煤炭企業全面風險管理體系設計研究
——基于ISO 31000在神華寧夏煤業集團的實踐

駱國強

（神華寧夏煤業集團，銀川 750011）

煤炭企業全面風險管理體系設計研究
——基于ISO 31000在神華寧夏煤業集團的實踐

駱國強

（神華寧夏煤業集團，銀川 750011）

近年來，能源企業面臨來自內外部環境的風險與挑戰日益嚴峻，經營管理難度和壓力逐步增大。國務院國資委要求中央企業全面提升管理水平，實施全面風險管理，夯實發展基礎。為防范和化解經濟安全風險，推進形成“大安全”格局，神華寧夏煤業集團有限責任公司以《風險管理——原則與指南》為主要依據，通過學習、實踐、再學習、再實踐的過程，逐步建立了“六個統一”，形成了《全面風險管理辦法》統領性文件和《經濟本安管理手冊》《風險管理過程指導手冊》兩套程序性文件，建立并實施了具有神寧集團特色的全面風險管理體系。

煤炭企業；風險管理體系；設計

1　緒 論

1.1研究背景

神華集團為防范和化解經濟安全風險，推進形成“大安全”格局，落實“五型企業”建設要求，保障“科學發展、再造神華，五年實現經濟總量再翻番，創建具有國際競爭力的世界一流煤炭綜合能源企業”發展戰略，要求各子分公司建立全面風險管理體系。神華寧夏煤業集團有限責任公司（以下簡稱“神寧集團”） 作為神華集團控股子公司，于2011年3月至2013年4月，以《風險管理——原則與指南》為理論基礎，構建了具有神寧集團特色煤炭企業全面風險管理體系。

1.2研究意義

理論意義表現為：雖然理論界在全面風險管理理論研究領域均取得了不少成果，而對于非上市公司的重資產的能源企業全面風險管理指導性理論卻很少，本文運用《風險管理——原則與指南》的理論，為煤炭企業構建全面風險管理體系提供了理論支撐。

現實意義表現為：本文以目標為導向，組織風險評估與管理優化；初步建立了“六個統一”的經濟本安管理文化，形成了較為完善的體系文件，建立了具有神寧集團特色的全面風險管理體系。為其他煤炭企業和能源企業如何做好風險體系構建提供了參考借鑒。

2　風險管理理論概述

2.1全面風險管理的演進

20世紀30年代的世界經濟危機給發達經濟體帶來了災難性的破壞，使人們認識到了風險管理的重要性。保險部門作為一個獨立的機構出現在歷史舞臺，這一時期的風險管理主要是關注純粹的風險，即可保的風險。20世紀90年代發生的眾多公司的財務舞弊等金融風險事件，使管理者認識到風險管理不能只關注純粹風險，而是需要提升到企業合規經營、健康發展的戰略高度。

1992年美國反對虛假財務報告委員會（Treadway委員會）下屬的COSO（The Committee of Sponsoring Organizations）委員會，發布了《內部控制——整合框架》。2002年7月，美國為了提高民眾對政府經濟監管的信任和金融市場的信心，國會通過了《薩班斯—奧克斯利法案》（SOX法案），該法案第404條款明確表示COSO《內部控制——整合框架》可以作為評估企業內部控制的標準。正是由于SOX法案對內部控制的影響，使《內部控制——整合框架》在全世界得到了快速而廣泛的推進。2004年9月COSO正式發布了《企業風險管理——整合框架》（COSO-ERM），企業風險管理整合框架在內控框架上引入了風險組合觀念，增設了風險偏好和風險可接受程度的兩個概念和目標設定、事項識別、風險應對3個要素。

2.2全面風險管理框架

根據國際標準化組織發布的《風險管理—原則與指南》，風險管理框架由五部分組成，第一部分任務與承諾是整個框架的統領，框架中的其他四個構成部門組成了一個PDCA循環。通過風險框架而將風險管理嵌入到組織的所有層次，同時風險管理框架確保從風險管理過程中所獲得的風險信息被充分的報告，為管理者進行決策提供依據。

2.2.1任務與承諾是在創造并保護價值

在促進組織持續改進的11項原則的理論支撐下，闡明風險管理方針、決定風險管理績效指標、分配風險管理職責、保證必要的資源配置等方面的內容。

2.2.2監測與評審

就是按確定的指標測量風險管理績效，定期監測風險管理計劃的進展與偏離程度，評審框架、方針和計劃是否適宜，對報告風險、風險管理計劃的進展以及方針的遵循性等進行監測和評審。

2.2.3持續改進

以監測和評審的結果為基礎，決定風險管理框架、方針、計劃如何改進，這些決定應導致組織的風險管理和文化的改進。

3　神寧集團風險管理體系建設

神寧集團是神華集團的控股子公司，也是寧夏回族自治區優勢骨干企業。2002年12月，寧夏回族自治區黨委、政府將亙元、太西、靈州三大煤業集團和原寧煤集團公司深度重組成立了寧夏煤業集團有限責任公司。2006年1月，自治區政府又與神華集團合資合作，通過增資擴股方式組建了神華寧夏煤業集團有限責任公司。注冊資本101億元人民幣，其中神華集團占51%，寧夏政府占49%。經營范圍涉及煤炭開采及洗選、煤炭深加工、煤化工、煤制油與房地產開發等。目前煤炭生產能力達到8 000萬噸/年，生產在建規模超過了1億噸。50萬噸/年煤基烯烴、60萬噸/年煤基甲醇、6萬噸/年聚甲醛等5個大型煤化工項目全部建成，400萬噸/年煤炭間接液化項目正在建設中。

3.1體系建設的過程是學習、實踐、再學習的過程

3.1.1學習：經濟本安體系建設調研

2011年上半年，先后調研了中石油總部及大慶油田公司、上海浦東發展集團、神華集團總部、國華電力公司、神東煤炭集團，學習交流其內控和風險管理情況；訪問學習了神華集團各試點單位的經濟本安體系建設的具體要求和做法。調研形成共識，由咨詢公司獨立為公司逐級建立體系的模式不適合神寧，決定采用聘請咨詢公司專家與公司內部管理人員組成項目團隊的方式建設經濟本安管理體系。

3.1.2實踐：梳理優化了試點業務領域的兩項重要業務流程

針對運銷領域風險評估階段確定的外購煤和價格管理兩項重大風險，梳理優化了11項一級流程和11項二級流程，查找出35個風險點，設定了64個控制點及控制措施，編制形成《外購煤管理和價格管理風險控制文檔》，使風險管理融入到經營管理業務之中。

3.1.3再學習：舉辦了兩期“公司風險評估專業技術人員培訓班”

由審計部組織，教育培訓中心具體實施，分別于2012年3月、9月聘請了風險評估專家分兩期對機關17個部門、基層44家單位，共144人進行了風險體系框架、風險評估技術和流程梳理的專業培訓。60人取得人力資源與社會保障部《風險評估專業人員（中級）職業培訓證書》；84人參加自主命題考試，取得培訓合格證，為建設經濟本安管理體系和全面風險評估奠定了基礎。

3.2體系建設過程是實現統一風險語言

統一評估方法、統一體系框架、統一管理過程、統一操作流程和統一考評標準的過程，培育風險管理文化。

3.2.1統一評估方法

2009年12月1日，ISO/IEC發布了ISO/IEC 31010：2009《風險管理——風險評估技術》標準，標準推薦了31種可用于風險評估的技術方法，通過分析比對，結合神寧集團實際確定了兩種常用的方法。德爾菲法用于風險識別，風險矩陣用于風險評估全過程。對統一公司的風險評估起到了積極作用。兩種方法編入了《經濟本質安全管理手冊》，譬如公司規定用定量分析矩陣，從風險發生的可能性及影響兩個維度，把風險劃分為重大風險、重要風險、一般風險。對重大風險必須進行優先應對和管控。

3.2.2統一體系框架

體系建設中構建了經濟本安管理的一個框架體系，明確了目標、原則，規范組織架構和職責分工。經濟本安管理體系以規范經濟活動，杜絕重大經濟案件，提高管理效率與效果，以保障經營、戰略目標的實現為目標，將戰略導向、重要性、適用性、全員參與、融入過程、制衡性、成本效益與持續改進“八項原則”融入到由組織責任、風險管理過程、績效考核、持續改進組成的PDCA閉環管理框架中。

3.2.3統一風險管理過程

在ISO 31000標準中，“風險管理過程”是標準中“風險管理框架”組成部分，由“溝通與咨詢”“建立環境”“風險評估”“風險應對”與“監測與評審”5個子過程構成。在風險管理過程的學習與探索中，為促進經濟本質安全管理框架中的風險管理過程在公司內部有效運轉，明確實施風險管理的理論架構，統一風險管理行為，策劃了符合神寧集團實際的五個過程：“建立環境”“風險評估”“風險應對”“溝通與報告”及“評價與改進”，實現了ISO 31000風險管理過程。

3.2.4統一操作流程

經濟本安風險管理的過程要落地，就要把操作步驟標準化。如何實現操作步驟標準化唯有將其流程化。因此，在試點的基礎上，主要是把工作過程分解成可操作的步驟，明確部門，落實責任，把管理過程分解為建立環境、風險識別、分析評價、風險應對、流程梳理、風險預警、自我評價與改進以及管理報告8個步驟，對每一步驟進行標準化——形成流程圖及流程說明與操作要求。

通過“六個統一”即統一風險語言、統一評估方法、統一體系框架、統一管理過程、統一操作流程和統一考評標準，實現了公司經濟本安的標準化，提升了公司經濟本安管理體系運行的效率和效果。

10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.062

F426.1

A

1673-0194（2016）20-0096-02

2016-09-20