最后一道菜不危險

葛幫寧

作為日產和雷諾在中國事業的拓荒者，前者讓他在業界享有盛譽，后者卻讓他殫精竭慮。他有什么樣的人生和職場經驗分享？《汽車商業評論》專程赴日專訪東風有限第一任總裁中村克己

2016年5月24日下午，日本橫濱，日產汽車公司（NISSAN）總部五樓的一間會客室，東風有限第一任總裁中村克己接受《汽車商業評論》獨家訪談。采訪實際持續三個半小時，即使在最尖銳的問題前，他仍然舉止穩重，親切有禮。有時他會稍做沉思再回答，有時他會自我解嘲般地笑著回應。

我們幾乎同時到達約定的地點。他從相反的方向走來，與身邊的女士低聲說笑，步履輕快地穿過走廊。樓層里光線有些暗淡，我看不清他的臉。直到他們從我面前經過，并先我一步進入會談室，我才意識到，他就是我此行要找的人。

這是中村克己。

我們禮貌性地握手、問好、互換名片，然后隔桌而坐。這間十幾平方米的會客室位于日本橫濱日產汽車公司（NISSAN）總部五樓，里面陳設簡潔，一張橡木色的長形會議桌、幾把座椅占據了絕大部分空間。透明玻璃門外，目之所及是幾方修剪整齊的草坪。五月聞鶯，氣候溫潤，陽光慵懶地在草坪上投下斑駁的身影，更遠處則是大廈林立。

再過一個月，中村克己將迎來自己的63歲生日，但看起來他比實際年齡更蒼老，也更具滄桑感：額頭上的皺紋像刀刻出的一樣，又粗又短的眉毛下面，嵌著一雙平和淡然的雙眼，不茍言笑時，神情嚴肅。令人印象深刻的是他嘴唇周圍的那綹胡子——它們與他的頭發一樣斑白，似乎好幾天沒有修刮過。他身材矮小，肩膀寬闊，當他脫掉深色西服，在白色長袖襯衣的映襯下，臉頰更顯瘦削。

作為日產和雷諾中國事業的雙重拓荒者，某種程度上，前者讓他在業界享有盛譽，后者卻讓他殫精竭慮。他有什么樣的人生和職場經驗分享？

追溯他的故事要回到那個撼人心扉的時刻。2003年7月1日，當這場由時任東風公司總經理苗圩和雷諾-日產CEO卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）主導的不可復制的全面合資項目塵埃落定，大幕漸起，這位肩負戈恩重任與重組使命的真正操刀者，這位看似經不住壓力的小個子日本人，在滾滾歷史洪流中登上新的商業舞臺。

“2003年6月25日，東京成田機場，中村克己提著簡單的行李即將登機，前來送行的戈恩與他握手擁抱，然后在他耳邊送上臨別贈言：從今天起，你的名字就從日產員工的名單上刪掉了，你就是東風有限的人，一切靠天意吧。”有一篇頗為煽情的文章還說，“在日產派往東風的120名日本員工中，中村（克己）是惟一一個遭到如此待遇的人。”

事實上，這個場景永遠也沒有發生過。“戈恩沒去機場送我，但離開前一天，我又去跟他告別，問他還有什么事要交待我。”坐在日產總部回憶這段歷史，中村克己坦陳自己壓力很大，因為戈恩期待他“讓中國的汽車事業，將來能作為日產全球第二大支柱”。

“您這個目標我贊成，在我任職期間，我可能達不到第二支柱規模，但我會把基礎做好。”他對戈恩說。當時恐怕誰都不會想到，在他治下，中國最終成為日產最為倚重的市場，并占據其全球四分之一份額。

他溫和的語言很難使人把他與強勢類的傳奇商業人物聯系起來。我們都知道他在十堰過著清教徒般的苦行僧生活，卻很難清楚地知道他究竟如何度過那些艱難歲月。困難到什么程度？“晚上我經常睡不著，醒了就起來喝酒，再睡一會兒，3小時后又醒了……”即便如此，他從未想過退縮或者放棄。

回憶讓他倍感親切，他說這可能與他的出生環境有關。

1953年6月，他出生在東京江東區。父親是個工程師，希望他學法律，長大后做政府官員，但喜歡航空事業的他最后選擇了工學系。從東京大學畢業時，因受“技術的日產”吸引而進入日產汽車。這一干就是一生。

“小時候正好趕上日本高速成長期，很多小作坊都要搬到其他地方，原來那里就蓋了一座高樓大廈，就像1980年代、1990年代的中國一樣，所以2003年我到十堰，感覺就像回到小時候的生長環境，心里很溫暖。”他說。

相比較為日產開疆拓土這段艱苦創業的經歷，我更渴望知道2008年他被委以雷諾汽車公司執行副總裁后所面臨的挑戰。

還有，如何挑選關鍵崗位的關鍵人才？在能力和品德之間，他更看重哪方面？更進一步，他對東風日產和東風雷諾的未來有何建議？他認為后戈恩時代需要什么樣的接班人？

即使在最尖銳的問題前，他仍然舉止穩重，親切有禮。有時他會稍做沉思再回答，有時他會自我解嘲般地笑著回應。當采訪進行到一個多小時后，我們已基本建立相互信任的關系，針對一些問題，他要求道：“這個事情最好不要寫，我可以私下給你講一講……”我答應了他。

這是我第一次如此近距離地接觸他。

一個多月前，《汽車商業評論》通過東風有限總裁辦公室向他發出采訪預約。大約兩星期后，總裁辦公室回復，“中村先生非常樂意接受采訪”。之后，我們開始溝通到日本采訪的細節，并將采訪時問敲定在2016年5月24日下午3點到5點半之間。

采訪實際持續近三個半小時。當時針指向5點半時，我向他提出申請，能否再多占用他一些時間，“那就延長到6點”，他抬起頭來笑道，“您是專門為了采訪我而來日本的，對不對？”

提問從我感謝他愿意敞開心扉接受一家中國媒體的獨家采訪時開始。“中村先生，盡管我之前發過一份采訪提綱，但通過進一步查閱資料后，我發現那份提綱有些過于簡單，或者說我想了解您更多，所以我要冒昧地請求您的諒解，因為我會增加一些新問題。”“沒問題。”他立即回答道。

中村克己最后談到他退休后到日產汽車擁有41%股份的康奈可（Calsonic Kansei）公司當會長的經歷。康奈可主要生產熱交換器、消聲器和空調等產品，是日產旗下最大的零部件廠商。他說：“在我職業生涯中，這也是我人生第一次嘗試，我不是處在經營層和管理層，而是站在更高位置來管理整個公司，從中我也學到很多東西。”

戈恩第一次與他見面曾經開玩笑說“最后一道菜最危險”，但中村克己這最后一道菜看起來是對他人生最完美的補充。

采訪結束后，我們一起到NISSAN總部一樓展示廳補拍圖片，重新穿上西服的他看起來精神了很多。臨告別前，我將由苗圩作序、自己花8年時間編撰的《拓荒》（《汽車商業評論》雜志出品，中國工人出版社出版）一書贈送給他。他指著苗圩的名字說，這是老朋友。

《汽車商業評論》本次采訪，得到中村克己本人、東風有限總裁辦公室、日產中國公關部以及東風有限原總裁辦副主任朱界飛、日產中國事業部課長陳治的大力支持，在此一并向他們致以最誠摯的感謝。

以下為本刊訪談節錄。

“這就是成功”

只要他努力了，他奮斗了，就算他不成功，他也不一定不幸福或者說很失敗。只要努力，就會有空間。

《汽車商業評論》：日本有個偉大的女作家名叫鹽野七生，她在游學羅馬后，認為日本是一個沒有英雄的國度，所以定居羅馬，用15年時間完成15本《羅馬人的故事》。古羅馬有很多征戰疆場的英雄，如愷撒、奧古斯都、安東尼等，但這些勇于打破常規的改革派結局都不甚理想。由此我想到一些中外企業家，他們不惜賠上身家性命為企業打拼，為社會創造財富，但社會可能會給他們不公平對待或者傷害。中村先生，您對這怎么看？

中村克己：您的問題比較難，因為涉及到整個社會。日本是一個有歷史的國家，也有各種年代，像從江戶時代這樣走過來。每個年代，它的社會背景，它的環境都不同，這些挑戰的人，他出生的家庭，他生長的環境也不同，所以這不是日本社會是一個什么樣的狀況，包括中國，包括羅馬也一樣。只要他有堅強的信念，而且能一直保持這種信念，去奮斗，去拼搏，在現代日本也有他的空間。

事情的另一面，就算他有這樣的信念，就算他也一直在奮斗，但也不可能99%都會成功，這是不可能的。只要他努力了，他奮斗了，就算他不成功，他也不一定不幸福或者說很失敗。只要努力，就會有空間。這個問題不是說日本怎么樣，而是所有國家都存在。

您相信社會終會還他們公平嗎？

我是這樣想的，這個事情有沒有還他們清白，或者對他們公不公平，不是由別人來評價，別人沒辦法做評價。而是說，他挑戰了，他一直在努力，最后他自己認為值得，認為有價值，同時他也很幸福，這就是成功，并不在于別人怎么評價他。

我周圍就有很多這樣的人，他們很努力地挑戰，最后結果并不一定都很轟動。我認為，就算受了挫折，但我努力了，我得到這個結果，我認為這樣做就值得。

中村先生，之前我雖然沒有采訪過您，但我聽過很多關于您的故事。我從中國出發前，很多人都托我向您問好，還有人說您是他最尊敬的人。我特別想知道，為什么您離開那么久，還有那么多人想念您？甚至沒有一個人說您不好的話，這在中國企業界可能無法想象，您是怎么做到的？您怎么有那么大的魅力？

（笑）我自己都沒有想到，大家對我有這樣的評價。但我做這些事情，并不是想得到別人的好評價，或者讓別人尊敬。最開始和任（勇）（東風日產原副總經理）總一起工作，因為合資公司剛剛起步，在我最困難時，他給過我很多幫助。而且合資公司的其他中方員工，大家也互相幫助，一起努力，一起面對困難，一起解決問題，我從心底里非常感謝他們。

您這本書（《拓荒》）里提到的苗圩（工信部部長，東風汽車公司原總經理），還有曾擔任國資委主任的李榮融，以及中國汽車工業協會負責人等，大家都很支持我們工作。在我遇到困難時，都給過我很多幫助。

因此，對我來說，我只是做了自己應該做的事情，也做出了一些成就。結果大家都比較滿意，對我評價還不錯，我自己也非常高興。

作為一個日本人，您能在十堰過著清教徒般的生活，很多人都覺得不可想像。

那時候能在十堰生活，現在想起來，都覺得不可思議。您去過十堰嗎？

去過幾次，做采訪。

那是十幾年前的十堰。說實話，當時禁止外國人到十堰，因為十堰是東風的基地，東風生產軍用卡車，不讓外國人進入，只有我們到十堰。那里日語肯定不通，英語也不通，又沒有日本料理店，我一直吃非常好吃的中國料理（笑）。

從2003年到2006年，我在十堰待了3年，因為東風大本營在那里，有大概5萬名員工，有30個工廠。我一個月去兩個工廠把30個工廠都走遍了。

東風公司董事長徐平，他現在去了一汽，還有童東城（東風公司副總經理），他們都把我當成朋友，當成家人看待。大家相處融洽，合作得比較好，我才能堅持下來。

“這個消息屬于謠傳”

實際當我回國時，這個車還沒開始銷售，因此我不可能因為這個項目被提為日產常務。

《汽車商業評論》：東風那段故事我們稍后再聊。現在，我們先從一個關鍵人物談起，您是怎么認識戈恩先生的？

中村克己：您也知道，日產-雷諾聯盟從1999年開始，當時是日產現任副會長志賀（俊之）在經營層。有一次，我和志賀到巴黎出差。晚上一起吃飯，開始戈恩沒來，最后上甜點時，他來了。他抱著肚子說，最后一道菜最危險。他開玩笑說這樣一句話，氣氛就變得很活躍。那是我第一次見到戈恩，對這句話印象最深。

戈恩到日產總部后，我是商品項目總監，負責皮卡項目，經常要向他作匯報，征求他的意見。這樣開會就很多，來往頻繁后，大家就比較熟悉了。

其實在戈恩進入日產前，您也親歷過日產瀕于崩潰以及尋求收購，最終雷諾以小博大重組日產的整個過程。這個過程是怎樣的？您是怎么走過來的？

日產出現問題時，正好是1990年代，日本泡沫經濟崩潰之后。當時日產向銀行貸款，進行大量投資，按照原來計劃，這些投資可以收回，但實際計劃并沒有實現，這樣它就沒辦法適應市場。從外部看，借錢還不上，公司就有問題。

實際上，公司內部也存在問題。當時日產組織結構是以部門為主體，比如制造部、設計部、營銷部、出口部，每個部門的墻都非常厚，我只管我這個地方做好，其他都是你們沒做好，而不是想著我這個地方怎么改善，大家如何一起改善。

部門負責人最后匯總給社長。社長既有看得全的地方，也有看不全的地方，所以整個公司不是很正常的管理狀況，而每個部門的墻又很厚，這就造成大家不是互相合作，互相配合著來做改善。公司十年下來就是這樣的結果。

我們看到，戈恩主導日產三年復興計劃，實際提前一年完成，日產也起死回生。在這個復興過程中，您具體起到什么作用？

從2000年開始，我就擔任商品項目總監，主要負責達特桑（Datsun）品牌皮卡、SUV和泰坦（Titan）這三塊。從研發開始，我最大的目標就是提高收益率。

當初（日產）皮卡在全世界量產，銷量也很大，如美國、中東、西班牙和南非等，但只有美國有收益，其他國家都虧損，越賣越赤字。

于是，我就對皮卡進行改款，當時日產也沒錢，開發費用只有30億日元。結果改款后，所有國家所有市場都實現了盈利，而且臺數也銷售得非常好。

這三年（2000年～2002年）的后半部分，我就加入到中國合資公司研討項目里……

您在北美負責泰坦項目時，戈恩給您多少資金？

10億美元。事實上我拿了兩個10億（美元），分別是泰坦項目和中國項目。泰坦皮卡有兩個車型，SUV有兩個車型，一共是四個車型，這四個車型在美國工廠生產，包括投資和工廠建設等。給我的研發費用是400億日元，相當于350萬美元。

研發費用其實并不多。

對。因為這款車是大型皮卡，所有零部件都是新的，要花很多錢。新研發了5.6L V8發動機，配備5速AT變速器，四輪驅動。給我的研發費用實際很少，但我又必須要完成這個項目，那就在最少范圍內做該做的事情。

當時在北美市場，具有傳統優勢的皮卡是通用、福特和豐田，您怎么用一個名不見經傳的泰坦去打敗它們的？

就像您講的，北美市場特別是皮卡，三大企業都很強，而且市場占有率很高，它們每年銷售計劃也很大，要達到200萬臺（輛）。我們就采取不同戰略，不去跟它們爭同樣的市場，我們只制訂20萬臺（輛）銷售計劃。

我們在造型上做了些變化。當時北美這三家企業的皮卡，都是四四方方的造型，但我們的造型是流線型，跟他們形成區別。客戶—看流線型皮卡，就知道是日產的車，比較容易識別。還有裝備方面的變化，如果客戶有需求，原本是在售后配備的裝備，我們在工廠就裝上，這樣配備更豐富。

根據市場需求，我們事先做大量研究，滿足客戶要求，而不是正面跟對手競爭。通過這些戰略，我們在北美市場達到預期的銷量。

業界有種說法，您在泰坦項目上成功后，就扶搖直上，提前回國被任命為日產常務，是這樣嗎？

您這個消息屬于謠傳（大笑）。事實是這樣的，這個泰坦項目，按照公司內部說法，我做完了合同提要。公司內部通過后，還要做模型車，然后才進行量產。實際當我回國時，這個車還沒開始銷售，因此我不可能因為這個項目被提為日產常務。

如果真有這樣的事情，那也是剛才講的，美國皮卡換型后，在每個市場上都有收益。說不定因為這樣才得到戈恩的評價，但具體還是要問戈恩本人。

“和東風的談判非常艱難”

我們只生產轎車，他們有卡車，有好幾萬人在十堰。要做到讓大家都接受這個合資公司，用一年多時間談下來，確實太不容易。

《汽車商業評論》：OK。這是戈恩交給您的第一個任務，您完成得很漂亮。第二個任務就是跟東風談判，如果算大數，從50歲到60歲，從2002年到2008年，您把最輝煌的十年給了中國。作為首席談判官，您能透露一些當年沒有對外公開過的談判情況嗎？

中村克己：我想想……和東風的談判非常艱難。

您的談判對手都有誰？

周文杰（時任東風公司副總經理）和徐平。

為什么這么艱難？具體難在哪里？

一方面，合資公司涉及雙方投資，出資金額這塊，一直都在探討，談判時誰都沒有說服誰，最后是戈恩和苗圩兩人拍板確定，當然大家都做了很多工作。您也知道，東風當時沒有錢，它是以物出資，他們用以物出資的對價讓我們出錢，雙方50：50合資。東風認為，他們公司很值錢，并讓第三方公司來評價。

我們也請了很多外部公司來評價，實際達不到他們說的那個數字。打個比方，東風說值20億美元，而我們評價下來只值7億美元，這兩個數字懸殊太大，沒辦法同意，就一直這么僵持下去。最后沒辦法了，東風說，他們希望兩位數，這樣談到10億美元，換算成人民幣是82億元，戈恩和苗圩兩人最后做決定。

另一方面，雙方交涉過程中的內容要簽合同，一項一項寫得非常細，那也是相當相當艱難。一個合同里包括100項～200項，那也沒辦法，也要一個一個地談，文字要一字一字地摳。

比如這周我們就談20個條款，一星期談下來，這20個條款雙方都同意了，接下來要談后面的內容。結果下次談判時，他們又把上次同意的20個條款拿出來說，不行，這個地方還要改……這樣永遠都沒辦法同意。實在談不下去，拍著桌子出去的時候也有。

誰拍桌子？是您還是東風方面？

（笑）雙方都有。有過兩三次，實在沒法再談下去……已經同意的（條款）后來又反悔。于是跟律師商量怎么辦？律師說，那就寫成會議紀要，雙方都簽字，就不用再反悔了。但會議紀要花半天時間也不能同意，比如星期一到星期五談合同內容，談完后，雙方都同意的條款，按律師要求寫會議紀要。下星期接著談時，會議紀要給他們，他們說，這個不行，又要改，每星期就這樣反反復復。

跟我們交涉的主要是周（文杰）總，他是交涉能手，很厲害。實際他所處的環境也很困難，他一個人出來交涉，但背后還有很多很多人：他的領導，他的同事，以及公司還有好幾萬人，都在后面看著他。交涉得什么樣，他要代表東風集團，代表一個大央企，所以他背負的責任其實比我們更重。

雖然交涉時大家都會站在各自立場上，但我和周（文杰）總還是很好的朋友。如果不是朋友，如果不能互相理解，就沒辦法談下去，就可能談著談著就崩了。所以我們還是站在很高的立場上，都抱著盡量談好的心情，最終把它談成了。

東風這么大個公司，它不像我們，我們只生產轎車，他們有卡車，有好幾萬人在十堰。要做到讓大家都接受這個合資公司，用一年多時間談下來，確實太不容易。

到談判后期，您已經被內定為東風有限第一任總裁，但談判初期是志賀先生，為什么讓他回國，而把您放到首席談判官的位置？雖然事后我們再來看，志賀先生也因禍得福了。

最開始是志賀（俊之），他把整體框架交涉得差不多時，就提出中國合資公司第一任總裁人選的問題。當時在（日產）公司內部高層經營管理會議上討論，就有人表示，既然已經談到這個地步，中方對志賀（俊之）也比較熟悉，那就讓他擔任第一任總裁，有這樣的提議。

也有一部分人說，合資公司投資這么大，它所承擔的責任，就是要把東風這樣一個國有企業，改善成一個具有國際水平的汽車制造公司。要達到這個目的，不僅要有營銷方面經驗，而且還要一個懂制造、懂技術、懂生產、懂管理，比較全面的人去當第一任總裁。因為要改變它，東風現狀不能滿足國際標準。那么，滿足這些條件的人選是誰呢？

這樣我的名字就被提出來了。

具體是誰提名的？

我不知道，因為我沒有參加這個經營管理會。當時我的上司是一個從雷諾過來的法國人，他跟我說，他提議我是最適合的人選。還有大久保（日產副社長）和高橋雄介（日產人事執行董事），日產負責技術的經營層，以及松村，當時的日產副社長，他們也提出來，我比較合適。

前面我講過，我的經歷比較豐富，從一輛車的設計開始，到制造、到生產、到銷售，這個過程都很熟悉，而且成本和收益在美國做得也很成功。雖然在銷售這塊沒有太多經驗，但整個這一條線下來我都有經驗，所以比較適合這個職位。

“哦。是我嗎？”

我正收拾資料準備離開。戈恩突然說，中村，你過來。我到他旁邊，他說，你對中國項目怎么想？有興趣嗎？

《汽車商業評論》：后來是誰找您談話的？

中村克己：戈恩。我記得非常清楚，那時我還負責皮卡，在南非的一個項目上，他們希望再增產，然后出口，但收益性已經不是很好。所以那次會議上就說，算了，這個事情就不要做了。然后，跟戈恩作匯報，戈恩也說，這樣就算了。

這個會議結束后，我正收拾資料準備離開。戈恩突然說，中村，你過來。我到他旁邊，他說，你對中國項目怎么想？有興趣嗎？我說，哦，是我嗎？當時一點心理準備都沒有。

完全沒有想到？

完全沒有想到。當時皮卡項目通過了，而且工廠也在建設，我就專心地想這車在各個市場上如何能賣好，這是我應該做的事。況且，那時候是志賀（俊之）在和東風談，談得非常好，非常順利，我認為接下來肯定是志賀（俊之）做，根本沒想到會是自己。

當時您對中國市場了解嗎？有聽說過中國市場情況嗎？

聽志賀（俊之）談過中國市場，那時候我們已經有鄭州日產合資公司，他希望我能對帕拉丁這款車做些支持。大約2000年，我去過鄭州日產多次，也去訪問過像成都這類城市。但當時在中國，特別是像帕拉丁，還沒有專營店，都是在大賣場上銷售，我去做過很多市場調查。

2003年您到中國赴任時，聽說戈恩親自到成田機場來送您？

戈恩沒去機場送我，但離開前一天，我又去跟他告別，問他還有什么要交待我。這時我已辭去日產常務這個職務，只保留東風有限總裁。

當時戈恩就說，中村，我給你一個建議，你剛去的6個月，人家是看你的外表，看你這個人是不是值得信任。但6個月之后，人家愿不愿意跟你一起干，就要看你的實際行動，看你是不是有能力。我對戈恩的這些話印象非常深刻。

當時您壓力大嗎？

（壓力）很大。因為戈恩告訴我，他對我的期待，即我的目標，是要把日產在中國的汽車事業，規模也好，收益也好，將來能作為整個日產公司第二大支柱，第一大支柱是美國，讓我去做鋪墊，做基礎，做奠基，做這樣的人。我對他說，您的這個目標我贊成，在我任職期間，我可能達不到第二支柱規模，但我會把基礎做好。

從2003年到2008年，您在東風度過了極具代表意義的5年。您怎么看待這5年？在最困難的時候，您有沒有想過放棄？又是什么讓您堅持下來？

這5年中，最難的是2004年。2003年7月合資公司成立，大家都說一起好好干，都是這種心情。但到了2004年，合資事業正式開始后，很多問題都出現了。

一個是商用車。商用車這塊原來是東風自己做，很多工作方式和工作流程需要改變，商用車質量需要提高，我們提出很多方案希望他們做出改變，但他們非常抵抗。他們說，你們不懂商用車市場，你們提出的方案不能接受。

另一個是乘用車。當時正好趕上上海通用降價，我們只銷售一款舊藍鳥，但不能一直降價，因為要考慮收益。這就導致大量庫存賣不掉，工廠就只能停產。作為汽車制造廠，一定要維持品牌，否則一味降價，這個品牌就變得沒有價值。最后我們決定，要維系品牌，寧可工廠停產。

商用車這塊，跟他們講，將來一定要到國際市場去跟國際廠商拼，所以一定要提高品質。在QcD（質量管理）這塊，我們花很大力氣來做改善活動，讓他們理解并支持我們，這大概花了一年多時間。

真的很困難，尤其是當初，東風很多人都不理解。晚上我經常睡不著，醒了就起來喝酒，喝酒后再睡一會兒，3小時后又醒了……

喝白云邊嗎？

（笑）喝威士忌。即使這種狀況，我都從來沒想到要放棄。我認為這個事情需要堅持，而且周圍有很多人支持我。作為一個團隊，大家都配合我，沒有人說要放棄。我也從來沒想過，遇到困難就放棄。雖然存在很多困難，但還是要堅持。

“我們肯定能渡過難關”

可以說，如果沒有吉田總和任總，這個困難可能就沒辦法克服。因為當時我在十堰，離得太遠，平時乘用車公司的管理都是他們兩人在努力。

《汽車商業評論》：某種程度上，2004年東風日產工廠停產，正是合資雙方嚴重沖突的集中體現，那時候您在十堰怎么進行協調？

中村克己：當時任（勇）總也跟我商量，我們不能降得這么厲害。我說，我支持您的意見，我們就只能停產。這時候很多人都說，跟日產合資沒有任何好處，還要停產，所以壓力非常大。

中方團隊主要靠任總，他在這里面做的工作相當大。生產停止后，不用再工作，他就到生產部門，到工廠去跟大家解釋，現在我們雖然很困難，要停產，但下一款新車馬上就要到了，新車上來后，我們就完全恢復正常，所以這段時間大家要忍一忍，一起渡過這個難關。

正是有他帶領這么好一個團隊，我也非常自信，我們肯定能渡過難關。那時候最感謝什么呢？雖然我是一個人，但我上面還有很多很多人，大家可能會議論，中村，你現在在干什么？這是我最擔心的事情。但實際上，戈恩沒有指責這事，苗（圩）總也沒有給我們任何壓力。他們的方式是，這個事情就交給你們，由你們來決定，你們來處理，對此我非常感謝。

他們都能理解并支持您。

對。每個月我們都要向苗總匯報工作，跟戈恩也是差不多每月匯報，他們都非常理解。其實我到中國前，就對戈恩說過，我這次去合資公司，是以總裁身份來工作的，我的目的就是要把合資公司做得最好，這一點請您理解。

雖然交涉時苗總非常嚴格，但最后雙方決定合作，我到十堰去工作，他對我非常好。他說，一個日本人，能到十堰山里來工作、來生活，太不容易。您有什么困難，有什么問題，我都可以幫您解決。他給過我很多幫助和建議。

任總曾講過，工廠停產那段時期，他甚至已經寫好了辭職信……您知道這個情況嗎？

我沒有直接聽任總提過要辭職，但我聽徐（平）總講到這些信息。徐總跟我講，任總是非常關鍵的一個人物，如果他辭職，將對整個合資公司產生很大影響，所以徐總說，他去做工作，希望任總繼續擔任這份工作。

我也跟吉田總和任總講，我們這個公司大的目標不要有偏移，比如五年十年后我們朝哪個方向走，我們就朝這個大目標方向努力，但眼前肯定有低谷有波峰，波動肯定會有，不要因為一點點波動就把大方向給迷失了。而且我們將來會有好商品、好品牌，客戶肯定會跟著我們一起走，我們要有自信，眼前這些小波動就不要放到太重要位置上。

我還跟任總講，您一定要把中方工作做好，如果管理得不好，整個乘用車公司就不會有好的發展。可以說，如果沒有吉田總和任總，這個困難可能就沒辦法克服。因為當時我在十堰，離得太遠，平時乘用車公司的管理都是他們兩人在努力。

但2003年戈恩在東京車展上評價說，中方合作伙伴貢獻為零，這在中國媒體界引起軒然大波。這究竟是怎么回事？從那以后，一切都開始好轉了嗎？

我沒有參加那次東京車展，沒有直接聽到戈恩說這句話，但之后我又聽到戈恩的說法。戈恩說，他不是這個意思，他認為中方日方各有所長，各有做出貢獻的地方，比如日方，商品、技術、管理是長項，就可以把這些提供給合資公司。

而中方對中國市場比較了解，銷售網絡和銷售人員的安排，是他們的長處。大家把各自長處拿到合資公司來，各自發揮作用，戈恩是想表達這樣一個意思。但不知道是翻譯原因，還是日本媒體原因，這個話稍微有些誤傳，這不是他要表達的意思。

中村先生，我們來談談2006年5月18日發布的東風天龍吧。對東風有限來說，這應該算做一個分水嶺事件，您為東風商用車和東風有限定下研發流程基調。請給我講講這個故事。

東風自己有個研發中心，以前按照它的流程來做。就是先上市，客戶在使用中出現各種意見，東風搜集反饋問題并做修改，一年后才完善這款車。這個流程肯定不對，因為上市就要保證品質，讓客戶感覺沒問題才能上市。

我們就把日產研發流程導入東風，起初他們根本不接受，說這個沒法做。我們又把負責設計的日產專家請到東風，從一個一個零部件開始，告訴他們怎么設計，怎么畫圖紙，怎么檢查，花兩年時問才讓他們接受，并按照這個流程去做。

東風天龍是采用這種流程后上市的第一款商用車，品質非常好，成本控制得也不錯。上市后，客戶反饋說，車雖然價格高，但用起來質量過關，使用時間長，這樣攤下來成本就不算太高，而且油耗控制得相當好。

這款車當初計劃銷量兩三萬臺（輛），實際銷售了10萬臺（輛），東風對這款車評價也不錯。在東風有限十周年慶典上，他們邀請我參加，他們說，這款車非常成功，非常感謝我。

之后，東風生產中重型卡車也按照這個流程來做，東風商用車達到國際先進水平。再后來，他們在十堰建了新工廠，我去參觀過，不管設備，還是廠房，以及QCD質量管理，都非常現代化。他們還專門成立改善小組，一直這樣推進下去，還獲得過國家第一的獎項。

“別人如何評價，我不是很在意”

如果我在東風日產實現了100%，在雷諾因為各種各樣原因，我只實現了80%，雖然只有80%，但我在雷諾經歷的這些事情，學到的這些東西，對我來說也是成長的過程。

《汽車商業評論》：對您來說，2008年又是一個轉折，您被派去擔任雷諾公司執行副總裁，當時您是怎么想的？

中村克己：派我去東風有限時，戈恩這樣給我講，他說，你在那邊干4年，干好了再回日產。原本是4年，后來延長了1年。5年后我要回國，戈恩說，沒地方讓你回來，你還是去雷諾吧。（笑）開個玩笑。

2008年時的日產，無論美國市場，還是中國市場，都很順利，沒什么大問題。這時戈恩就覺得，雷諾是一個法國人經營的公司，但法國人沒有把它變成一個國際汽車公司，因為雷諾對市場不是很了解，就想派一個不是法國人的人員到雷諾經營層，協助他們把這塊做好。

當初日產面臨危機，雷諾挽救了日產，我自己認為，作為回報也應該去幫他們一把，所以我是懷著回報的心態去雷諾。

當年宏偉的東風-日產-雷諾金三角計劃為什么十年后才塵埃落定？問題究竟出在什么地方？如果緊隨東風日產之后，東風雷諾就進入中國市場，現在東風雷諾會不會是另外一番風景？

當初日產把所有資源都投到中國，目的為擴大中國市場，所以資金也好，人員也好，所有人力物力都偏向中國，合資公司就做得很成功。如果雷諾也是同樣的做法，那它也有可能把合資公司做起來。但問題是，雷諾當時并沒有把全部精力放到中國，它要做俄羅斯，要做印度，還要做伊朗，中國只是它全球戰略的一部分。

而且，當時已經有三江雷諾合資公司。雷諾就認為，日產在中國很成功，那日產是不是也會幫助它們把合資公司建起來呢？它就有這樣一種幻想。

這時我是東風有限總裁，我跟他們講，中國市場競爭非常激烈，日產投入全力來做，把基礎建得非常好，做好這個基礎，然后擴大中國市場。你們如果要做，我可以把成功經驗分享給你們，告訴你們怎么做，但是我們的人，我們的錢，不可能跟你們分享，讓你們用，你們要自己出資金來做。

對方問，我們要自己做的話，需要派多少人？我說，要派150個人。他一聽，就不做了。可能他也認為，沒有這么大的精力來做，就把這個事情擱一邊了。

這個人是誰？

雷諾經營企劃部負責人。雖然從表面上看，雷諾失去了這樣一個機會，但2008年我到雷諾，負責雷諾中國市場，那時候我就感受到，法國人對市場的認識確實有問題。他們認為，我只要在中國建個廠，把歐洲生產銷售的車型，稍微改改拿去賣就可以了，因為我的銷售目標并不是很大。但其實，這種做法已經無法在中國競爭和生存。

我到雷諾后，先改變他們這種觀念。他們提出很多方案，都被我直接拒絕掉。一定要生產中國客戶需求的車，他們沒有這種意識，而且他們在品牌管理、銷售網絡和服務方面也沒有意識，一定是先把這些都安排好，然后才生產，才銷售。改變他們花了很多時間。

他們期待的是擴大規模，當地生產，但意識卻跟市場離得太遠。我先跟他們回顧亞洲市場，包括中國在內，到底是什么環境，這種環境下哪些適合雷諾現在做，哪些不適合現在做。針對不同國家，雷諾做過很多方案，比如中國、印度、伊朗等，都要在當地國產化，我就把不切實際的方案砍掉，再縮小集中，比較多的是做出口，而不是國產化。

比如針對亞洲市場，看哪些車適合，就擴大亞洲出口量。至于印度項目和伊朗項目，經過研究后，認為現在還不到時機，就把印度項目砍掉，伊朗項目砍掉一半，就集中起來做這些事情。中國就是三江雷諾，后來在這個基礎上成立東風雷諾。

作為日產和雷諾中國事業的開拓者，您在雷諾項目上吃過的苦和受過的委屈，某種程度上要遠遠大于東風有限。如果要蓋棺定論，2008年您離開東風有限，得到大家普遍認可和尊重，那么在雷諾這四五年，您似乎受到了不公正對待。中村先生，您是否同意這種說法？

剛才講過，在東風有限前兩年確實非常艱難，但之后大家互相信賴，互相理解，做起來就很順。再者，因為我是總裁，我可以自己做決定，做出決定后，又跟日產總部，比如商品企劃部提出來，我需要這樣的車型，希望你們能在研發方面配合，大家都很支持，而且100%支持我，這是我比較幸運的地方。

但在雷諾，我是執行副總裁，實際什么都決定不了。對雷諾來說，我負責的亞洲是個小市場，每當我提出來，我需要這樣的產品，需要這樣的資源配合時，他們就會問，這需要多少投資，需要多少費用，是不是真有這樣的市場？就會提出很多疑問。往往我提出十個方案，最多能通過兩個，所以我花了相當多時間在內部協調上。

本來我應該在市場上做更多事情，但我實在沒有精力去做，基本都在公司內部做協調。可能大公司也都這樣，協調需要花很大精力。

回過頭再看，在東風有限時，大家都非常支持我，反而像個特例。我在東風有限做出的業績和在雷諾積累的這些經驗，至于別人如何評價，我不是很在意。

我自己認為，如果我在東風日產實現了100%，在雷諾因為各種各樣原因，我只實現了80%，雖然只有80%，但我在雷諾經歷的這些事情，學到的這些東西，對我來說也是成長的過程。

“他還是較好地完成了任務”

當時交給陳國章兩個任務，一是東風雷諾成立前，維持或者提高雷諾品牌價值；二是擴大銷售網絡。但他可能更適合小公司的經營管理，對大公司組織體系管理則有些欠缺。

《汽車商業評論》：我聽說在雷諾時，您的主要阻力和困難更多來自塔瓦雷斯本人，如果沒有和您朝夕相處的東風領導對您的大力支持，東風雷諾項目會很難推進。當然從另一方面，東風本身也可能希望盡快推進這個項目，他們也不一定是支持您。這究竟是怎么回事？

中村克己：這個事情最好不要寫，我可以私下里講一講……（略去）

開始大家探討的是一個很大的合資項目，到最后變成一個小項目。塔瓦雷斯（Carlos Tavares，現為PSA集團CEO）。

也沒有什么想法，他跟我說，中國市場的事情都交給中村來管。東風雷諾合資要效仿東風日產合作模式來做，商品方面先投放SUV，東風方面認為，法國人模仿東風日產的做法想像不到會怎樣。后來就說，那就拜托中村，還是請日本人過來協助工作。

結果日產派出十來人，東風日產也派出十來人協助。東風日產中方人員水平很高，他們過去后，真是又快又好地做好事情，甚至比日方做得還好。看到他們現在的這些做法，說明當時打下的基礎很有效。

東風日產工廠是他們自己管理，東風日產襄陽工廠生產的高級車質量也相當好，都是他們自己改善。成本也好，質量也好，在日產全球工廠中排名第一。

但請恕我直言，中村先生，您可能在看人選人問題上也出現了偏差，尤其是在挑選雷諾中國負責人的時候，不知道您是否愿意回答這個問題？

我不認為有偏差。我2008年到雷諾（2008年4月任雷諾汽車公司執行副總裁），陳國章（原雷諾中國執行總裁）2009年赴任，主要負責中國進口車。2008年雷諾在中國的銷量只有800臺（輛），很少很少，陳國章過去后，導入科雷傲，把銷售網絡擴大到100家左右，后來進口車銷量提高到3.5萬臺（輛），應該說這方面他還是成功的。

當時交給陳國章兩個任務，一是東風雷諾合資公司成立前，維持或者提高雷諾品牌價值；二是擴大銷售網絡。他還是比較好地完成了任務，但他可能更適合小公司的經營管理，對大公司組織體系管理可能有些欠缺。雷諾是個大公司，而且是一個國有企業官僚公司，他在組織體系方面就比較難發揮。

陳國章離開后，不知道雷諾中國市場現狀如何。專營店這塊，當時給他（陳國章）的目標是東風雷諾成立前達到150家，但好象現在也沒達成，目前銷售臺數是3萬臺（輛），這是我比較擔心的地方。我不太清楚雷諾在中國賣得怎樣，您有什么信息沒有？

2015年雷諾進口車銷量3萬輛，還是科雷傲一枝獨秀。我想從另一個角度請教您，因為選對了人，所有才有東風有限和東風日產的今天。那么，如何挑選關鍵崗位的關鍵人才？在個人能力和品德之間，您更看重哪方面？

對東風雷諾，因為我當時已經回國，沒有負責后面人選。但對東風日產，我百分之百有權力挑選。

第一期日產派駐員，特別是技術工程師，因為合資公司需要有經驗的專業人才，所以挑選的人都不年輕，而是非常有經驗的人。這些人不是只動口，不是只會說，而要動手來教他們，和他們一起做。同時，他不只是下指示，他還要能說服你，為什么要這樣做，并讓你心服口服，這樣大家一起做事。

至于中方應該選什么樣的人，我也一直和徐（平）總商量，這里面任（勇）總是個關鍵人物。對公司而言，五年十年后他還能承擔公司責任，而且愿意為公司奉獻自己，主要挑選這樣的人。

專業知識可以在工作中慢慢培養，主要看這個人是不是能和大家組成團隊，并且五年十年都愿意為這個公司貢獻，可以帶領這個團隊成長，這是一個大的標準。

您怎么看日產-雷諾聯盟的未來走向？它們是維持現狀好，還是哪天再分開好？

日產.雷諾聯盟是一個比較成功的做法，但它們之間不是合并。關于聯盟的基本準則有一個手冊，手冊里強調互相信賴，互相尊重。也就是說，各公司都有自己的長處，自己的優勢，要互相承認，尊重各自所長，而不是把它取代。

一直到現在，雷諾和日產的品牌都相對獨立，研發和銷售網絡也相對獨立，雷諾是雷諾，日產是日產。聯盟中有些可以合作，或者一起降低成本，或者采用相同零部件廠商，能合作就合作，一起共同研發或者一起研討，但基干和內部則保持不變，雷諾還是生產雷諾的車，銷售給雷諾的客戶。

當年作為東風有限總裁，我沒有把日產意見強壓到東風日產里，也沒有把東風意見強壓給東風日產。東風有好的地方，日產也有好的地方，好的東西吸收到東風日產里去。這方面理解得最好的就是任（勇）總和吉田（衛）總兩人，只有他們充分理解，東風日產才能發展到這個階段，這個基礎才能打得牢固。

戈恩需要什么樣的接班人

戈恩真是一個奇才。要選一個跟他一樣的人，實在是沒有。不是說你努力就能達到他的水平，至少我知道的范圍內，沒有這樣的人存在。

《汽車商業評論》：根據您對中國市場的了解，您對東風雷諾未來發展有什么建議？

中村克己：雷諾車其實很有特色，雷諾生產很好的車，特別是小型車，有幾款非常不錯。這些車在日本也有導入，從當年1000臺（輛）銷售到現在的5000臺（輛），翻了5倍。你在市場上一看，就知道這是法國車，這是雷諾商品方面的強項。

這些強項和特色怎么在中國市場上打出來？一靠宣傳廣告，二靠專營店。要通過銷售店滲透給客戶，讓他們理解雷諾品牌，做好品牌戰略。雷諾總部在巴黎，巴黎是全世界女性都憧憬的時尚之都，它占有這個地理優勢，雷諾車肯定也有這方面特長。

要讓中國客戶接受它，就需要公司做傳播，滲透到中國客戶中去。現在的中國，大家對車都很熟悉，我們買輛車，肯定要既能說服自己，還要讓家人和朋友都說，你真是買了一款好車，這樣他才會去買車。有魅力的商品和強有力的銷售網絡是關鍵，這兩方面同時加強，東風雷諾還是很有市場。

對東風日產呢？接下來東風有限會發布新中期事業計劃，但現在的東風日產一定不再是以前的東風日產，它擁有100萬輛基盤后，再向前跨越一步都很有挑戰性。要推動它向前，您認為在產品或者其他方面應該怎么突破？

我離開中國市場已經很久了，您這個問題涉及到東風有限下一個中長期事業計劃，應該去問現任總裁才對。但既然提到這個問題，我就談一下自己的想法。跟剛才講雷諾差不多，還是要生產客戶需要的商品。客戶是不是選擇這個產品，我們做產品研發時，就要針對這個市場，提供客戶需要的商品，這是最基礎的地方。

現在日產已把所有商品線都導人到中國，如果一個車型一個車型地擴大銷量，那整體銷量也可以提高。但既然已經走到這樣成熟階段，是不是應該讓它安穩發展？

不要總去追求一直呈直線上升的臺數，中國汽車市場已經這樣穩定成熟，我們是不是應該導人一些有特色的商品？不是常規國產車，而是符合不同客戶或者特殊客戶的特色車型來提高品牌力，讓中國客戶喜歡這個品牌。結果就是，客戶因喜歡這個品牌而選擇我們的產品，這樣來提高銷量。

除投入客戶需要的商品外，還要提供客戶喜歡的售后服務內容。打個比方，現在年輕人的需求和年長者的需求不一樣，那我們是不是可以把銷售網絡分開，去設立一個年輕人需要的銷售網絡？當然，這只是我個人的一些想法。

根據您的用人條件或者選人標準，您認為后戈恩時代需要什么樣的接班人？能否幫我們做個畫像？

坦率地說，能夠繼承戈恩的，還沒有這樣的人選。很遺憾，沒有。

戈恩應該也在考慮這件事，他退位后需要什么樣的人選。但他能力太強，如果把他擔當的所有的職位和任務都交給一個人，交給跟他一樣水平的人，這個人很難找，現在也沒有。但如果說不是這樣，而是把他負責的這一塊，將來分給幾個人承擔，這倒有可能，但這事現在還沒決定。

戈恩真是一個奇才。要選一個跟他一樣的人，實在是沒有。不是說你努力就能達到他的水平，至少我知道的范圍內，沒有這樣的人存在。這些都是我個人的意見和想法。

您的經歷這么豐富，您會寫回憶錄嗎？

（笑）我即使寫了，也沒有人買。我經常跟兒子講我在中國的經驗，在法國的經驗，兒子也總是很認真地聽，我就感到非常幸福。將來等我有了孫子，我也愿意把這些經歷講給他聽。

但您不打算記錄下來嗎，這樣可以給更多人分享。

沒想過寫自傳，我經歷的這些也達不到寫自傳的水平，但我愿意把經歷的東西跟大家分享。比如這次接受您的采訪，也能把這些部分經歷記錄下來。

再有，日本一些大學也邀請我去作演講，我也樂意接受這樣的邀請。我寫的演講稿也給兒子看，包括您這次采訪內容刊發后，我也會收集起來。這是我的財富。

“像回到小時候的生長環境”

因為高速成長，很多小作坊都要搬到其他地方，原來那里就蓋了高樓大廈，就像1990年代的中國一樣。

《汽車商業評論》：中村先生，您這種嚴謹務實的工作風格，和您小時候的成長背景有關嗎？您父母對您性格形成有何影響？

中村克己：1953年6月我出在東京江東區，這里有很多小公司和小作坊，都是自己開的。我從小就喜歡在外面跑來跑去玩，不到天黑基本不回家。

但從高中開始，我就很喜歡學習。我在東京都上高中，以前是個女子學校，到我這一屆開始招收男生，但還是女生較多，男女比例大約是2：1。現在想起來，高中是我最開心的時候，因為女生多。

我愛人也在這個學校念高中，她比我小兩歲。我念高三時，她念高一，那時候我們沒有談戀愛。上大學后偶然遇到，就談起（戀愛）來了。我當時在學校非常非常受歡迎，有很多女孩子追求我，我一年要換兩個女朋友，每年都在換……

想不到您這么有魅力……您考大學時選擇了航空專業，畢業后為什么進入汽車制造業？在您眼中，那時候的日產汽車是怎樣的？

我現在看起來較老，但那時候很苗條，頭發也不像現在，還是很帥氣的……我父親學工科，是個工程師。他認為學工科不好，想讓我以后做政府官員，就想讓我學法律，考大學法學部，但我不喜歡。我喜歡自己做東西，便進入工學部，因為喜歡飛機，就想進入航空事業，從事飛機設計專業。

但實際日本飛機制造廠很少，幾乎沒有，后來很多同僚都進了汽車制造公司。我也很喜歡汽車，因為汽車在制造方面很強，但為什么選擇日產汽車？因為一種說法“技術的日產”，這您應該知道。我學工學，又喜歡技術，就進入日產汽車從事研發工作。

小時候正好趕上日本高速成長期。因為高速成長，很多小作坊都要搬到其他地方，原來那里就蓋了一座高樓大廈，就像1980年代、1990年代的中國一樣。所以2003年我到十堰，感覺就像回到小時候的生長環境，心里很溫暖，但現在也都發展了。

幸運的是，我能在東京看到兩次奧林匹克運動會。一次是1964年，我11歲，上小學5年級，能看到藍天上飛機劃出的五個環。接下來是2020年，離現在還有4年，但前提是我得活到2020年（大笑）。

我很好奇，像您這樣有著豐富經歷的商業領袖，像您這樣經歷過日產和雷諾在中國的拓荒事業后，還有什么讓您更激動的事業呢？您現在的工作狀態如何？

不管在哪個公司或者哪個職位上，只要是做一件事情，只要把目標制定好，只要堅持自己做下去，肯定會有收獲，會獲得成就感。

2013年我到康奈可（Calsonic Kansei）公司做會長，注意不是社長。公司還是由社長經營層來管理，但我作為會長，對公司組織體系和經營層面問題看得比較清楚，為此我制定了三年計劃，希望改善公司組織體系和經營體系上的問題。

我主要從以下三方面來做。

一是提高收益性。公司有收益才能生存，我就想辦法提高收益性。另一方面責權利明晰，建議他們把不勝任的人換掉。我不直接參與經營管理，而是提案給經營層，社長根據提案來執行具體內容。

二是設置KPI標準衡量。康奈可是一家零部件廠商，所以也是一個生產制造公司，它的東西是好還是壞，在競爭上有無優勢，我就從制造公司角度設置KPI標準。這些標準實現了多少，哪些還沒有實現，每個指標都去核查去確認，這樣來保證它在行業中的競爭力。

三是把人事和財務的體系基礎做好，讓它支持公司發展。

我用三年時間來運作，應該說，到今年已經比較穩定，改善得不錯。2016年也是康奈可收益最好最高的一年。改善很有成效，我自己也有成就感。

在我職業生涯中，這也是我人生第一次嘗試，我不是處在經營層和管理層，而是站在更高位置來管理整個公司，從中我也學到很多東西。

改善三角度

作為會長，對公司組織體系和經營層面問題看得比較清楚，為此我制定了三年計劃，希望改善公司組織體系和經營體系上的問題。我主要從以下三方面來做

1提高收益性。公司有收益才能生存，我就想辦法提高收益性。另—方面責權利明晰，建議他們把不勝任的人換掉。我不直接參與經營管理，而是提案給經營層，社長根據提案來執行具體內容。

2設置KPI標準衡量。康奈可是一家零部件廠商，所以也是一個生產制造公司，它的東西是好還是壞，在競爭上有無優勢，我就從制造公司角度設置KPI標準。這些標準實現了多少，哪些還沒有實現，每個指標都去核查去確認，這樣來保證它在行業中的競爭力。

3把人事和財務的體系基礎做好，讓它支持公司發展。