應體系等方面不同程度地出現了與發展規模相脫節的現象。歸根結底還是戰略定位與目標不明確，戰略牽引與管控不到位，戰略的路徑與執行有偏差。

1.2 研究意義

本文結合筆者在某國有企業實習期間參與其“十三五”戰略制定的實踐，分析企業發展中存在的問題，以戰略規劃過程為線索，主要就如何保障戰略牽引、執行戰略落地進行研究與討論。筆者認為未來五年，戰略在企業發展中的核心作用必將更加凸顯，站到未來看現在的國有企業發展方向，正確的戰略與有效的執行將會更加密切地與企業命運相關聯。今年國家十三五戰略的逐步實施，國有企業梳理自身的發展戰略，對未來五年的戰略有效執行并落地，起到很關鍵的作用。

1.3 主要框架與思路

本文共分為五部分，第一部分主要對研究背景及研究意義進行分析；第二部分為戰略的制定與執行的關聯分析；第三部分論述戰略與企業自身特色的有機結合；第四部分是化戰略為執行原則及方案；第五部分為全文總結性概述，以及對國有企業未來五年發展的幾點建議。

2　戰略制定與執行的關聯分析

2.1 基本理論

戰略制定是企業戰略形成的過程，現代管理學認為戰略制定至少應包含4方面的內容，即基礎分析、企業戰略、業務戰略、職能戰略。

戰略執行是為實現企業戰略目標而對戰略規劃的執行。企業在明晰了自己的戰略目標后，就必須專注于如何將其落實轉化為實際的行為并確保實現。

2.2 戰略制定和執行的分歧

戰略制定和戰略執行哪個更重要？

觀點1：戰略制定更重要。瑞士洛桑國際管理學院（IMD）戰略及國際管理教授羅森維在一篇文章中就專門對比了戰略制定和戰略執行的關系，并強調戰略制定的重要性。他的核心觀點包括：戰略的本質和意義在于作出異于競爭對手的決策，例如，在這些市場內競爭但放棄那些市場，推出這些活動否決那些活動，在質量、成本、客服方面選擇一個與競爭對手有差異的定位。確定決策之后，公司調動人力、物力來執行決策，要達到目的需要經過執行這一步。因為戰略的關鍵是要異于競爭對手，所以戰略的基本性質是差異性。此外，執行在性質上是趨同的，因為大多數公司都在做基本相同的事情。

觀點2：戰略執行更重要。有關戰略執行的重要性，很多機構及個人也表達自己的見解。在20世紀90年代早期，ABB連續幾年被評為世界最佳公司，巴納維克也被譽為領導天才，外界紛紛稱贊其卓越的戰略造就了ABB的成功。但他反駁道：“在商界，成功只有10%是基于戰略，90%在于執行。”

卡洛斯·戈恩擔任總裁，讓奄奄一息的日產汽車公司起死回生。日本著名的管理大師大前研一先生在其《思考的技術》一書中表達了對此事的觀點：“戈恩先生只是做了他該做的事。利潤不夠是因為生產成本太高，請降低生產成本！要精簡人事費用請裁員！戈恩先生接任日產首席執行官，對日產進行重整時，從日產當時的情況判斷，戈恩先生會這么做是理所當然的。他最引人矚目的不是日產改革的內容，而是他強大的執行力?！泵绹敦敻弧冯s志在調查中發現：“多數情況下，約70%的企業問題并不是因為戰略本身不好，而是因為戰略執行得不好。”

2.3 戰略制定和戰略執行相協調

也許戰略制定和戰略執行是一個偽命題，因為戰略方向選擇錯誤或搖擺不定導致失敗的公司不計其數，同時因戰略最終并未能有效執行（可笑的是，這種情況下的失敗，往往會被錯怪為戰略制定出現了錯誤）而導致衰落的公司也時有發生。但毫無疑問的是，在好的戰略制定前提下，如果不重視戰略執行，戰略最終將會無法真正落地，而且戰略執行本身就是發現既定戰略問題，及時調整甚至重新制定新戰略方向的過程，這時應引起企業高層足夠的重視。

戰略正確并不能保證一個企業取得成功，而成功的企業一定是具備了正確的戰略和卓越的戰略執行力。比如：國有體制下的某公司在“十二五”期間就走了不少彎路，戰略牽引不明顯，戰略執行更是在摸索階段，導致公司發展步履維艱。隨著企業戰略管理在我國實踐的不斷深入，如何提升企業的戰略執行力越來越為中國企業界所重視。實際上，戰略執行力是針對企業組織系統而言的，是企業多種能力的結合與表現。企業提升戰略執行力的過程就是企業正確處理戰略執行與戰略制定、組織結構、企業文化和信息溝通之間相互關系，并使之相互協調、相互平衡的過程。任何一方面的缺失，都會像木桶中的“短板”，成為限制和損害企業戰略執行力的瓶頸因素。

3　建立適應企業自身特色戰略路徑

3.1 企業特色與變革的矛盾與平衡

對于大多數企業來說，不管是企業文化、企業管理，還是組織結構、人力資源都會有自身很鮮明的特色（更準確的說應該是特點）。這些企業特色有的是正向，有的是反向，比如：某公司有著幾十年的企業特色文化，其文化讓企業職工忠誠度很高，保障了職工的穩定性。但老國企留下的詬病也是不少，程序繁瑣、工作交叉導致內耗嚴重，精益化管理與思維不強。作為于變革期或是戰略轉型期的企業，企業的發展或戰略執行中的變革勢必會觸碰企業特色，有些是利益關系、有些是人員組織、有些是固有模式或思維定式，對于長期身處在企業中的管理者或是普通職工來說，打破以往的模式都有可能產生矛盾。此時，戰略的變革與企業的特色之間就產生了博弈關系，或是忍讓、或是對立，兩者實際上在企業發展中都是必不可少的，但究竟如何才能讓兩者和諧并存，筆者認為有三個階段。

第一階段是對立期。戰略剛導入，部分變革剛開始時相互的碰撞與沖擊勢必是最激烈的，互不相讓也是在所難免。

第二階段是融合期。此時戰略的引導性和企業特色的穩固性兩者之間應是處于各有利弊的階段，部分觀點達成共識。

第三階段是發展期。兩者相互協同、相互促進、互補提升。

由此看來，戰略發展與變革，從不同程度來說，是對企業優質特色進行強化，對劣質特色進行修正的過程，最終相互平衡。

3.2 主動變革選擇企業特色，保障戰略有效落地

每家企業都希望制定符合自身發展目標的戰略，但很多企業在戰略發展過程中，往往是在適應發展，制定的目標往往很難跳出身處環境或自身能力來衡量，大多隨波逐流被動前進。這樣的企業，市場一旦出問題受到的沖擊將會難以衡量。因此，筆者認為主動變革適應發展，揚長補短選擇特色在企業發展中尤為重要。

那么怎么樣主動變革選擇企業特色呢？筆者以某國有汽車零部件制造供應企業為例，提出如下建議。

一是站到未來看現在，發展或培養優勢特色。針對不確定的未來，要明確今天怎么做，如何選擇具有可持續發展路徑，應具備適應未來的哪些能力，修正哪些現有的弊端或短板，放棄哪些習慣或是思維定式，才能在未來贏得一席之地。

二是明確定位識別能力，綜合考慮自身資源、研發、市場、競爭、風險及管控等諸多因素，對自己的定位和能力進行深刻的、由內至外的評估，而不是籠統地進行自我評估。

三是與市場保持同步，按照整車企業給定的系統級目標或零件級目標，培養與整車企業同步開展的研發能力，以縮短新車型的研發周期，提高系統配套（即模塊化）、系統集成供貨能力。

四是保證差異化，培養自主創新能力。從目前來看，整車銷售中部分零部件的技術創新或功能創新已經成為整車買點的重要支撐，自主創新及產品特色將成為企業發展的新動力。

五是對競爭者保持警惕，不僅要與競爭者形成差別，而且還需要使這種差別成為本企業的競爭優勢。這要求企業所選擇的差別或是特色一定是有競爭價值、且有資源能力可以實現的。差別是體現集中的方法，而優勢是集中的目的。

3.3 全面評估規避戰略偏差

對企業的未來發展總的方向來說，做好長期的、總體性的謀劃，從總體上來研究制定企業發展的基本框架，形成企業總體戰略，保障并支配企業經營戰略和職能戰略的制定與實施，形成等分戰略的全局性指導綱領。

制定好戰略綱領，下一步便是制定好執行戰略，當然執行戰略會比戰略綱領的制定更為困難，借用麥肯錫公司的“十項永恒的測試題”，筆者認為可以很好地規避與闡釋路徑設計的合理性。

（1）戰略是否擊敗市場。

（2）戰略是否激發了優勢的真正來源。

（3）戰略是否已經細分到每個競爭點上。

（4）戰略能否幫助企業超越市場趨勢并度過間斷期。

（5）戰略是否具有獨特的視角和遠見。

（6）是否已經確定或是解釋清楚了戰略的不確定性。

（7）戰略是否平衡了重大承諾的選擇與靈活性和學習的關系。

（8）是否對已經代替解決方案進行了正確且公正的評估。

（9）是否確信要開始行動。

（10）戰略是否已經被轉化為明確的行動和資源的再分配。

以上10個問題若是能夠很好地回答，那么在戰略執行過程中就會減少很多困難或是困惑。

4　化戰略為執行的原則及方案

4.1 執行戰略的五大原則

戰略是解決發展問題的，不是解決生存問題的，企業不解決戰略執行力問題，破產只是遲早的事情，沒有執行力就沒有競爭力，因此，筆者認為“成功=5%戰略+95%執行力”，那么做好戰略的執行，需要遵循以下原則。

原則一：把戰略轉化為可操作的行動。在戰略的轉化中一定要有實際的可操作性，就像上文所說的結合自身特色的優化，達到可以順利實施的效果。

原則二：使組織圍繞戰略協同化發展。戰略一旦制定，應該圍繞戰略發展，樹立戰略流程、人員流程、運營流程，配備合力資源，協同化均衡發展。

原則三：讓戰略滲透到每一個職工的日常工作?，F在很多企業都只是“坐而論道”，并不真正執行戰略規劃，執行的本質是尋求實現既定目標的最優或次優路徑，即戰略的充分溝通和宣傳。所以說，想到底就要做到底，不但要做到底，還要做到位，這也并非幾個高層或是中層明白后就可以做到底、做到位的，讓戰略滲透到每一個職工的日常工作，它才能夠有效落地。

原則四：化戰略為持續的流程。以檢查督導部門為基礎建立執行督辦管理機制，建立分層的督辦落地流程以及公司級的流程管理部門，落地執行部門根據公司戰略組織設計部門實施計劃（可廣義應用IBSC戰略工具），做好對戰略目標的衡量、管控、描述、執行。

原則五：高層領導推動變革。高層領導要對公司戰略高度信奉，高層的執行力及決心對戰略落地起到關鍵性作用。

4.2 戰略執行五大關鍵步驟

（1）目標分解：將戰略規劃按時間、責任人層層分解。

（2）責任鎖定：定位角色、明確責任、人人頭上有指標。

（3）行動計劃：將每一個目標和指標轉化成具體的行動方案。

（4）業績跟蹤：每一項指標都要提前跟催與檢查。

（5）結果考核：嚴格按照業績考核辦法評估，并與個人的薪酬掛鉤。

4.3 4個層面的戰略執行

①理解業務流程優化管理理念，強化流程管理思想（理念層面）；②掌握流程優化項目運作流程，領會項目的關鍵成功要素（流程層面）；③掌握流程改進（Business Process Improvement，BPI）項目關鍵技術手段，在適當客戶化后能夠實現在本企業的實際應用（技術層面）；④通過模板和演練，加深理解和掌握（操作層面）。

4.4 運用IBSC戰略工具制訂實施計劃

在運用IBSC戰略工具制訂實施計劃的過程中，無論是規劃層還是執行層都需要進行影響執行落地因素的專業分析。IBSC更重要的是對于執行戰略制定中的影響因素進行分析。IBSC通過一定的手段和方法從復雜的信息與線索中，厘清影響戰略落地的重要因素，逐步明確戰略選擇和制定，達到戰略落地。

筆者根據目前參與的某國有企業“十三五”戰略制定情況，結合其目前存在的問題，提出以下有效策略。

4.4.1 審時度勢，準確定位

針對目前處于競爭異常激烈制造業的國有企業來說，隨著制造業發展產品的模塊化集成越來越高，零部件制造行業也必然向集成化、模塊化方向發展。國內目前中低端零部件市場，大多是在拼成本，國內絕大部分制造型企業還處于生產中低層產品階段，因此成本廝殺是一場硬仗，雖然國有企業也一直在對產業結構、產品結構進行調整，有部分企業也步入了中高端產品制造商的行列，但對大多數國有企業來說，若想快速擺脫中低端市場也絕非一兩年可以做到。

因此，筆者認為目前情況下的國有企業還需花費力氣穩固低端市場，做好內部精益管理，保障盈利，針對外部中高端市場也應該仔細研究、謹慎進入。比如：鑒于目前某公司現狀，在競爭過于激烈的市場，盡量不投入過大資源去拼殺，避開競爭對手的鋒芒，轉戰前景相當競爭緩和的戰略市場。

4.4.2 明確目的，保證速度

“十一五”末到“十二五”初，很多國有企業錯過了發展的絕佳機會。未來幾年希望保證每年15%～20%的增長，國有企業必須明確目標、細化措施，保證速度，落實到人，要做到：①具備超前意識、長遠意識、全局意識和權變意識，保證對未來發展嗅覺敏銳，目光遠大，掌握市場動態，預測發展變化，提早做決策并有效行動；②對競爭態勢、市場變化反復推敲，增強預見；③全局考慮，保證企業整體的利益。

4.4.3 優化機制，權衡資源

目前，多數國有企業在管理上比較存在落后，不難看出他們的發展規模與管理水平，存在諸多不匹配的現象。因此，從企業自身狀況來看，怎樣對現有機制重新優化，對可支配資源進行分配，是需要深入研究的，不管是管理機制、制度流程還是人力資源、財務支持等都需要進一步分析，在制定戰略管理目標時，應從企業實際出發，不能片面求大。實際上，企業規模只有與其所擁有的資源能力相適應時，才能發揮規模效應。

4.4.4 建章立制，監督落實

國有企業大多數都有幾十年歷史，但是作為國有體制下的企業，目前的流程制度與現代化企業已存在很大差距了。企業改革、流程再造是企業發展的基礎工作，只有適應社會發展的潮流，才能走出管理混亂的泥潭。因此，國有企業應該轉變思想和觀念，按市場經濟的要求來定位企業的管理，規范企業的行為，并促成經營管理思想的轉變，使企業真正成為追求效益的法人實體和競爭主體，這是企業實現戰略、保證執行的前提和重要內容。

4.4.5 堅定方向，動態調整

企業發展戰略與執行戰略，不僅需要在各個靜態要素間尋找關系、重新整合、明確方向，并堅定不移地執行，而且要構筑科學的、動態的和具有適時反饋功能的管理系統。戰略管理層要及時接納系統終端對市場各種信息的回路反饋，修正管理系統中心的各項參數，重新整合后輸出到終端，實現戰略管理的“互動”，提高企業規避風險的系統控制能力，增強企業的核心競爭力。

4.4.6 明細績效，有效激勵

將企業員工的自身利益與企業利益相結合，尊重企業員工的個人想法、個人愛好、個人習慣，構建開放的企業文化。本著“以人為本”的理念，確定企業生產、經營中的目標、方法、方式。企業在戰略管理中物質激勵不可少，然而從企業長遠戰略規劃上來看，精神激勵更加重要。對企業員工的精神激勵不應該只局限于傳統的贊賞、表揚等方面的精神獎勵，還應該建立一種新型的精神獎勵方式，即賦予員工更大的權力和責任，使員工意識到自身的價值更大，進而提高工作的積極性、主動性和創造性，充分發揮自己的潛能，以最大限度實現其自身價值，同時為企業、為社會作貢獻。

主要參考文獻

［1］［英］克里斯·奧拉姆.化戰略為執行——116位全球商業領袖助您戰略行之有效［M］.陳璐陸，王洋，譯.北京:機械工業出版社，2015.

［2］［美］約翰·R·韋爾斯.戰略智慧——哈佛最受歡迎的戰略課［M］.王洋，譯.北京:機械工業出版社，2013.

10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.10.038

F272.2

A

1673-0194（2016）10-0055-03

2016-04-02