建立瞬時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

麗塔·麥格拉思

公司戰(zhàn)略遇到麻煩了，“建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”是大部分公司戰(zhàn)略課程的核心，是沃倫·巴菲特投資策略的基礎(chǔ)，也是最受世人尊敬公司的成功秘訣。但商業(yè)世界已對(duì)這種理念沉迷太久。我并不是說(shuō)這理念本身有什么錯(cuò)。顯然，用無(wú)法被效仿的方式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)是一件非常了不起的事，并且，即便在今天，依舊有公司能創(chuàng)造并長(zhǎng)時(shí)間地保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，例如通用電氣、宜家、聯(lián)合利華、Julius Berger建筑公司和瑞士再保險(xiǎn)公司（Swiss Re）等等。但是，現(xiàn)在鮮有公司能保持真正具有持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已變得越來(lái)越不可捉摸，行業(yè)也變得越來(lái)越松散和不穩(wěn)定，而我們?cè)缫褜?duì)幕后的推動(dòng)力量耳熟能詳：數(shù)字革命、一個(gè)“平”的世界、越來(lái)越低的進(jìn)入門(mén)檻和全球化。

在快速多變的行業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略的光芒仍然指引方向。例如，在消費(fèi)電子、快消品、電視、出版、攝影等行業(yè)中，一些領(lǐng)軍者依舊可以有效地競(jìng)爭(zhēng)，但它們拋棄了舊有的戰(zhàn)略制定方法。當(dāng)下，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)常常會(huì)在一年內(nèi)消失殆盡，耗時(shí)數(shù)月來(lái)制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略對(duì)公司而言得不償失。要保持領(lǐng)先，公司需要持續(xù)不停地開(kāi)展新的戰(zhàn)略行動(dòng)，同時(shí)建立并利用多個(gè)瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)。盡管單個(gè)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間短暫，但多個(gè)瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)組合在一起，能夠保證公司在較長(zhǎng)的周期內(nèi)取勝。有些公司已經(jīng)意識(shí)到了這一點(diǎn)，它們摒棄了“穩(wěn)定是業(yè)務(wù)的常態(tài)”這一傳統(tǒng)觀念，甚至不再以“穩(wěn)定”為目標(biāo)。這些公司鼓勵(lì)持續(xù)性的變革，規(guī)避僵化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。它們的戰(zhàn)略觀與眾不同——認(rèn)為戰(zhàn)略是流動(dòng)的，以客戶為中心并且不受行業(yè)限制。在制定戰(zhàn)略時(shí)，這些公司定義競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域、評(píng)估新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)以及創(chuàng)新的方法也與傳統(tǒng)方法截然不同。

我不是第一個(gè)探討“快速競(jìng)爭(zhēng)下如何改變戰(zhàn)略”的作者，實(shí)際上，本文借鑒了伊恩·麥克米蘭、凱瑟琳·艾森哈特、伊夫·多斯、喬治·斯托克、米柯·科索寧、理查德·戴維尼、保羅·努內(nèi)斯等學(xué)者的研究成果。但是，這個(gè)領(lǐng)域的研究以及真實(shí)的商業(yè)現(xiàn)狀已經(jīng)到達(dá)了一個(gè)轉(zhuǎn)型的階段。公司戰(zhàn)略領(lǐng)域要承認(rèn)一個(gè)現(xiàn)實(shí)，很多相關(guān)從業(yè)者已經(jīng)接受的現(xiàn)實(shí)：持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不再是常態(tài)，而是例外；瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)已成為新的標(biāo)準(zhǔn)。

瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)是什么？

任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不管它持續(xù)2個(gè)季度還是20年，都需要經(jīng)過(guò)同樣的生命周期。對(duì)于擁有瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)的公司，當(dāng)優(yōu)勢(shì)逐漸消退時(shí)，公司需要更快地度過(guò)戰(zhàn)略生命周期，且更頻繁地切換優(yōu)勢(shì)周期。過(guò)去公司要建立可持續(xù)多年的長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在由于優(yōu)勢(shì)的生命周期變短，它們需要更深刻地理解戰(zhàn)略生命周期的各個(gè)不同階段。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)始于啟動(dòng)期。公司在啟動(dòng)期發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，并調(diào)用資源抓住機(jī)會(huì)。在這個(gè)階段，公司需要思維活躍、有無(wú)限創(chuàng)意的員工。不過(guò)，它們對(duì)實(shí)驗(yàn)和重復(fù)嘗試游刃有余，卻很容易厭倦結(jié)構(gòu)和條理，不善于管理大型的復(fù)雜組織。

緊接著是上升期。商業(yè)創(chuàng)意正式提上日程。這個(gè)階段，公司需要能巧妙組織資源，也需要能如期將商業(yè)創(chuàng)意前景變成現(xiàn)實(shí)的人。

如果公司足夠幸運(yùn)，它們將進(jìn)入收獲期。在這個(gè)階段，公司將獲得利潤(rùn)和市場(chǎng)份額，迫使其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出反應(yīng)。這時(shí)公司需要的，是并購(gòu)、決策分析和提高運(yùn)營(yíng)效率的高手。一般來(lái)講，成熟公司不缺乏此類人才。

成功的戰(zhàn)略行動(dòng)常常會(huì)引來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，最后削弱公司的優(yōu)勢(shì)。為了保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司這時(shí)不得不重新進(jìn)入部署期。這一階段，公司需要的是能大膽改變商業(yè)模式和利用不同資源的人才。

在有些情況下，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)消失，公司不得不進(jìn)入退出期。在這一階段，公司需要抽出資源，并將其部署到下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)周期中。要管理這一過(guò)程，公司需要那些坦誠(chéng)、強(qiáng)勢(shì)、能做艱難抉擇的人。

不難理解，不管公司的發(fā)展程度如何，它們的共同目標(biāo)是要進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)生命周期中的收獲期。但就像我在上文列舉的，不同的階段需要不同的技能、標(biāo)準(zhǔn)和人才，來(lái)完成各階段中的不同任務(wù)。要建立迭代興起、連綿不斷的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司將面臨更大的挑戰(zhàn)，它們需要組織好多種互不相容的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

美利肯公司是一個(gè)非常有趣的案例，公司所在的行業(yè)因競(jìng)爭(zhēng)被毀滅，它卻奇跡般地存活下來(lái)（美國(guó)紡織業(yè)滅亡的周期較長(zhǎng)，現(xiàn)在很多公司就沒(méi)那么幸運(yùn)了）。由于紡織制造業(yè)整體向亞洲遷移，到1991年，美利肯公司所有的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都消亡了。在美利肯公司的案例中，我們看到了一個(gè)清晰的行為模式：進(jìn)入朝陽(yáng)領(lǐng)域，退出夕陽(yáng)行業(yè)。最終公司退出了其絕大部分紡織業(yè)務(wù)，但這并非一朝一夕之功。從1980年代直到2009年，公司逐漸關(guān)閉其在美國(guó)的生產(chǎn)廠（公司盡了最大努力，來(lái)重新安置失去崗位的員工）。同時(shí)，公司在國(guó)際擴(kuò)張、新技術(shù)和新市場(chǎng)中投入資金，打開(kāi)了多個(gè)其能力所及的新領(lǐng)域。1960年代，公司專注于紡織和化學(xué)品業(yè)務(wù)；1990年代，公司的重心是先進(jìn)材料和防火產(chǎn)品；進(jìn)入21世紀(jì)，公司又成為特殊材料和專利化學(xué)品行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

直面殘酷現(xiàn)實(shí)

在利潤(rùn)至上的商業(yè)世界，鮮有公司會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)直言敢諫、向?qū)崣?quán)高管提出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)消逝預(yù)警的一線員工，公司總是傾向于強(qiáng)化現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)。而到了問(wèn)題變得很明顯，終于被高管們發(fā)現(xiàn)之時(shí)，它們已經(jīng)無(wú)路可退。同樣的故事無(wú)數(shù)次地在IBM、索尼、諾基亞、柯達(dá)和很多公司身上重演，在陷入絕境之前，它們的一線員工早就已經(jīng)收到預(yù)警信號(hào)。

要贏在優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)瞬即逝的時(shí)代，你必須坦誠(chéng)地評(píng)估：公司是否已面臨喪失現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)的風(fēng)險(xiǎn)。問(wèn)問(wèn)你自己，你的企業(yè)是否存在以下情況：

·我不會(huì)購(gòu)買自己公司的產(chǎn)品或服務(wù)。

·我們的投入沒(méi)有減少，甚至在增加，但利潤(rùn)或回報(bào)率卻沒(méi)有提高。

·消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)更加便宜或簡(jiǎn)易的解決方案，這些方案對(duì)他們已經(jīng)“足夠好了”。

·在我們預(yù)料之外的地方出現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)。

·對(duì)于我們的產(chǎn)品，消費(fèi)者已不再感到興奮。

·對(duì)于我們希望雇傭的人，公司已經(jīng)不再是他們心中最佳的工作場(chǎng)所。

· 一些最優(yōu)秀的人才正在離開(kāi)公司。

·我們的股價(jià)正不斷下跌。

如果上述陳述中只要有四個(gè)令企業(yè)中槍，那么毫無(wú)疑問(wèn)，公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正在消逝。不過(guò)，只是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。你還需要拋棄很多競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的傳統(tǒng)觀念，因?yàn)榕f的不去新的難來(lái)。

八種轉(zhuǎn)變打造瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略

要建立多個(gè)瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)，公司的運(yùn)營(yíng)方式要作出8個(gè)主要的轉(zhuǎn)變。

1、拆掉行業(yè)藩籬，轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域

在傳統(tǒng)管理理念里，通過(guò)觀察相似公司，你就能發(fā)現(xiàn)適合自己公司的戰(zhàn)略。最具影響力的戰(zhàn)略框架——邁克爾·波特的五力模型認(rèn)為，公司要和相似行業(yè)中的其他公司進(jìn)行對(duì)比。然而在今天的商業(yè)環(huán)境中，行業(yè)之間的界限正在迅速模糊，這會(huì)讓公司遭遇意想不到的競(jìng)爭(zhēng)。

我看到很多“非傳統(tǒng)”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手屢次出奇制勝。例如在80年代，各大貨幣中心銀行并沒(méi)有把梅林證券新推出的現(xiàn)金管理賬戶服務(wù)視作威脅，因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒(méi)有一家銀行提供這樣的服務(wù)。當(dāng)各大銀行意識(shí)到危險(xiǎn)來(lái)臨時(shí)，它們已經(jīng)損失了數(shù)百萬(wàn)美元的存款。最近幾年，這種現(xiàn)象變得越來(lái)越普遍。

今天的戰(zhàn)略需要在“角斗場(chǎng)”中精心謀劃競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)，我所謂的“角斗場(chǎng)”由一個(gè)細(xì)分的客戶群、一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)，以及投放地點(diǎn)構(gòu)成。這并不意味著競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)策劃已與行業(yè)無(wú)關(guān)，但僅有行業(yè)層面的分析，企業(yè)無(wú)法看到完整的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。事實(shí)上，瞬時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的概念，不像傳統(tǒng)的那樣，強(qiáng)調(diào)公司利潤(rùn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是注重在一個(gè)給定的空間內(nèi)，更好地幫助消費(fèi)者完成他們“需要完成的工作”。

2、設(shè)定廣泛主題，鼓勵(lì)員工嘗試

你將目光轉(zhuǎn)向角斗場(chǎng)，意味著依靠一大群初級(jí)員工或顧問(wèn)分析出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑行不通了。今天，優(yōu)秀的戰(zhàn)略制定者不但會(huì)分析數(shù)據(jù)，還能通過(guò)先進(jìn)的圖像識(shí)別、直接觀察和解讀競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的微妙信號(hào)來(lái)設(shè)置寬泛的主題。在這些主題下，人們可以自由地嘗試不同的方法和商業(yè)模式。以高知特公司為例，它清楚地設(shè)定了自己想要占據(jù)的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，同時(shí)允許一線員工在該框架內(nèi)享受一定的自由度。高知特設(shè)置了“工作的未來(lái)”這一宏大的主題，涵蓋了一系列服務(wù)。這些服務(wù)意在幫助公司客戶重新思考它們的商業(yè)模式、對(duì)員工團(tuán)隊(duì)進(jìn)行創(chuàng)新并重新規(guī)劃公司的運(yùn)營(yíng)。當(dāng)然，這些服務(wù)要全部采用高知特的軟件。

3、采用新標(biāo)準(zhǔn)

支持創(chuàng)新活動(dòng)在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)瞬即逝的時(shí)代，舊的標(biāo)準(zhǔn)常常會(huì)在決策時(shí)判定創(chuàng)新沒(méi)有意義，從而使創(chuàng)新胎死腹中。凈現(xiàn)值規(guī)則就是一例，它認(rèn)為你會(huì)完成所有已經(jīng)開(kāi)始的項(xiàng)目；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間；還認(rèn)為即便優(yōu)勢(shì)減弱，項(xiàng)目還具有“清算價(jià)值”。這常常會(huì)導(dǎo)致公司對(duì)新機(jī)會(huì)的投入不足。

公司可以采用一種“真實(shí)選擇（ R e a l Options）”的方式來(lái)評(píng)估創(chuàng)新活動(dòng)。真實(shí)選擇指公司可以先對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目進(jìn)行小規(guī)模的投資，讓創(chuàng)新人員獲得權(quán)利而非責(zé)任，大大提高他們對(duì)創(chuàng)新的投入程度。這樣公司就可以在嘗試和犯錯(cuò)中不斷學(xué)習(xí)。Intuit公司（美國(guó)最大的自助財(cái)務(wù)管理軟件公司）就將實(shí)驗(yàn)視為一個(gè)核心戰(zhàn)略流程，使該公司的創(chuàng)新能力呈幾何級(jí)增強(qiáng)，使它不斷進(jìn)入新領(lǐng)域，嘗試新產(chǎn)品。公司的設(shè)計(jì)創(chuàng)新副總裁——卡倫·漢森（Kaaren Hanson）最近在哥倫比亞商學(xué)院的一次會(huì)議中表示：重要的是“愛(ài)上你要解決的問(wèn)題”，而不是解決方案，并且要習(xí)慣于不斷地對(duì)答案進(jìn)行調(diào)整和重復(fù)。

4、聚焦于用戶體驗(yàn)和解決方案

隨著進(jìn)入門(mén)檻的快速降低，產(chǎn)品功能可以在一秒鐘之內(nèi)被復(fù)制。在很多行業(yè)中，連服務(wù)都已經(jīng)被商品化。一旦有公司證明了消費(fèi)者的某種需求，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)立刻跟進(jìn)。但客戶真正渴望的，是精心設(shè)計(jì)的客戶體驗(yàn)和他們面臨問(wèn)題的全面解決方案。不幸的是，沒(méi)有幾家公司能提供這樣的服務(wù)。有太多公司過(guò)度聚焦于內(nèi)部，而忽略了消費(fèi)者體驗(yàn)。舉個(gè)例子，你給有線電視公司或電信公司打電話，來(lái)電自動(dòng)被轉(zhuǎn)到電腦服務(wù)，而電腦需要知道你的客戶號(hào)碼，你也按照要求提供了你的號(hào)碼。最終，由于你的問(wèn)題過(guò)于復(fù)雜，電腦又把你轉(zhuǎn)回人工服務(wù)。結(jié)果服務(wù)人員的第一個(gè)問(wèn)題，還是請(qǐng)你提供客戶號(hào)碼。你不得不再次輸入。這個(gè)簡(jiǎn)單的例子說(shuō)明，大部分復(fù)雜組織的客戶體驗(yàn)是割裂的、脫節(jié)的。

善于利用瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)的公司總站在客戶的角度，考慮客戶需要達(dá)成的結(jié)果。在這方面，澳大利亞Brambles公司是一個(gè)很好的范例，盡管該公司所在的行業(yè)看上去乏善可陳（貨柜物流管理）。該公司意識(shí)到，食品雜貨店最大的成本之一，是擺放貨物所需的人力成本。于是Brambles公司想到了一種解決方案，它們?cè)O(shè)計(jì)了一種塑料桶，種植者可以在田間采摘后立即把作物放入其中。裝好的桶可以直接被拎上貨架，供顧客自行挑選。這大大降低了人力成本，更妙的是，到達(dá)銷售點(diǎn)的蔬菜水果外觀更有賣相，因?yàn)樵谵r(nóng)田直接裝箱、用卡車運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)、儲(chǔ)存室直到貨架，避免了各個(gè)環(huán)節(jié)的反復(fù)碰觸。盡管這項(xiàng)創(chuàng)新看起來(lái)沒(méi)什么技術(shù)含量，但它和其他類似行動(dòng)一起，提高了公司的利潤(rùn)和市場(chǎng)份額，更不用說(shuō)客戶的滿意度了。

5、建立強(qiáng)大的關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)

在瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)的環(huán)境下，只有少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)壁壘依舊有效，人才和個(gè)人關(guān)系網(wǎng)是其中之一。實(shí)際上，有證據(jù)顯示，最成功和最搶手的員工都是那些有強(qiáng)大關(guān)系網(wǎng)的人。很多公司已經(jīng)意識(shí)到，與客戶建立牢固的關(guān)系，是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源，因此它們開(kāi)始在溝通和網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行投資，不斷深化與客戶的聯(lián)系。Intuit公司在官網(wǎng)上開(kāi)辟出一個(gè)空間，客戶可以進(jìn)行互動(dòng)，解決彼此的問(wèn)題，分享自己的想法。對(duì)于那些解決典型問(wèn)題的客戶，公司會(huì)找到他們，在網(wǎng)站上給予他們榮譽(yù)稱號(hào)，附帶簡(jiǎn)短的個(gè)人介紹。亞馬遜和到到網(wǎng)（TripAdvisor）都認(rèn)為，它們各自社區(qū)對(duì)客戶的幫助，是公司為客戶提供的核心價(jià)值之一。社交網(wǎng)絡(luò)讓客戶擁有前所未有的互聯(lián)能力，企業(yè)的信用可以在瞬間建立或被摧毀。

公司管理網(wǎng)絡(luò)的能力還體現(xiàn)在維護(hù)重要關(guān)系上。Infosys公司選擇客戶十分挑剔，但其客戶保有率卻能達(dá)到令人咋舌的97%。Sagentia是一家英國(guó)技術(shù)咨詢公司，它們小心的確保每一位離職員工都獲得滿意的離職條件，并且能找到適合的新崗位。即便像在通用電氣這樣的大型工業(yè)企業(yè)，高級(jí)管理層也常常花費(fèi)大量時(shí)間建立并維護(hù)與其他公司之間的關(guān)系。

6、避免硬性重組，學(xué)會(huì)健康退出

在尋找那些能適應(yīng)瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)的公司時(shí)，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)令人驚訝的事實(shí)，公司很少會(huì)進(jìn)行重組、人員精簡(jiǎn)或大面積裁員。取而代之的是，大多數(shù)這類公司會(huì)不停地調(diào)整分配自己的資源。在Infosys公司，有人告訴我，這里的人不會(huì)“砍掉某個(gè)項(xiàng)目”。當(dāng)一個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)逐漸收縮時(shí)，他們會(huì)說(shuō)它的“重要性正不斷降低”。

當(dāng)然，有些時(shí)候裁員和業(yè)務(wù)的突然變化是難以避免的。此時(shí)公司面臨的挑戰(zhàn)是以一種損失最小、利益最大的方式退出現(xiàn)有業(yè)務(wù)。Netflix公司的管理層堅(jiān)定地認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)視頻點(diǎn)播代表著未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，因此公司決定放棄DVD快遞業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向網(wǎng)上點(diǎn)播業(yè)務(wù)。但公司在退出方式上犯了錯(cuò)。2011年，公司管理層作出兩項(xiàng)決定，徹底激怒了客戶。首先公司大幅度地提高了會(huì)員月費(fèi)，同時(shí)將DVD租賃和視頻點(diǎn)播業(yè)務(wù)拆分。這給用戶搜索和購(gòu)買電影帶來(lái)極大的不便。就算公司管理層的預(yù)測(cè)是正確的，DVD業(yè)務(wù)最終失去生命力，公司也完全可用更優(yōu)雅的方式退出（難以全身而退）。

讓客戶從舊的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中退出的過(guò)程，非常像讓客戶嘗試新產(chǎn)品的過(guò)程，只不過(guò)兩者的方向是相反的。并不是所有的客戶都準(zhǔn)備好以同樣的速度遷移，因此，公司應(yīng)做好分層，計(jì)劃好哪些客戶應(yīng)該首先遷移，哪些客戶應(yīng)該在第二批遷移等等。

假如，Netflix沒(méi)有對(duì)所有客戶漲價(jià)，而是向那些愿意放棄DVD服務(wù)的客戶提供折扣，這樣可以吸引一批客戶向新業(yè)務(wù)遷移。然后，Netflix可以規(guī)定，用戶每月只能有一次機(jī)會(huì)獲得新的DVD，要想隨時(shí)獲得，他們必須付出額外的費(fèi)用。這會(huì)吸引一批“輕度用戶”向網(wǎng)絡(luò)視頻點(diǎn)播服務(wù)遷移。當(dāng)這些用戶開(kāi)始覺(jué)得新服務(wù)有足夠吸引力時(shí)，該公司就能對(duì)主流用戶提價(jià)了。問(wèn)題的關(guān)鍵是，如果公司采取斷然措施，可能會(huì)激怒那些還沒(méi)有準(zhǔn)備好的用戶。

7、系統(tǒng)性地支持早期創(chuàng)新

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最終消失時(shí)，公司需要一個(gè)流程來(lái)建立新的優(yōu)勢(shì)。這意味著，創(chuàng)新不是偶發(fā)行為，它需要公司嚴(yán)密地組織。

擅長(zhǎng)創(chuàng)新的公司都有相似的管理流程。它們的管理結(jié)構(gòu)適宜進(jìn)行創(chuàng)新：公司會(huì)設(shè)立單獨(dú)的創(chuàng)新預(yù)算和創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。讓高管有權(quán)對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目作出快速?zèng)Q策，不必經(jīng)過(guò)既定的項(xiàng)目決策流程。有了專項(xiàng)的創(chuàng)新預(yù)算，新的戰(zhàn)略活動(dòng)就不用和成熟業(yè)務(wù)爭(zhēng)奪資源。此外，這些公司能清楚地預(yù)見(jiàn)不同階段的創(chuàng)新活動(dòng)，也善于將這些創(chuàng)新融入到整體戰(zhàn)略中；它們會(huì)系統(tǒng)地尋找研發(fā)部門(mén)甚至公司范圍以外的機(jī)會(huì)，調(diào)查客戶需要什么，以及公司如何幫助它們。

8、實(shí)驗(yàn)、重復(fù)和學(xué)習(xí)

公司經(jīng)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤，是用管理成熟業(yè)務(wù)的方式來(lái)開(kāi)展新業(yè)務(wù)。實(shí)際上，它們需要專注于實(shí)驗(yàn)和學(xué)習(xí)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)時(shí)，公司需要做好變革和轉(zhuǎn)變的準(zhǔn)備。經(jīng)歷了“發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)”階段之后，企業(yè)進(jìn)入定義和培植商業(yè)模式階段。此時(shí)，商業(yè)計(jì)劃落實(shí)為真正的業(yè)務(wù)，并開(kāi)始試運(yùn)行和客戶服務(wù)。當(dāng)新戰(zhàn)略行動(dòng)開(kāi)始健康穩(wěn)定的運(yùn)行后，它才會(huì)進(jìn)入上升期。然而，很多時(shí)候由于公司迫不及待地追逐利潤(rùn)，往往會(huì)過(guò)早地結(jié)束試運(yùn)行階段，導(dǎo)致推出的產(chǎn)品有嚴(yán)重的缺陷。還有些公司則會(huì)進(jìn)行關(guān)鍵測(cè)試前，盲目地投入過(guò)多資金。

公司可能會(huì)有很多獨(dú)立的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，并且它們都處于不同的發(fā)展階段中。沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者能清楚地掌握所有的戰(zhàn)略活動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者需要做的，是給出方向性的指導(dǎo)原則，為創(chuàng)新和其他關(guān)鍵活動(dòng)設(shè)置流程，并利用他們的影響力引導(dǎo)創(chuàng)新活動(dòng)的發(fā)展方向。這需要一種新型的領(lǐng)導(dǎo)者：他們敢于質(zhì)疑現(xiàn)狀，而不是維護(hù)現(xiàn)狀。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)主動(dòng)尋找不同意見(jiàn)和進(jìn)行坦誠(chéng)的辯論。思想多元化可以幫助企業(yè)更好地捕捉到潛在變化的信號(hào)。更多的意見(jiàn)需要參與到戰(zhàn)略制定流程中。最后，在瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)的時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者需要意識(shí)到速度的重要性，他們要快速地作出決策，而非緩慢謹(jǐn)慎的思考。今天公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能只會(huì)持續(xù)5分鐘，機(jī)會(huì)窗口可能在眨眼間關(guān)閉。

關(guān)于戰(zhàn)略，有一點(diǎn)始終不曾改變選擇不去做哪些事比選擇做更重要。即便公司在不同的領(lǐng)域內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，你能做的事情也屈指可數(shù)。所以你需要定義競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，取勝的方式以及如何從現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)到下一個(gè)優(yōu)勢(shì)，這才是至關(guān)重要的。有些人傾向性認(rèn)為，戰(zhàn)略已經(jīng)失去意義。我的看法恰恰相反，我認(rèn)為戰(zhàn)略的重要性達(dá)到了前所未有的高度，但是今天戰(zhàn)略存在的目的不再是為了維持現(xiàn)狀和優(yōu)勢(shì)，而是為了打破現(xiàn)狀。