李爾健康瘦身法

楊與肖

在中國市場增速放緩，全球汽車業處于技術變革的時期，一家以座椅聞名的零部件公司如何應對新形勢？

盡管已經過了13年，但李爾（Lear）公司副總裁兼中國區總經理昌宏順還是能脫口而出他在浦東那家汽車門板制造廠協助處理問題的時間：37天。

1917年成立于美國底特律的李爾，在它的歷史上，這37天恐怕是難以忘卻。或許這也是后來其業務調整的一個注釋。

故事是這樣發生的。2002年10月，上海通用別克君威投產，李爾是其門板供應商。3個月后，售往華南地區的一些車輛開始出現門板脫膠現象。汽車門板的基板一般是由塑料粒子注塑而成，上面噴膠、加熱，通過真空吸塑粘上皮革，這次脫膠是皮革從門板邊緣脫離基板。

等到2003年2月，全國各地的君威陸續出現問題，上海通用意識到，這是嚴重的批量質量問題，生產隨即暫停。

這是一款被通用寄予厚望的中型轎車，李爾迅速從北美、歐洲和亞太區調來20多位技術專家，以求盡快解決問題。這么多海外專家匯于一處，需要有人翻譯、協調。當月，昌宏順在從南京出差回上海的路上接到了老板的電話，要求他前往浦東門板工廠協助工作。

昌宏順2000年4月加人李爾，負責中國區采購業務。此前，他曾在通用中國工作4年時間，分別被派駐上海通用和金杯通用。后者是通用在華第二家整車合資公司，昌的主要任務是國產化采購。

他感到，與上海通用相比，通用對這家企業重視度明顯有限，自己“能改變的東西也很少”。于是，當得知李爾在招聘采購負責人時，他便毫不猶豫地選擇了跳槽。

彼時，李爾在華只有5家工廠——2家座椅工廠、2家內飾工廠和一家線束廠，一年銷售額僅有2000多萬美元。位于上海的李爾中國總部共13名員工，除財務部外，其它部門基本是“一個部門一個人”。昌的采購部只有他一個“光桿司令”，5家工廠各配一位采購經理。

在總部工作近兩年后，君威門板脫膠事件讓昌宏順的職業生涯就此改變。

最終，專家們發現是膠水粘性強度沒有達標，需更換膠水。接下來的幾十天里，每天24小時生產，沒有節假日，昌宏順留在工廠，為售后召回的約5千輛汽車解決門板問題，并協助上海通用恢復生產。之后，他便沒有離開，工作內容轉入了工廠運營管理。

2016年6月6日，在接受《汽車商業評論》獨家采訪時，昌宏順回憶說，這件事對李爾是很大的教訓，在項目開發過程中不遵守流程，造成直接損失3000多萬元人民幣，間接損失更是不可估量。

李爾本是上海通用主要的門板供應商，事故發生后被逐漸替換。“產品認證過程中絕不能來半點虛假。”他說道。

2004年，李爾、韓國現代岱摩斯和北汽三方成立合資座椅工廠，昌宏順主動請纓，領導新廠籌建，7月，北上北京，擔任合資公司總經理。

兩年后，他升任李爾座椅北區負責人，掌管北京、沈陽和長春共4家工廠的業務。2008年5月，李爾在重慶和南昌的業務也納入其管理范疇。

2008年圣誕節前，昌宏順從北京調回到上海，管理李爾座椅事業部所有中國工廠的運營事務。2010年7月，他升任李爾座椅事業部總經理，直到2013年，李爾在華電子電氣事業部也歸到他的工作范圍之內，正式成為中國區掌門人。

本地化是李爾在華發展的重要特征，李爾（中國）投資有限公司作為亞太區及中國區總部，雇員中95%以上都是本地員工。

如今，昌宏順已經不用再擔心當年讓他頭疼不已的門板問題，幾年前，李爾已經在全球范圍內完全剝離了門板、儀表板、頂棚、地毯、聲學元件等內飾業務，專注于座椅和電子電氣系統的解決方案及產品。

正因為有這樣的調整，2015年，李爾全球銷售收入182億美元，同比增幅僅有2.8%，但凈利潤卻達到7.5億美元，較前一年增長11%。

收購、剝離、再收購

某種程度上，收購、剝離、再收購是過去四分之一個世紀中李爾留給外界最主要的印象。

作為座椅供應商，總部位于美國密歇根州的李爾在汽車行業內已是久負盛名，進入1990年代，它開始謀求“全內飾一站式供貨”的目標。

從1991年到1999年，李爾通過相繼收購Masland、Borealis Industrier、Gruppo Pianfei和Strapazzini Resine Srl、United Technologies Au-tomotive等數家汽車零部件公司，以及Dunlop Cox、Keiper Car Seating和德爾福座椅等一系列座椅公司，不僅穩固了其座椅市場的地位，而且成為首屈一指的汽車全內飾產品系列供應商。

1996年更名，由李爾座椅（LSC）變為李爾公司。

然而，每一次重大收購就意味著公司體量的擴張，特別是數目龐大且效率不高的制造工廠，令李爾不堪重負。1998年，稅前收入為1.15億美元，幾乎只有前一年的一半。

1998年末，李爾在全球范圍內關閉了18間工廠，削減4%的勞動力。1999年，它將United Tech-nologies Automotive下屬的電機業務以3.1億美元的價格賣給江森電子。盡管如此，李爾仍然沒有擺脫公司擴張中產生的沉重債務，2001年，再度關閉21家工廠裁員6%。

事情到2003年發生了轉機。當年，李爾接下通用汽車8億多美元的大額訂單，公司狀況才日漸良好。

過山車式的轉換令李爾意識到必須調整公司的經營方向。一番研究和權衡過后，李爾決意放棄盈利能力較弱的內飾業務。2006年，李爾和私募WL Ross & Co成立艾馳公司（IAC），將全球的內飾業務納入其中，隨后將其出售，公司財務狀況得到徹底的改善。

很難說是巧合，還是先見之明，正是這次出售為李爾相對順利地度過2008年的金融危機提供了基礎。當然，作為供應商，李爾無力對抗整個汽車市場的蕭條，2009年7月份申請了破產保護，但于11月便快速完成了破產重組，公司業務也基本沿著先前制定的戰略——集中精力于座椅和電子電氣，繼續前行。

與當初做出“全內飾供貨”決策后立即開展大規模收購相似，當李爾制定了新的戰略后，它同樣迅速展開了行動。

2012年，李爾兼并了紡織面料公司Guilford Mills，使其座椅業務向上游得以衍生，隨后，它又在骨架、發泡、面套等部件上有所布局和調整。2015年1月，李爾花費8.5億美元收購皮革公司鷹革沃特華。

至此，李爾成為全球汽車座椅縱向一體化最為深入的一家供應商，理論上，抗風險能力也位居行業首位。

回顧李爾過去十年的剝離內飾、加大座椅與電子電氣投入的歷程，與當下流行的健康瘦身方式——減掉多余脂肪、增加肌肉比重，以期身體達到良好運行狀態，頗為相似。

而事實上，除了在業務線方面，關于全球區域的調整，李爾同樣遵循著這一原則。

2013年6月，蔣孔克（Jay Kunkel）從大陸集團轉戰李爾，擔任亞太區總裁及集團執行委員會成員。亞太區的規格得到提升，蔣孔克直接向集團CEO負責。此前，李爾亞太區總裁向集團負責全球座椅和電子電氣的總裁分別匯報工作。

昌宏順說，導致這次調整的原因主要有二：第一，當下全球汽車行業的增長主要來自亞洲地區，特別是中國，提升區域地位顯示出總部對亞太區的支持；第二，減少層級和管理流程，賦予亞太區更多的自由和本地化權力，加速業務發展。

與之相應，亞太區域各國家負責人的工作范圍也作出了調整，比如昌宏順就從單純掌管座椅，變為座椅和電子電氣兩條業務線的總負責人，升格成為李爾中國區總經理。

在組織結構調整同時，蔣孔克提出亞洲增長計劃（APGP），對不同市場和產品進行細化分析，發現產品、技術在現實和目標問存在的差距，進行調整，從而保持李爾的市場競爭力。

—組數字可以看出李爾總部為亞太區“增肌”的效果：2013年該區域的銷售額為46億美元，2015年增加到了52億美元。

“哪怕冒一點風險也要建立自己的能力”

在亞洲諸國的發展中，中國無疑是重中之重，過去三年，李爾在華銷售額增幅連續達到了兩位數，是全球發展最快的地區。

1993年進入中國市場的李爾，如今在22座城市建有42家工廠在上海擁有2個研發中心，共22000多名員工，去年營業收入達到38億美元。

盡管如此，昌宏順仍然感到壓力不小。一方面，江森自控、佛吉亞、豐田紡織、麥格納、現代岱摩斯等競爭對手持續發力，另一方面，中國市場自身也在不斷發生變化。

中國汽車行業進入低增長時代已經不可避免，李爾判斷到2030年整個行業的年均增長率將降到4%以下。如果主機廠發起價格戰，行業利潤下滑，零部件公司必然受到影響，在這種形勢下，“準確定位”至關重要。

昌宏順所謂的“準確定位”即“跟對產品”、“跟對客戶”，前者指的是銷量大，或者具有未來指引性的產品，后者則指在競爭中能夠生存下去的贏家企業。《汽車商業評論》了解到，不久前，李爾得到了一汽—大眾青島工廠座椅項目，以及奇瑞捷豹路虎新能源電子電氣系統項目的訂單。

除產品本身外，新形勢下，李爾亦采取了更加靈活的建廠策略。

比如，在接到電子電氣訂單后，它并不急于建設新廠，因為這類產品可以集中生產，運輸成本也不高，而是根據日后產量再定奪是否投資建廠。相較之下，因為較高的運輸和倉儲成本，座椅制造廠一般都需要布局于主機廠30公里范圍內。為節約成本，對于座椅的核心零部件，李爾采用集中生產管理，再運輸至其他工廠進行裝配。

與此同時，昌宏順也坦言，即便增速放緩，與其他地區相比中國市場的增量還是會相當可觀，“無論主機廠，還是零部件都負擔不起在中國的失敗，哪怕冒一點風險也要建立自己的能力”。研發便是李爾現階段在中國投入的重點領域。

今年6月6日，李爾簽署了擴建亞太區總部和技術中心的協議，內容包括：建立新的產品和研發中心、擁有最先進的工程和測試設備的產品開發能力、建立李爾亞洲創新工作室等。

研發上，李爾全球的原則都是“從來沒有限制，只要需要，我們都會投入”，昌宏順表示。

李爾推出了一款自適應智能座椅，將芯片放入座椅中，通過感應壓力分布，自動調整駕駛員坐姿，緩解長時間駕駛的疲勞感，提升安全性。同時，采用李爾專有的Theramet-ric分析技術，并將此技術應用于李爾My Seat APP中，消費者輸入個人信息，即可獲得根據這些數據信息提供的推薦座椅設置，并持續進行跟蹤、反饋及調整。

當然，這項技術尚屬前瞻性開發，安全性、輕量化和舒適性仍是李爾座椅持續提升的方向。李爾的中國新規劃中便包含了一個投資至少一億元人民幣的碰撞實驗室，兩年內投入使用。

新能源方面，李爾的優勢是提供全套充電系統、配電系統及能源管理系統解決方案，通用沃藍達的充電系統和電池組線路等就是由其提供。李爾亞洲總部的擴建方案中還包括一個新能源展示中心，它希望借此能夠拿到中國本土車企的訂單。

新能源僅是李爾電子電氣事業的一部分，它還掌握著先進的配電系統、端子與連接器，以及無線技術、照明等技術，其明星產品“智能接線盒”，不僅可以把不同接線端整合其中，減少空間，更能降低錯誤發生率。可以在車型設計初期介入，幫助主機廠優化整體構架是李爾電子電氣的優勢。

李爾全球座椅與電子電氣銷售額的比例約為3：1。2015年，兩者銷售額分別為141億美元和41億美元，前者同比增長6%，后者則下跌了7%。

個中壓力不言自明。昌宏順告訴《汽車商業評論》，汽車行業正處于技術快速轉變時期，只有積極參與到這場革命中，推出合適的產品，才不會被這一波浪潮淘汰。

李爾推出的互聯網關模塊，在傳統網關模塊基礎上增加4G、GPS系統、WIFI和藍牙系統等，實現車輛ECU網絡間的數據與信號安全傳輸，及ECU軟件的遠程升級。2015年，它又收購了美國汽車通信技術供應商Autonet和Arada System，以加強其在汽車互聯領域的能力。

很快這些成果將會在中國展開應用。有消息稱，多家自主品牌汽車制造商正在與李爾就車聯網方面的合作進行談判。毫無疑問，車聯網也已成為李爾“增肌”的關鍵步驟。