定價策略決定新產品成敗

史賢龍

定價策略化是對產品營銷資源的配置，企業產品質量沒有問題、品類消費市場真實存在，只是因為產品定價導致失敗的案例并不少見：

漢王電紙書，以均價1800元的高定價的主打產品，被山寨電子書、盛大錦書等以先999元，最后499元買書（讀書券）送閱讀器的促銷，使漢王陷入巨虧的泥潭。

索尼Bravia彩電，被爆7年巨虧50億美金，這個彩電在中國采用了平價價格策略，改變了索尼產品高高在上的高端品牌印象，反而銷售慘淡，甚至在電視購物節目里打折銷售。這種與品牌原有品級差異過大的產品定價，只能讓索尼的品牌粉絲們遠離：高端用戶誰愿意買一個工薪家庭里也在使用的電視機呢？

瓶裝王老吉，為了與罐裝4元/罐的定價有差異，并突出容量的價值，將價格定在4.5-5元/瓶。這個定價對于顧客來說，有什么必要“棄罐選瓶”呢？更何況瓶裝涼茶里還有一個3.5-4元/瓶的和其正？瓶裝王老吉的定價，使其落入一個微妙的“價格陷阱”之中，處于消費者驅動力不足的尷尬境地。

合理的策略性定價不僅可以快速驅動銷量，甚至是角逐行業領導地位的武器：

凡客誠品上線一款女性絲襪，定價9元/雙，上線當天賣出9萬雙。28元/件的T恤衫，500款設計師的原創，韓寒、王璐丹代言，成為“凡客”們的標準裝束；帆布鞋、Bra-T，一個個高性價比產品，正在讓上線四年的凡客誠品創造100億元年銷售額的品牌傳奇。

雪花啤酒，定位大眾化消費的價格策略，讓華潤的收購沒有出現青島啤酒的“消化不良”現象。青啤之所以消化不良，正是由于青島中高端產品的定價，喪失了在大眾啤酒市場的領導地位。

產品定價，不是簡單的成本加成，也不是在質量與價格之間玩弄的消費者游戲（比如“價格-質量匹配策略九宮格模型”），而是需要根據品類屬性、市場結構、產業趨勢等做出的產品營銷資源的策略性配置。

在價格加成結構里，重點是判斷以下三項內容：（1）消費者的價格預期區間（零售價）及其關鍵驅動因素；（2）渠道商的利潤預期與促銷組合；（3）生產商營銷資源投向的重心與類型。

什么是消費者的價格預期區間？

消費者通過品類及領導品牌對一個產品的價格區間形成認知：

啤酒：零售價格2-10元/瓶（500ml—640ml）之間，超過這個區間的產品，要么是垃圾要么是頂級品牌。飲料、食品大部分也是在這種比較狹窄的價格預期區間。

白酒：從10元的尖莊/二鍋頭，到1800元的茅臺以及動輒十萬、百萬的年份茅臺，白酒比啤酒具有更大的消費者預期價格空間。

手表：從20元/只的電子表到200萬的百達翡麗，手表的價格區間具有最寬頻的預期區間。

消費者價格預期區間，為企業的產品定價提供了現實的消費基礎，企業產品能夠定位在什么價格區間，仍然要取決于企業品牌資產的狀況及產品的等級。

在這些不同的價格區間里，消費者的購買驅動力有相同也有差異。

相同的是：無論在狹窄或是寬頻的價格區間里，消費者都會形成“檔次意識”。在手表的檔次可能相差的是幾千元或上萬元，在啤酒/飲料里檔次的差別可能只有2-3元。

不同的是：狹窄價格預期區間的品類，消費者購買的主要驅動力來自渠道、品牌的熟悉度；寬頻價格預期區間的品類，消費者的主要驅動力來自品牌內涵、產品的身份象征等。

這是什么意思呢？以白酒舉例：中低端白酒的銷售驅動力主要來自渠道，即渠道價值鏈、渠道促銷、渠道壟斷等因素，廣告對鋪貨有幫助，但對銷量并無直接貢獻，渠道可以改變消費者對中低端白酒的消費選擇；高端白酒的銷售驅動力，主要來自品牌，廣告、社會活動、公關對銷量的直接拉動力，渠道無法決定高端消費群對高端白酒的品牌（產品）偏好。

上述消費者價格預期區間及其驅動力，決定了渠道商利潤與生產商營銷資源的投向：中低端白酒，重點是渠道各環節利潤以及廠家銷售團隊的執行力，企業需要將營銷資源投向渠道，包括渠道潛規則的費用，如進店費、包場費、包促銷費等；高端白酒重點是高端媒體運作，大型社會活動參與等，企業需要將資源投向廣告及高端顧客的“圈子活動”，如組織高爾夫球賽等。

企業的策略性定價，需要考量的是上述產品價值鏈環節及其關鍵驅動因素。對產品品類屬性、競爭形態、市場結構、消費者選擇關鍵因素的考量，決定著對產品營銷資源的配置：如何在有限資源約束下，將資源投放在有效的方向及形式上。在中國市場的營銷實踐中，以下三種策略性定價方法，是行之有效且具備普遍方法論價值的。

策略性定價方法一：低溢價產品的定價策略

低溢價產品（或品類）不是沒有檔次的區隔。但大部分低溢價品類，企業營銷資源必須優先考慮渠道價值鏈，而不是消費者驅動，這個問題在過去三十年中國市場發展階段非常明顯，即渠道驅動而不是品牌驅動的企業，更有機會成長為超級規模企業，如娃哈哈、華潤雪花、康師傅等。

低溢價產品很難有沒有競爭對手的“藍海”品類或市場。這些品類的各個價格區間（檔次）里，都有市場份額的占領者、進攻者、補缺者，這些價格區間的競爭是針尖對麥芒的紅海戰場。渠道價值鏈定價方法，就是制勝紅海戰場的戰略武器。

基于渠道價值鏈的產品價盤設計，需要注意以下五個操作要點：

（1）必須是品種（單品）對品種（單品）：即使面對的是一個組合產品，也要找到在組合之中銷量最大的單品進行對標。

（2）單品零售價格必須一致：如果零售價格不一致，那么對標性渠道價值鏈設計就沒有意義。價格相同意味著產品的目標消費群對象一致，這才有決出勝負的價值。我們看到領導品牌在不同的價格區間的產品組合里，必然都有一個壟斷性（明星）單品，銷售時間最長、銷量最大。

（3）必須精確地將各渠道環節的促銷政策計入其毛利之中。這樣才能比較不同渠道環節毛利率的差異，毛利率高的產品渠道的售賣熱情顯然會高一些。

（4）將銷量及市場份額計入表中：如果對標產品市場份額相差很大，如A品種是B品種銷量的三倍以上，說明B品種的渠道價值鏈還不會對A品種造成沖擊；如果差距是二倍至三倍，B品種是潛在的挑戰者；如果在2倍以內，B品牌是有威脅的挑戰者。從挑戰者角度來看，這是進攻性態勢。從市場份額領先的品種角度看，可以制定相應的防御性策略。

（5）渠道價值鏈的四個環節：經銷商、分銷商（有時可能沒有這個層級）、終端、消費者。管理者需要根據對方產品的市場地位進攻與防守，制定“錯位性”的渠道價值鏈結構，以形成不對稱競爭的態勢。比如：如果一方品種的消費者促銷品力度較大，而終端利潤不足，則進攻者就需要在終端利潤上增加價值鏈利潤空間，進行“終端攔截”，反之亦然。

渠道價值鏈管理是啤酒、飲料、食品等低溢價品類產品進行渠道管理與控制的重要系統工具。其核心是通過與各渠道類型里主要競爭對手的價格對標，發現渠道結構里蘊含的機會，從而設計攻擊性的價值鏈組合，推動產品在渠道里的銷售并提升整體份額。

渠道價值鏈管理是超越傳統渠道促銷理念的新型渠道管理系統，可以根據不同的競爭狀況及時調整價值鏈，制造出強大的渠道驅動力，從而“自然”推動銷量的增長。

策略性定價方法二：高溢價產品的定價策略

如果說低溢價產品的銷量往往是“非此即彼”，即使在品類總量增長的情況下，也必然陷入市場份額拉鋸戰；那么，高溢價產品的銷量就可以說是“亦此亦彼”，即競爭產品之間通常是一種互補，而不是替換的關系。

以手表為例，會出現非投資性的手表愛好者，這些消費者擁有多塊手表，以搭配不同的服裝、場合；包括斯沃琪的粉絲，以追求限量版的新款為樂趣。在這類消費里，重要的不是品種之間的對標，是差異化的產品個性特質。

這種差異化的核心，是通過以定價為核心的產品特點的系統組合，構建起對某一價格區間里消費群的吸引力。

這就是高溢價產品的定價策略，以消費者預期價格區間的“心智特點”以及產業價格空間占位為基點的產品策略性定價。

在高溢價產品的價格區間里，有一個“價格陷阱”的問題：與低溢價產品正好相反，高溢價產品并非在所有價格空間都有主導品牌及品種，在有些價格區間里，會很難出現主導品種。

如200-400元的價格區間，就會有一個價格帶上的“盲區”或不被看好的區間，有實力的品牌不愿意在這個價格區間上投入資源打造核心品種，沒有實力的企業，即使投放了有關產品，也是有價無量。

這個價格陷阱的現象背后有多重因素，不能絕對地說未來不會有產品去填補。實際上，郎酒采用了“群狼產品”（多品牌、多品種、多香型、多種渠道形式）策略，讓很多經銷商貼牌的產品去開發這些價格區間，這些產品無法與紅花郎的結構性占位相提并論，但可以依托經銷商的渠道資源獲取一定的銷量。

奢侈品、時尚品的定價，都是按照價格區間的方法定價。這類產品的定價與成本沒有必然關聯，核心是企業對品牌及品種目標消費者、品牌結構占位的考量與判斷。

高溢價產品的定價，需要企業具備更加宏觀、寬闊的行業、競爭、消費者需求的研究與視野，包括大膽的營銷想象力，才能運用這一定價方法，為產品找到一個真實的、有潛力的、可規模化的藍海市場。

策略性定價方法三：產品生命周期的定價策略

產品生命周期，簡稱PLC，是產品的市場壽命，即一種新產品從開始進入市場到被市場淘汰的整個過程。

對于產品生命周期這個概念，需要明確以下四個基本要點：

（1）顧客決定產品的壽命：產品的生命周期不是產品本身的使用壽命，是在市場里的生命軌跡；

（2）不是所有產品都必然會衰退；

（3）產品銷售時間的長短與產品生命周期是兩個概念：時間長并不意味著衰退及老化；

（4）不是所有產品的價格都一定會隨著銷售時間而下降，也存在隨時間價格上漲的產品，如中國白酒、葡萄酒等。

簡而言之，產品生命周期定價可以有兩個方向：一是隨著銷售時間逐步甚至快速降價；二是隨著銷售時間可以逐步漲價。

降價通道的產品，我們稱之為“價格虹吸效應”，即隨著產品普及率、成本回收比率、技術更新速度而逐步或快速降價，以擴大產品的普及率（銷量）。

家電、電腦、手機等電子產品、服裝、日用百貨等，由于全球及地方產能的過剩、產品更新換代、技術升級等，都是處在降價通道的品類，生產這些產品的企業，必須在降價中搶到更多的份額，讓對手先死去，剩者為王。

在下面的產品生命周期圖里，A、B兩個點，是產品實施降價的時機點，尤其是在B點一次性完成降價，可以比在A點降價的損失少；但到了C點，再降價的增量價值已經不大，反而會造成利潤的損失。

漲價通道的產品，我們稱之為“時間價值效應”，即由于稀缺或成本上升導致的漲價，這種漲價不僅不會抑制消費量，反而刺激消費量甚至泡沫消費量。

食品、農產品、白酒、奢侈品等，由于總體上供小于求，價格上漲是大趨勢，這些產品的時間價值是不斷增加的，企業可以通過漲價實現更高的品牌價值，漲價帶來的品牌標桿形象，將使企業在競爭中持續領先。

中國白酒2001-2010年的10年間，持續漲價的產品（伴隨品牌傳播的投入）如茅臺、五糧液、洋河、郎酒、瀘州老窖、劍南春、古井貢、西鳳等，都實現了跨越式的發展，晉級第一集團軍陣營。

跨國奢侈品品牌每年都會調高產品價格，這樣做并非其宣稱的成本因素，是一種品牌營銷策略。

中國食品產業之所以安全質量事故層出不窮，與過去三十年形成的成本導向而不是品質導向的經營模式有很大關系。在成本導向模式下，食品企業將降低成本作為企業管理的核心，愿意花費上億廣告費去宣傳，卻不肯對生產線、管理系統、人員素質、營銷戰略等進行投資。

食品企業的這些做法與食品產業整體的發展趨勢背道而馳，是需要整體轉變經營模式才能重建產品聲譽的產業。

企業如何應對產品的價格戰？

價格戰不可避免，企業需要做的不是咒罵價格戰，而是懂得如何在價格戰中勝出。

每個產業的每個階段都受到價格因素的影響，真正可以稱為價格戰的市場行為，是產業發展到特定階段的產物。

產業市場按生命周期可以劃分為四個階段：萌芽、成長、成熟、衰退。在四個階段里，不同主體的價格行為有不同的意義。基本規律如下：

（1）萌芽階段：這個階段不存在價格戰，只有定價不同的企業，但在萌芽階段向成長階段轉變的時期，會發生價格戰，此時價格戰往往標志著行業第一批領先企業的出現。比如家電業在1994年展開的彩電大戰，就屬于這種性質。但這個階段的價格戰實際是產業市場崛起的信號，而不是行業洗牌。

（2）成長階段：成長階段的特點是市場需求快速放大、參與的企業主體多，且實力大的業內外資本皆會搶占灘頭，價格戰是這一階段市場競爭的主旋律，因為規模效益的成本下降與需求擴大具有正相關性。2005年起的中國太陽能熱水器市場，就是在皇明、億家能等早期企業近十年的市場培育下，出現行業急速擴容的暴發增長。這一階段的價格戰帶有行業洗牌的特色。

（3）成熟階段：成熟階段是指行業市場增幅變小或出現新的替代性需求解決方案，此時行業內的參與主體形成初步的規模集中化格局，基本特征是行業前五位企業（CR5）市場份額占總市場份額的65%以上，且前3位企業份額大于或等于后7位企業的份額。中國啤酒的三巨頭華潤雪花、青島、百威英博占據市場份額的50%，超過后七位的份額總和。這個階段領先企業會用價格壓制對手，但不會以發動價格戰的形式去進行整合，中小企業已沒有能力發動有市場影響力的價格戰。

（4）衰退階段：衰退階段主要指產品的升級換代，如模擬手機向數字手機、隨身聽向MP3/MP4、再向平板電腦的升級，彩電由彩管向液晶、等離子轉型等重大的產業結構性變化。此時被淘汰產品要發生的不是價格戰，而是清倉后消失，主流企業退出此類邊緣化的產品領域。

我們在此提供一個認識及思考價格競爭行為的方法論框架：

（1）價格戰取決于產品本身的價格彈性。就是說，如果行業主流產品價格空間很大，又沒有獨特的技術或制造門檻，用戶應用廣泛，那么這類產品發生價格戰是必然的，企業必須將發動、及時跟進、參與價格戰的策略納入企業經營戰略的考量里。

（2）價格戰在行業不同發展階段的真實影響效果不同。簡單地講，在成長期里，價格戰客觀上是個好事，會推動用戶市場的增長，企業需要的是抓住新增加用戶的方向，調整銷售策略，及時收割 “用戶增長紅利”。到成熟期時如果沒有規模效益，要么進行產品升級，要么盡快退出，否則必將成為價格戰的犧牲品。

（3）對任何企業發動的價格戰要及時判斷降價的渠道受益對象，即要理性分析企業發動的價格戰。理性分析是指要準確判斷降價行為的真正受益主體，即進行渠道價值鏈利益分析，找到降價的受益主體，如果核心渠道的分銷商沒有獲利，要達成價格戰的目標是困難的。

（4）客觀分析降價的顧客效用。即分析降價對于現有目標客戶的影響力，是否加快了目標客戶的采購決策周期以及是否帶來了新的客戶群。如果出現上述兩種情況，就說明這個價格戰需要立即跟進，抓住現有的或新增的客戶群；如果客戶層面反應一般，就可以用其他方式化解降價的影響，不一定要直接作出反應。

（5）價格戰要產生行業“洗牌”的效果必須具備壟斷上游的能力。不是所有的價格戰都會產生行業洗牌的效果，除非領先企業對上游的產能或核心原料供應具有壟斷能力。啤酒的洗牌就是通過并購、建廠這種產能整合實現的，格蘭仕之所以能做價格屠夫，也是基于對全球范圍內的微波爐制造產能的壟斷（將中國制造的成本優勢壓縮到跨國公司無法拒絕）。

（6）二三線品牌要低調跟隨價格戰、高調宣傳價值戰。在成長期內，領先品牌的戰術性價格戰是一種錯誤的戰略行為，給二三線品牌崛起提供了機會。二線品牌要如何利用這個機會，就是快速跟進價格戰，但一定要在打價格戰的同時，高調宣傳企業的產品價值、品牌價值（如服務能力等），這樣就會“才色兼收”：既不喪失價格戰的增量利益，又拉近了與領先企業或品牌的距離。

科學、快速、準確地判斷價格戰的性質，找到發動價格戰的企業戰略錯位或判斷盲區，根據自身市場地位選擇合適的跟進策略，價格戰就是可以被利用的市場機會。