企業研發戰略、研發績效評估制度變革及業績指標選擇

鞏 娜，郭翠菱

(1.上海立信會計學院，上海 201620；2.臺灣輔仁大學會計學系，臺灣 新北 24205)

企業研發戰略、研發績效評估制度變革及業績指標選擇

鞏 娜1，郭翠菱2

(1.上海立信會計學院，上海 201620；2.臺灣輔仁大學會計學系，臺灣 新北 24205)

本文在梳理相關理論與文獻的基礎上，建立中國民營企業在生命周期各階段，不同研發戰略下研發績效評估制度的理論框架，并通過深入訪談的方式，以TEC公司研發戰略轉型為例，分析其從客制化研發戰略到模塊化的標準化研發戰略的轉型過程中，企業研發績效評估制度的轉變以及關鍵業績指標的選擇。

民營企業；研發戰略轉型；績效評估；關鍵業績指標

1 引言

近十幾年是中國經濟快速發展的黃金時期，“轉型”與“快速增長”是中國經濟增長的顯著特征。中國的民營企業同樣抓住了中國這一發展變化的契機，在轉型中成長，并逐漸成為推動中國經濟快速增長和產業升級的主要動力[1-3]，民營企業已經成為中國國民經濟的重要支柱，而民營企業研發的快速轉型與成長也受到世人的矚目。

而現有的關于研發轉型的文獻多從企業研發戰略轉型方式的角度進行分析，這些學者主要關注企業研發戰略的轉變，卻少有學者分析企業研發戰略發生轉型之后，研發績效評估制度應當如何隨之進行變革并支持企業的研發戰略。而現有關于研發績效評估制度的文獻雖然相對較多，但這些文獻多從公司層面分析研發績效評估制度，少有學者從研發部門層面進行研究，特別是以研發團隊層面以及個人層面為基礎的績效評估的研究相對較少。另外，對于團隊及個人層面的績效評估制度的分析也較少分析研發戰略轉型對績效評估體系產生的影響，而且這些研究大都是在研發戰略給定的情況下，從靜態的角度進行分析，而少有學者從研發戰略轉變的動態角度進行分析。

在企業不同生命周期，研發戰略轉型情形下，民營企業研發的績效評估制度應當如何隨之轉變，適合使用的績效評價指標又有哪些？為了回答這一問題，本文選擇一家在中國創業板上市的民營企業近15年當中企業生命周期的不同階段，戰略轉型過程及研發績效評估制度的轉變歷程進行案例分析。在對于相關理論與文獻進行整理的基礎之上，本文建立了理論框架來解釋，在企業的不同生命周期，當企業進行研發戰略轉型時，團隊層面以及個人層面的績效評估制度及其評估指標應當如何隨之轉變。

2 理論基礎

根據企業生命周期理論，企業的生命周期可以分為五個階段[4-5]，使用36家企業161個不同階段的歷史數據將企業的生命周期階段劃分為初創、成長、成熟、復興以及衰退。根據生命周期理論，組織特征會隨時間發展而變化，而創新活動在組織生命周期不同階段也有所不同，隨著企業進行到不同的生命周期，研發也隨之增加，但是在最后生命周期的一個階段則會減少。

企業的所有者必須根據企業所處的生命周期的不同發展階段以及經理人的行為設計最適合的績效評估體系，盡可能使經理人的個人利益與企業的利益相聯系，最大限度地防止和減少經理人的機會主義行為傾向。

企業在成長階段，市場對產品的需求迅速增加，規模經濟有效，企業處于一個強勁的上升和成長時期，企業應盡可能保持靈活性，應對高速增長的需求，因而，處于成長階段的企業，公司治理的關鍵在于提高企業的決策效率，保持強有力的銷售和資產的增長速度，此時公司需要一個能夠力排眾議做出快速決策的主導者[6]。Balkin等[7]指出在成長階段的業務分部當中，彈性以及個性化更為重要。

經過成長期規模和資本總量的積累，處于成熟階段的企業，應盡可能避免經理層不作為、企業內部各種資源利用效率低下。因此，處于成熟階段的企業，公司治理的關鍵在于提高股權結構的監督作用[6]。企業網絡會從初創期的個人非正式網絡轉變為正式的組織間網絡。 民營企業的信任關系正從情感和關系型信任向制度和程序型信任演化。當企業進入到成熟階段之后，開始關注通過團隊行為來快速解決問題的能力；根據任務來進行團隊的組織；更多以團隊業績為基礎而不是以個人業績為基礎進行獎勵。Balkin等[7]使用多個行業212家企業數據，發現強調正式制度和程序、以工作為基礎的薪酬與制度在穩定階段的業務分部當中比較有效率。

盡管企業研發戰略管理的研究有助于了解企業研發戰略與研發績效評估制度之間的關系，但仍然存在一定的研究缺口。首先，過去的研究少有以企業不同的生命周期為基礎分析研發戰略與企業績效評估制度之間的關系，一般是在產品或者產業的層面上進行研究[8]；其次，過去的文獻大多假定企業的研發是靜態保持不變的，但是外部經濟環境的快速變化導致企業研發的戰略也會隨之進行動態的調整[8]，這些文獻忽視了研發戰略轉變與績效評估制度的關系；再次，過去的研究基本上是基于公司層面研發績效評估制度的分析，而較少有深入到研發團隊與個人層面的分析；最后，過去的文獻大多數是以西方企業為背景進行的研究，而中國企業，特別是中國民營企業面臨的制度和環境的特殊性使得其研發戰略下的績效評估制度的建立與轉變又與其他發達國家不同。

綜上，本文以不同生命周期研發戰略轉型為基礎，分析研發戰略對于企業團隊層面以及個人層面研發績效評估體系的建立及績效指標選擇(包括投入、過程、產出與結果方面)的影響。根據過去的研究文獻，本文的研究框架見圖1。

圖1 研發績效評估制度分析框架

3 案例分析

3.1 企業生命周期及研發戰略轉型過程

TEC公司自2000年成立之后，一直專注于安防視頻監控傳輸技術及產品的研發和生產，雖然在公司發展到不同的階段，研發先后經歷了三大質變階段(見表1)。2000—2007年為公司的初創期，在這一時期，TEC公司專注于數字視頻光端機產品的研發、生產和銷售，并且于2005 年，開發出“VAR 數字視頻綜合光傳輸交換平臺”(簡稱“VAR 光平臺”)，由于處于初創期，公司剛剛創立，市場知名度不高，客戶對于公司產品的認知不足，因此，公司的研發主要是通過接收客戶訂單，滿足客戶對于產品的特殊要求，通過幾年的研發，TEC公司逐步通過數字視頻光端機產品初步奠定了公司安防視頻監控領域的市場地位和技術基礎，這一階段為企業研發戰略的第一階段，可以稱之為客制化研發戰略階段。2008—2011年為公司的成長期，經過過去幾年公司在研發方面的積累，公司產品的核心競爭力逐漸構筑，在開拓市場的同時，公司加緊技術創新步伐，一方面加大對于研發人才的吸引，另外一方面加強對于研發技術的提升，2008 年，公司推出第二代VAR 光平臺系統，公司在光傳輸交換平臺領域的技術能力再次升級。在這一階段，公司研發的重點不僅僅是滿足顧客的客制化要求，同時也開始關注基礎性研發工作以及對于舊產品的改良。這一階段為企業研發戰略的第二階段，可以稱之為客制化研發戰略的修正階段。2011年之后在公司上市之后，公司進入成熟期，公司知名度得到大幅度提升，同時公司研發人員規模進一步擴大，公司開始為客戶提供標準化的產品。這一階段為企業研發戰略的第三階段，可以稱之為模塊化下標準化研發戰略階段。在發展的三個不同階段，公司制定了不同的研發戰略，而為了能夠更好地進行研發管理，公司在每一階段都采取了不同的研發績效評估制度。

3.2 公司客制化研發戰略及績效評估制度

在2000—2007年，公司實施客制化的研發戰略，企業研發人員來源相對單純，以總經理及他的研究生為主，基于較少的研發人員以及師徒制的研發形式，公司決定以研發團隊為基礎進行績效評估，而且僅考核研發的結果，即考核每年研發產品的市場銷售收入，每年年初設定當年市場銷售收入的目標值，年底將當年研發產品實際市場銷售收入與目標值進行對比，如果達到或者超過目標值，則會根據超額的程度給予研發人員一定的獎金。

在公司研發工作的初期，師徒制為基礎的團隊研發績效評估制度非常簡單與實用，能夠使公司比較不同年度研發團隊工作的績效，解決了研發工作績效評估問題。

3.3 TEC公司客制化研發戰略修正及績效評估制度

在2008年之后，公司不僅研發戰略發生了變化，而且由于TEC公司研發部門研發人員的構成也發生了較大的改變。研發人員當中不僅有總經理的學生，還有從企業外部招聘的其他研發人才，不僅有三位技術非常高深的精英研發人員，也有剛從學校畢業的大學生。原有的研發績效評估制度已經不適合企業當前的發展需要。因此，公司對于績效評估制度進行了改變，在原有師徒制團隊績效考核的基礎上增加了精英制，在進行評估的時候，對于公司當中的研發精英進行個人績效考核，而對于其他研發人員繼續采用團隊績效進行評估。

公司在研發業績評估當中不僅繼續考核研發的結果，使用研發產品市場銷售收入作為考核指標(針對研發團隊)，此外為了提升研發工作的品質和時間，類似于西方企業的做法公司在考核時還新增了一些研發產出相關的考核指標(針對研發個人以及研發團隊)，如任務書當中研發任務的完成度(該指標衡量研發工作是否根據任務書的計劃按時完成，由研發部門經理進行評定)、項目時間達成率(該指標衡量研發工作完成任務書規定任務所花費的時間，由研發部門經理根據目標值以及研發工作完成的實際工作時間進行評定)以及項目品質率(該指標衡量研發工作是否達到任務書規定的品質，由研發部門經理根據目標值與研發工作完成的實際情況進行評定，同時，也會結合研發產品投入到市場之后外部顧客所給與的反饋)。

在師徒制基礎上增加的精英制績效考核，能夠反映高技術研發人員的工作成果，并進行相應的獎勵，因此精英制績效考核能夠有效的留住和激勵精英研發人才。公司在關注研發結果的同時，也關注了研發的產出，增加了研發業績的維度，使研發業績評估更加全面與準確。同時考核當中使用任務書中的研發任務作為考核指標能夠促使精英人才關注和完成公司的研發戰略，保證公司研發戰略的有效執行。

3.4 TEC公司模塊化下標準化研發戰略及績效評估制度

在模塊化的標準化研發戰略下，公司研發的績效評估制度也進行了調整，采用團隊績效與個人績效評估相結合的方式進行考核。對于負責模塊研發當中的高尖端技術部分的技術水平較高的研發人員考核個人績效；對于去現場幫助工程人員進行解決問題的技術水平較低的研發人員，以團隊為基礎進行績效考核。

對于不同的績效評估制度企業使用不同的績效考核指標。類似于西方企業當中對于個人績效的考核，公司關注研發個人的產出指標，因此考核研發人員研發工作的時效性(交期，該指標考核個人研發工作的及時性，使用工時系統來進行數據的收集以及工作時間的計算)，同時還會考核研發人員研發產品的功能性(該指標考核研發人員所設計的研發產品是否符合顧客對于產品功能的要求，因此該指標根據客戶反饋來衡量個人研發工作的品質)，此外在考核過程當中還新增了考核研發過程的指標，如公司還會考核研發中的流程再造數量以及員工改善建議采納數量。

而對于以團隊為基礎的績效則進行項目式的按件計酬，主要關注產出與結果，因此考核項目完成的品質(該指標考核安裝現場工作完成的品質，由研發部門經理結合顧客的反饋進行評定)、交期(該指標考核安裝工作是否如期完成，由研發部門經理根據合同進行評定)以及成本(該指標考核安裝過程中的耗費)。

個人績效與團隊績效相結合的績效考核模式促使研發部門當中技術水平高的研發人員完成難度較高的研發工作，而技術水平相對較低的研發人員解決一般問題，對于高技術研發人員按照基礎研發進行評估考核，對于低端技術人員按照項目研發進行評估考核。這種績效評估制度既能夠合理分配研發資源，提高研發效率，也能夠留住高研發人才。此外，考核體系不僅僅關注研發的產出與結果，同時也關注了研發的過程，不僅注意事后管理，也開始進行了事中管理，對于研發的績效評估更加深入與細致。

4 結論

本研究通過對于TEC公司生命周期不同發展階段下，企業研發戰略轉型績效評估制度的變革及其關鍵性業績指標選擇的縱向案例研究，梳理了TEC公司研發轉型及績效評估制度的變化過程。為了更加清晰地理解企業，特別是民營企業生命周期不同階段，研發戰略與績效評估制度、業績指標選擇的關系，本文提出了一個整合性的研究框架，如表2所示。這一研究框架總結了本文的研究結論：

首先，根據生命周期理論，在企業的不同生命周期，公司的每一個發展階段，其某些特征顯著異于其他發展階段，如組織結構與戰略等。顯然，在企業不同的發展階段，作為高科技企業重要部門之一的研發部門，其研發組織結構和研發戰略也會隨著外界環境與企業生命周期的不同而有所不同。TEC公司的研發部門在公司發展壯大的過程中，其研發的組織結構逐步完善，由松散轉變為規范，研發部門的流程與制度逐步建立。同時，公司的研發戰略也由客制化為主轉變為模塊化下標準化研發。本文通過案例的縱向研究，強調了在轉型經濟的復雜背景下，民營企業在由小變大的發展過程中，企業的研發戰略必須與企業的外界環境與發展周期同步，也是對于動態匹配理論的一種驗證。

其次，企業研發戰略發展轉變，如何能夠將轉變之后的戰略在研發部門得到更好的實施，研發戰略制定與研發戰略執行之間需要由有效的研發績效評估制度來進行聯結。如TEC公司，在不同的研發戰略下，企業研發績效評估的結構由原先的團隊向團隊與個人進行轉變，同時，研發績效評估指標的選擇沿著“研發結果——研發結果+研發產出——研發過程+研發結果+研發產出”的模式進行轉變，這種靈活與動態的轉變保證了公司研發戰略的順利實施以及研發績效的不斷提升。這一發現彌補了大量研究中只關注企業層面研發制度的構建，而忽略了研發個人與團隊層面績效評估制度如何構建的問題。

表2 企業不同生命周期研發戰略與研發績效評估制度關系

[1]WEI Z,WU S,LI C,CHEN W.Family control,institutional environment and cash dividend policy:evidence from China[J].China journal of accounting research,2011(4):29-46.

[2]SCHANZ C,HUSIG S,DOWLING M,GERYBADZE A.Low cost-high tech innovations for China:Why setting up a separate R&D unit is not always the best approach[J].R&D management,2011(41):307-317.

[3]江詩松,龔麗敏,魏江.轉型經濟中后發企業的創新能力追趕路徑：國有企業和民營企業的雙城故事[J].管理世界，2011(12)：96-115.

[4]CHURCHILL N C,LEWIS V L.The five stages of small business growth[J].Harvard business review,1983(61):30-50.

[5]MILLER D,FRIESEN P.A longitudinal study of the corporate life cycle[J].Management science,1984(30):1161-1183.

[6]佟巖,陳莎莎.生命周期視角下的股權制衡與企業價值[J].南開管理評論，2010(1)：108-115。

[7]BALKIN D B,GOMES-MEJIA L R.Matching compensation and organizational strategies[J].Strategic management journal,1990(11):153-169.

[8]葉建芳、李丹蒙、唐捷：企業生命周期、債權治理和資產減值，財經研究[J]，2010(9)：26-36.

[9]MOSCHIERI C,MAIR J.Adapting for innovation:including divestiture in the debate[J].Long range planning,2011(44):4-25.

(責任編輯 劉傳忠)

R&D Strategy of Enterprises,Change of Performance Evaluation System and the Selection of Key Performance Indicators

Gong Na1,Guo Cuiling2

(1.School of Accounting and Finance,Shanghai Lixin University of Commerce,Shanghai 201620,China;2.Department of Accounting,Fu Jen Catholic University,New Taipei 24205,China)

On the basis of combing the theory and the literature,this paper establishes theoretical framework of R&D performance evaluation system under different R&D strategies in different corporate life cycle of China’s private enterprises.Through in-depth interviews,and based on the TEC company strategic transformation,this paper analyzes the change of enterprise R&D performance evaluation system and the choice of key performance indicators during its transformation from customization development strategy to the standardization of modular development strategy.

Private enterprise;R&D strategic transformation;Performance evaluation;Key performance indicator

上海市教委重點學科項目“長三角地區民營企業研發薪酬績效體系分析”(J51701；13KJYJ03)，曙光計劃項目“股權激勵契約與公司財務決策”(10SG54)，上海市教委科研創新項目重點項目“非同質契約與股權激勵效率”(11ZS187)，國家自然科學基金“審計師個人聲譽受損的經濟后果研究”(71502108)。
稿日期：2016-03-16

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