顛覆性產品為何“顛而不能覆”?

史賢龍

如何在移動互聯時代無休止的變化中預知下一輪趨勢？如何將趨勢和洞察力轉化為客戶喜歡的創新技術？如何打造出客戶認可的產品？創新的本質屬性，既是機會，也是風險。創新者必須始終對此保持清醒的認識。

顛覆性產品創新方法

大多數宣稱顛覆競品或行業的產品為什么“顛而不能覆”？市場上的領導品牌，總是要面對自信滿滿的企業，宣稱其產品可以顛覆行業現有結構及秩序。

最近兩年里，在新產品發布會上以“砸蘋果”開始的就有三家著名企業。首先是中國商界大佬柳傳志親披戰袍推出的聯想樂Phone、樂Pad，其次是漢王電紙書總裁劉迎建在登陸創業板后，為其新品TouchPad舉行的發布會，第三個是雷軍的小米手機發布會現場，小米科技的高管們將iphone4扔掉的場面。

我們贊賞這些企業的顛覆意愿，事實卻是，這些企業的顛覆只是一個高調的姿態，砸蘋果、扔蘋果是一種博眼球的公關秀，并不是真正的顛覆性產品創新。

聯想、漢王、小米科技，代表著中國IT界三代最優秀、最有夢想與創新精神的企業家，他們以數碼界最火的蘋果為標桿，對標最具市場的蘋果ipad、iphone兩大產品，但是自己推出的平板電腦及手機產品，在性價比上與蘋果相差甚遠。

口號式的顛覆產品，只是企業自己的一場作秀，并不能真正挑戰領導品牌，更不用說顛覆。

農夫山泉以發起健康飲水大論戰的方式，展開對娃哈哈純凈水的顛覆式反攻。

天然水和純凈水哪個對人體有害，農夫山泉的論據顯然有失偏頗：就飲水而言，一個人長期或者全部飲用純凈水，不利于人體水環境的微量元素平衡。但誰會將純凈水作為唯一的、長期的飲用水呢？用來泡茶或沖調其他食物飲品，不就在攝入微量元素嗎？

天然水大戰存在的這個科學邏輯漏洞，使農夫山泉這場耗費巨大廣告、公關資源的產品概念大戰，以失敗而告終。

更嚴重的是，農夫山泉在宣傳時強調“每一滴農夫山泉都源自千島湖水”的產品USP。將產地限定在千島湖，導致物流成本過高，傳導到產品價格上，農夫山泉失去競爭力，逐漸丟失了華東以外的市場份額。

天然水概念大戰使農夫山泉天然水，由全國性產品變成了地域性產品，可以說顛覆未成，反受其害。

農夫山泉天然水的失敗，不是因為健康飲水爭論超前于時代，而是農夫山泉選擇的顛覆戰略本身就站不住腳，甚至還畫地為牢，將自己圈入失去性價比優勢的產地陷阱。

直到農夫山泉遵循飲用水的“地—產—銷”的基本商業模式，在全國水源地建廠，降低物流成本；產品USP也不再說每一滴都源自千島湖，而是強調水源地灌裝——啟用“大自然的搬運工”這個新口號，將天然水與純凈水作了清晰的區隔。農夫山泉重新開始戰略大發展，開始縮短與娃哈哈的份額差距。

農夫山泉案例說明，產品的顛覆性創新是一個系統工程，絕不是一個概念或廣告攻勢就能將領導品牌的市場份額搶過來的。

顛覆是對領導品牌、相同品類的產品創新，這一點與升級性產品創新是相同的；不同之處在于，顛覆性產品創新需要提出一個與領導產品逆反的新的選擇標準。顛覆創新產品與被顛覆的領導產品之間的選擇標準必須是“非此即彼”，就像農夫山泉天然水對純凈水。

準確地說，之所以是顛覆，正是因為假如消費者接受（信賴）了A產品的標準，就不會再去選擇B產品，這是顛覆性創新產品的真正意義。

我們用上述定義去評估砸蘋果的產品，顯然都不能提供一個新的、與蘋果正相逆反的選擇標準，其產品本質上并不具備顛覆性，僅僅是向市場投放了一個比蘋果性價比差的山寨產品。

農夫山泉天然水對陣娃哈哈純凈水卻正好相反。天然水（以及礦物質水、礦泉水）是與純凈水在本質上逆反的產品，無論是生產工藝、水源、產品元素等都是與純凈水不同的。

農夫山泉在第一場戰斗中失敗，敗在其商業模式、市場戰略與目標的偏差，但產品本身是具備了顛覆純凈水的實質內容的。當農夫山泉調整企業戰略及產品策略后，天然水開始重新奪回失去的顧客份額。尤其在消費意識較強及消費能力較高的城市市場，娃哈哈純凈水正在被邊緣化。

顛覆性產品創新的本質，是將領先產品的市場份額搶過來，直至最后實現“翻盤”——顛覆式創新產品成為新的市場領導者。

顛覆性產品并沒有改變品類或行業市場本身，即并不摧毀現有品類或市場，而是通過顛覆性創新產品實現市場占有率及品類領導權的顛倒。

改變顧客選擇的價值重心

我們并不認同市場營銷就是心智戰的命題，因為心智戰只是市場營銷戰里的一個組成部分，但我們認同心智戰是市場營銷戰“首要戰役”的命題。

就顛覆性創新產品而言，心智戰是對被顛覆產品的“斬首戰役”。如果顛覆性產品不能在心智上完成對被顛覆產品的心智“斬首”，就不可能實現顛覆的戰略目標。

什么是顛覆性產品的心智“斬首”呢？

升級性產品創新強調的是基于產品全價值鏈的有重點的、系統的優化。顛覆性產品也是基于產品全價值鏈，但不是對原有價值鏈環節及細節的優化與升級，而是要找到被顛覆（領導）產品價值鏈里最核心、最關鍵的環節及要素，然后采取與其顧客價值及主張完全相反的產品設計及訴求，通過針鋒相對的訴求，對領先產品實施正面顛覆。

此處我們要特別提醒：（1）顛覆性創新產品必須是在產品本身的顧客價值以及產品訴求上同時具備顛覆性，才能大成；（2）如果只是訴求上有顛覆，但產品真實的顧客價值上沒有實質性創新，如前面提到的“砸蘋果”的各家產品，就不會實現真正的市場顛覆；（3）反之，產品有實質顛覆性創新，沒有用營銷的方法占領心智制高點，將延緩成功。

顛覆性產品的戰略目標是推翻原有的領導品牌的地位。這首先不是一次戰役或一個市場行為就可以解決的，必須樹立“系統持續進攻”的戰斗思想。

以下三個步驟是顛覆性產品創新的核心方法：

1.顧客選擇產品的關鍵因素排序

在市場集中度高的品類市場，領導產品的標準成為顧客選擇及判斷的標桿，領導產品的特性、指標、訴求等，都是顧客已經具備的心智認知。顛覆者需要去解析顧客對于領導產品最滿意的方面，如果能發現顧客最不滿意的地方，則可能就是顛覆的支點。

蒙牛的崛起是中國市場的經典案例，蒙牛崛起的關鍵因素之一，是把握了中國牛奶消費普及化的大趨勢。任何產品的普及化，顧客選擇的關鍵要素都大致相同：低價降低消費門檻、品質帶來消費者信賴、打破原有產品的商業模式。

利用利樂實現了常溫奶產品的生產，大幅降低了牛奶的消費門檻，配合蒙牛的“每天一斤（500mL）奶，強壯一個民族”的公關活動及口號，蒙牛擺脫了對奶源地的依賴。蒙牛依靠兼并、代工實現生產廠全國布局，有效降低了物流成本，用五年時間超越伊利，成為中國乳業銷售額第一的品牌。

蒙牛大規模地與利樂合作，以方便、低價、高品質的新產品，打破了傳統牛奶企業瓶裝/袋裝訂奶的低溫奶商業模式，推動了中國市場牛奶消費的普及化。

2.逆向思維鎖定顧客價值重心轉移

顛覆者不僅需要具備不被領導品牌催眠的逆向思維，而且要找到足以給領導者致命打擊的顧客價值點，顛覆者必須推動顧客選擇關鍵要素的轉移，即顧客價值重心的轉移。

市場里真正能通過顛覆實現翻盤進而成為行業第一的品牌是不多的，領導品牌通常都在密切關注任何有威脅的挑戰者、顛覆者，如康師傅對五谷道場。五谷道場主要在全國性連鎖賣場向康師傅發動攻擊，在全國市場覆蓋、二三四級市場下沉及終端精耕上，五谷道場沒有多少力量。這就有利于康師傅集中資源，在賣場里對五谷道場實施遏制。

顛覆已經不容易，翻盤更加困難。

中國啤酒第一品牌的爭奪富有戲劇性。以青島為代表的啤酒企業，強調的是啤酒的工藝、歷史等，雪花則從啤酒創立開始，就確立了大眾化的產品戰略。啤酒的亮點都是百威、嘉士伯、喜力、青島等一流品牌，但收獲中國啤酒消費增長紅利的，是定位在大眾化產品的華潤雪花。2008年，雪花超越青島成為中國銷量第一的啤酒品牌。

雪花在崛起的過程中，配合大眾化的定位，訴求品牌的年輕化、成長的激情等，傳遞的是飲料的暢飲爽快，而不是老牌啤酒的品質、工藝、口味、品味等，很類似百事可樂的新一代訴求，這是逆反及重新定義產品選擇標準的案例。如果雪花也去走品質、品味的道路，絕不會沖破老牌啤酒品牌的包圍。

顛覆產品的要點是找到并推動顧客價值重心的轉移或轉換。于是以單一對全面、以簡單對復雜、以分拆對組合，還是以成本對品牌，這些手段必須在考量顧客價值重心轉移的可靠性后才能確定。

3.顛覆是一個系統工程

嚴格地說，顛覆性創新是最難的，因為必然會陷入與領導品牌的陣地戰、拉鋸戰乃至消耗戰、整體戰。

格蘭仕案例極端地反映了顛覆者必須具備的系統能力。格蘭仕的價格戰看似簡單，事實證明，格蘭仕是在產業戰略高度下將“殺手級”單一戰術手段變成了系統跟進的戰略手段。

格蘭仕看到了中國制造成本優勢下的大商機，主動抓住西方產業轉移的機會，采取大規模OEM的方式吸收國外產能，以低成本、高品質的產品優勢完成國際微波爐產能的轉移。

同時，積極自創品牌、渠道及國內消費市場，以低價催生了中國家庭的電磁化消費習慣，從而掌握了微波產品市場的主動權乃至主導權，擊退了來自多國（日本、韓國等）品牌的高、中、低價位的多路進攻，最終掌握了國內、國際兩個市場的主導權。

顛覆性創新產品的要點：（1）要清晰地界定顛覆性創新產品的內涵；（2）謹慎選擇顛覆者戰略，除非到了狹路相逢、沒有退路的境地，否則不要輕易選擇顛覆性產品戰略；（3）一旦選擇顛覆性產品戰略，必須樹立系統戰、持久戰的思想。

如果確實發現了領導產品的軟肋，確實具備領導產品不具備的、有巨大規模潛力的新顧客價值，如農夫山泉天然水，就要堅持顛覆者戰略，按照顛覆戰略三步驟科學推進，最后的勝利一定會到來。