開啟會計的變革之路

陳蕾

【摘要】時代變革、經(jīng)濟(jì)周期與財稅政策的不斷變更，給企業(yè)的發(fā)展帶來了源源不斷的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。本文圍繞“財務(wù)會計的轉(zhuǎn)變”的核心議題，以遼寧成大為例，分別從“財務(wù)會計到管理會計的轉(zhuǎn)變”以及“管理會計具備什么樣的管理素養(yǎng)”兩個維度進(jìn)行深度剖析，進(jìn)一步闡明管理會計的價值及意義，開啟會計的變革之路。

【關(guān)鍵詞】管理會計轉(zhuǎn)變管理素養(yǎng)

【中圖分類號】F234.3

一、如何向管理會計轉(zhuǎn)型

管理會計是企業(yè)管理的重要組成之一。針對管理會計在實際工作中與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)缺乏相一致的協(xié)調(diào)性、企業(yè)戰(zhàn)略沒有納入規(guī)劃環(huán)節(jié)及財務(wù)部門對運(yùn)營支持不足等方面存在的問題，管理會計需通過對歷史數(shù)據(jù)的篩選、整理，有機(jī)融合財務(wù)與非財務(wù)信息，通過多維度分析、數(shù)據(jù)建模分析，在實踐活動中強(qiáng)化管理會計應(yīng)用，建立并完善組織架構(gòu)、治理文化、業(yè)務(wù)鏈相匹配的現(xiàn)代企業(yè)制度，從而推動管理會計的發(fā)展，讓財務(wù)部門助力企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

筆者認(rèn)為：財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型需在集團(tuán)化管控的基礎(chǔ)上具備全局視角、戰(zhàn)略高度和預(yù)算定位等5種素養(yǎng)。

（一）管理會計要具有全局視角

作為一個財務(wù)人員，不能把自己局限在財務(wù)領(lǐng)域，未來對管理會計的要求及挑戰(zhàn)不能僅滿足于把賬做好，在企業(yè)里擔(dān)任“賬房先生”的角色，而是不管你從事哪個行業(yè)、哪個企業(yè)，都要對這個行業(yè)、這個企業(yè)的核心團(tuán)隊和領(lǐng)導(dǎo)力、組織架構(gòu)、治理文化、經(jīng)營模式、戰(zhàn)略決策等方面，都要有一個清晰的了解和熟悉，同時管理會計需要對每個環(huán)節(jié)進(jìn)行分析、思考，并提出建議，通過財務(wù)數(shù)字把這些盈利模式量化，將管理會計科學(xué)與柔性管理科學(xué)有機(jī)結(jié)合，即敏捷地適應(yīng)顧客個性化、多樣化需求來管理生產(chǎn)與運(yùn)作活動。把柔性管理的理論運(yùn)用到會計范疇，以實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化為最終目的，為企業(yè)內(nèi)部提供一個柔性經(jīng)營、柔性管理的決策支持系統(tǒng)。柔性管理會計更注重靈活性，強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)、一體化管理，更關(guān)注外部環(huán)境的重要性和人本精神。如使用SWOT分析法從立項的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、可持續(xù)改進(jìn)的地方進(jìn)行多方位分析，對該項目運(yùn)營效率的評價，從資金回報率、周轉(zhuǎn)次數(shù)、資金占用等多種角度進(jìn)行分析判斷；對庫存管理，從庫存周轉(zhuǎn)率、倉儲管理、貨權(quán)轉(zhuǎn)移等多角度進(jìn)行解讀；重點關(guān)注各個風(fēng)險管理構(gòu)成要素是否能夠在風(fēng)險管理中正常運(yùn)行，管理流程是否能夠滿足防范風(fēng)險的需要，各種量化管理的風(fēng)險模型是否有效等，根據(jù)SWOT分析結(jié)果判斷是否實施該項目，在此之后從保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的角度來確定本次立項的目標(biāo)。

（二）管理會計要立足價值，要有戰(zhàn)略高度

一個好的管理會計，不僅要關(guān)注管理增長及盈利、資源保障等方面的戰(zhàn)略主題，還要關(guān)注核心團(tuán)隊和領(lǐng)導(dǎo)力、組織架構(gòu)、治理文化等每個方面的支持體系；價值活動是構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的基石，一個好的管理會計，可以通過競爭對手、價值鏈、產(chǎn)品生命周期、結(jié)構(gòu)性成本動因、市場定位等分析判斷競爭對手的成本、效益、經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)環(huán)境及自身的競爭力等，從而確立適合本企業(yè)的戰(zhàn)略決策，提高經(jīng)濟(jì)效率，降低成本，為企業(yè)的成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢創(chuàng)造條件；一個好的管理會計，通過對內(nèi)部價值鏈分析、作業(yè)成本管理、目標(biāo)成本管理、執(zhí)行性戰(zhàn)略成本動因分析，全面質(zhì)量管理等，判斷企業(yè)的增值與非增值作業(yè)，調(diào)整資源配置，縮小故障成本支出，在合理管控風(fēng)險的前提下盡可能優(yōu)化增值作業(yè)，提高企業(yè)的經(jīng)營效率和價值，盡可能實現(xiàn)目標(biāo)利潤，維護(hù)企業(yè)及其品牌的聲譽(yù)。企業(yè)戰(zhàn)略要建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎(chǔ)之上，強(qiáng)調(diào)提升財務(wù)人員的管理理念，拓展戰(zhàn)略視野，才能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略實施中的控制，才能掌握企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的決策方向，才能為企業(yè)的發(fā)展提供基礎(chǔ)保障，從而滿足投資管理者的需求，實現(xiàn)企業(yè)價值利益最大化。頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳是管理會計實踐的大忌。

（三）管理會計要參與戰(zhàn)略決策，與預(yù)算相結(jié)合

企業(yè)經(jīng)營管理的核心是決策，管理會計本質(zhì)是實現(xiàn)財務(wù)職能轉(zhuǎn)變，他打破傳統(tǒng)會計的模式，深度參與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營活動之中，根據(jù)所在行業(yè)及其企業(yè)的特點，按照企業(yè)內(nèi)部控制管理的要求，打破原有的財務(wù)視角來看待業(yè)務(wù)問題，研究與判斷各方面可能帶來的機(jī)遇與威脅，借助ERP等信息化平臺，推動管理會計積極、有效地參與到企業(yè)業(yè)務(wù)模式的設(shè)計、調(diào)整、流程的改造和執(zhí)行中來，幫助管理者制定并實施組織戰(zhàn)略，讓管理會計成為引領(lǐng)企業(yè)變革的主導(dǎo)力量和先鋒軍。同時，管理會計要根據(jù)預(yù)計的資本需要量分項編制，做好以業(yè)務(wù)規(guī)劃為基礎(chǔ)的資源配置、為增強(qiáng)靈活性，實行分權(quán)式的民主化作業(yè)管理，推行滾動計劃法，進(jìn)行彈性預(yù)算、零基預(yù)算等多種方法，更利于企業(yè)預(yù)算的實施。管理會計要理順業(yè)務(wù)，協(xié)助業(yè)務(wù)部門找到核心客戶和核心業(yè)務(wù)，找到適合企業(yè)自身發(fā)展的經(jīng)營模式與盈利模式，為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造核心競爭力提供條件。只有這樣，財務(wù)人員才能真正從傳統(tǒng)的財務(wù)會計向符合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的管理會計轉(zhuǎn)變，不僅要成為具有會計核算才能的專家，更要成為管理會計團(tuán)隊的直接領(lǐng)導(dǎo)者，甚至要成為企業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)者。

（四）管理會計要建立集團(tuán)化財務(wù)管控

集團(tuán)化管控模式的核心理念在于“有效控制風(fēng)險、持續(xù)創(chuàng)造價值”，如在各個經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)，致力于供應(yīng)鏈管理、成本領(lǐng)先、技術(shù)創(chuàng)新，努力培育核心能力；在經(jīng)營中心整合過程中，逐漸形成了以全面預(yù)算管理和成本領(lǐng)先為軸心，充分發(fā)揮戰(zhàn)略中心的牽引作用，以持續(xù)創(chuàng)造價值為目標(biāo)，實施并完善以資金集中管理為核心的資源配置中心、以財務(wù)信息化為核心的財務(wù)管理中心、以全面預(yù)算管理為核心的預(yù)算管理中心、以內(nèi)部控制為核心的風(fēng)險管理中心、以總會計師委派制度為核心的財會隊伍建設(shè)等多項舉措，將集團(tuán)化管控模式貫穿“戰(zhàn)略決策——全面預(yù)算——資源配置——風(fēng)險監(jiān)控——績效管理”整個管控鏈條，層層穿透，環(huán)環(huán)貫通。

（五）管理會計要與時俱進(jìn)

大數(shù)據(jù)、云計算引領(lǐng)的新技術(shù)浪潮，便捷了人們的生活，同時給企業(yè)帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。這就要求財務(wù)人員的成長，需要與時俱進(jìn)。一是要多接觸不同的領(lǐng)域，廣泛涉獵經(jīng)濟(jì)或金融相關(guān)的書籍材料，拓寬自己的知識結(jié)構(gòu)，專業(yè)的財務(wù)知識扎實，同時亦有縱深。這就要求管理會計人員除具備財務(wù)人員的出具報表、執(zhí)行決策、價值記錄、考核業(yè)績、遵循固定準(zhǔn)則等硬技能外，還要軟技能。管理會計既要在對企業(yè)經(jīng)營狀況的專業(yè)記錄與反饋上表現(xiàn)嚴(yán)謹(jǐn)與理性；又要以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，有活躍的想法，積極地參與和分享，與業(yè)務(wù)團(tuán)隊保持良性的互動，為企業(yè)預(yù)測未來需求，支持企業(yè)的戰(zhàn)略決策分析，有效地實行成本控制，推動企業(yè)業(yè)績提升。。

二、遼寧成大會計的變革之路

通過多年摸索和經(jīng)驗積累，遼寧成大財務(wù)人員由原來偏事后記賬來解釋歷史信息，逐步在遼寧成大內(nèi)部建立和強(qiáng)化管理會計制度，實行功能化管理，緊緊圍繞提升企業(yè)價值，經(jīng)橫向部門間整合與內(nèi)部縱向整合，進(jìn)而提升績效評估水平，使財務(wù)部門形成了自己特有的理論、實踐、技術(shù)、方法等融合的管理體系，成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴。

管理是企業(yè)永恒的主題。為了更好地推動管理會計在遼寧成大的發(fā)展，遼寧成大歷時2年的時間，于2016年1月在2014年版的基礎(chǔ)上，重新修訂、補(bǔ)充和完善了《遼寧成大股份有限公司制度匯編》，為全面規(guī)范遼寧成大經(jīng)營管理和日常工作，進(jìn)一步強(qiáng)化和提升公司管理水平，促進(jìn)遼寧成大健康持續(xù)發(fā)展，堅持做到事前有要求，過程有控制，事后有依據(jù)的管理原則奠定了堅實的基礎(chǔ)。尤其是財務(wù)部門擺脫了原來重算賬，輕分析；重事后結(jié)果，輕事前預(yù)測規(guī)劃、事中控制的做法，更傾向于為適應(yīng)遼寧成大會計核算需求而設(shè)計，涉及到管理會計子系統(tǒng)的預(yù)測、決策、規(guī)劃和分析，企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動與效益的評估，內(nèi)部責(zé)任會計和業(yè)績評價等功能。主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃、資金、預(yù)算、風(fēng)險和會計的功能化專項管理。

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)全員參與

戰(zhàn)略規(guī)劃既不是某個人的事情，也不是某個部門的事情，而是關(guān)乎整個公司命運(yùn)和前途的全員事件。遼寧成大的高層管理者，不僅關(guān)注執(zhí)行層面的年度規(guī)劃，同時也著眼于戰(zhàn)略性的長遠(yuǎn)規(guī)劃。遼寧成大在公司最高決策層的直接領(lǐng)導(dǎo)下，匯集了運(yùn)營、財務(wù)、營銷、供應(yīng)鏈等多領(lǐng)域的力量，將風(fēng)險管理整合到整個戰(zhàn)略規(guī)劃的所有層級；績效評估涵蓋規(guī)劃預(yù)算預(yù)測和報告的全部流程，既包括財務(wù)指標(biāo)，又包括非財務(wù)指標(biāo)；特別面對不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，遼寧成大采用情景建模方式，借助平衡計分卡、作業(yè)成本法等管理工具，針對不同經(jīng)濟(jì)和環(huán)境因素影響下的成本提供信息并進(jìn)行反饋，了解驅(qū)動成本產(chǎn)生的動因，分析并將間接成本更加有效地分配到產(chǎn)品服務(wù)和客戶身上，確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)充分聚焦。

（二）資金實現(xiàn)集中統(tǒng)籌管理

資金對于企業(yè)，如同人體的血液。遼寧成大資金管理由原來根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)行資金隨籌，發(fā)展為編制年度資金計劃到月度資金計劃、周資金計劃再到現(xiàn)在的財資管理云（跨銀行現(xiàn)金管理）。經(jīng)此平臺把子公司賬戶整合到一個平臺，真正實現(xiàn)了資金上收下?lián)芙y(tǒng)籌管理。在日常資金支付操作過程中，管理會計根據(jù)設(shè)定的控制方案比較預(yù)算數(shù)和實際執(zhí)行數(shù)，如果超過該項目的資金占用，管理會計要提出預(yù)警，告知該項目資金支出超出預(yù)算情況，需按審批權(quán)限臨時申請簽批，否則不予支付。通過各相關(guān)部門的執(zhí)行，提高了各部門對資金管理的認(rèn)識與管理水平，有效提升工作效率，不僅解決了銀行對賬的即時性，又提供了經(jīng)營信息的準(zhǔn)確性，還提升了閑置資金的使用效率，為遼寧成大未來發(fā)展提供了更科學(xué)的測算依據(jù)，又能掌控資金的存量、流量和流向，協(xié)助業(yè)務(wù)部門對各項目的運(yùn)營質(zhì)量行使監(jiān)督、服務(wù)職能，為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展提供了資金保障。這是財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型的開始。

（三）預(yù)算促進(jìn)資源整合管理

遼寧成大以“打造行業(yè)地位突出、影響力顯著、競爭力強(qiáng)勁的一流專業(yè)化企業(yè)，通過供應(yīng)鏈管理，奉獻(xiàn)共享價值，實現(xiàn)企業(yè)的社會價值”作為公司的總體戰(zhàn)略定位。如何使企業(yè)價值的追求與日常經(jīng)營活動融為一體，這些年我們做了大量的研究探索工作，經(jīng)歷了一些挫折，也有過沉痛的教訓(xùn)。現(xiàn)在可以說，我們已經(jīng)找到了解決問題的途徑。每年11月前財務(wù)部根據(jù)各子公司自身業(yè)務(wù)特點以及各子公司年度經(jīng)營目標(biāo)、職能部門費(fèi)用計劃，負(fù)責(zé)召開各子公司、職能部門參加的下一年度預(yù)算啟動會議，按業(yè)務(wù)項目采取“由上而下，上下結(jié)合，分五層級編制，逐級匯總”的要求編制下一年度預(yù)算指標(biāo)和總體預(yù)算草案，經(jīng)預(yù)算委員會審批后執(zhí)行。每項新增項目，首先由業(yè)務(wù)人員發(fā)起，與客戶洽談產(chǎn)品、規(guī)模、模式等；第二步業(yè)務(wù)人員與會計人員溝通，利用SWOT分析法從立項的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、可持續(xù)改進(jìn)的地方進(jìn)行多方位分析，對該項目運(yùn)營效率進(jìn)行評價；根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模、模式對該項目的銷售收入、利潤總額、資金占用、周轉(zhuǎn)次數(shù)、資金回報率等多種角度進(jìn)行分析、判斷、測算；對庫存管理，從庫存周轉(zhuǎn)率、倉儲管理、貨權(quán)轉(zhuǎn)移等多角度進(jìn)行解讀；運(yùn)營部門對該項目流程進(jìn)行梳理，對信用風(fēng)險，采取收取保證金、貨權(quán)控制、逾期違約處罰等措施，實現(xiàn)無縫風(fēng)險管理；對市場風(fēng)險，采取鎖單方式，鎖定貨物的品質(zhì)、價格、數(shù)量和交付時間，跌價風(fēng)險由客戶承擔(dān)風(fēng)險控制；對操作風(fēng)險，合作中采用單筆核算制度，合同一筆一清，為避免逾期，合同中擬定詳盡的逾期違約金條款，規(guī)避風(fēng)險，同時保證資金流、物流、票據(jù)流三流合一，確保業(yè)務(wù)安全操作；重點關(guān)注各個風(fēng)險管理構(gòu)成要素是否能夠在風(fēng)險管理中正常運(yùn)行，管理流程是否能夠滿足防范風(fēng)險的需要，各種量化管理的風(fēng)險模型是否有效等，根據(jù)SWOT分析結(jié)果判斷是否實施該項目，在此之后從保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的角度來確定本次立項的目標(biāo)；第三步形成立項報告上報本公司風(fēng)險委員會；第四步經(jīng)風(fēng)險委員會審議通過后的立項報告再上報由風(fēng)險管理部、預(yù)算部、規(guī)劃發(fā)展部、財務(wù)部、資金部等多部門聯(lián)合組成的戰(zhàn)略與預(yù)算管理委員會，審批后該項目開始運(yùn)作。月末對業(yè)務(wù)項目按預(yù)算與實際、本期與同期進(jìn)行多維分析對比，提交預(yù)算分析報告，定期召開預(yù)算執(zhí)行會議，反映預(yù)算的進(jìn)度，披露存在的問題，提出管理措施，對于風(fēng)險突出的要進(jìn)行強(qiáng)制控制。在保證大的戰(zhàn)略目標(biāo)不變的情況下，對業(yè)務(wù)和財務(wù)及時調(diào)整，不僅形成對其經(jīng)營活動的控制，而且又形成了及時的反饋，又能實現(xiàn)對各個業(yè)務(wù)項目的年度考核，這樣就完成了目標(biāo)、規(guī)劃、指標(biāo)的結(jié)合，也通過“承上啟下”的方法，來實現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)與績效考核掛鉤，從而調(diào)動和激勵員工的積極性，最終實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

（四）內(nèi)控成為風(fēng)險防火墻

遼寧成大在公司內(nèi)設(shè)置獨(dú)立的風(fēng)險管理中心，在審計委員會領(lǐng)導(dǎo)下工作，組織地位能與其重大使命相適應(yīng)。審計委員會要保證內(nèi)部審計向其反映的事項都能得到重視，并向董事會報告。遼寧成大風(fēng)險管理中心的工作目標(biāo)是超越賬本、深入業(yè)務(wù)。風(fēng)險管理中心擔(dān)負(fù)著幫助遼寧成大公司決策層和管理層制訂戰(zhàn)略、改進(jìn)營銷、加強(qiáng)工作效率，最終提高公司整體贏利能力的重任，成為遼寧成大公司對下屬企業(yè)進(jìn)行強(qiáng)有力控制的最有效工具。業(yè)務(wù)從立項、預(yù)算、審批、跟蹤到完成，要快速、高效地完成這些審批流程，管理會計就要嚴(yán)格按前、中、后臺分離的原則升級管理系統(tǒng)，為各個業(yè)務(wù)體系做流程再造，并用信息化系統(tǒng)固化實施。找準(zhǔn)不同項目的風(fēng)險點，不斷優(yōu)化每個項目、系統(tǒng)的模式，識別并控制、解決流程中可能存在的風(fēng)險和漏洞，按照授權(quán)指引進(jìn)行優(yōu)化等，加強(qiáng)前饋管理，做到風(fēng)險管理全覆蓋，消滅盲區(qū)和盲點；其次對下屬子公司實行風(fēng)險總監(jiān)委派制，從而直接介入子公司的管理決策層的風(fēng)險控制方式。風(fēng)險總監(jiān)長期坐陣于子公司，采用預(yù)防性、檢測性以及改正性的內(nèi)部控制措施，重點在于預(yù)防、發(fā)現(xiàn)以及改正負(fù)面結(jié)果。加之與總經(jīng)理的聯(lián)簽制度，能夠較好地實行事前、事中和事后的控制，對成員企業(yè)的風(fēng)險控制效果相當(dāng)?shù)孛黠@。對于那些管理難度過大，管理成本過高，管理陽關(guān)指數(shù)過低，管理風(fēng)險不可控的項目，堅決采取收縮清理措施，確保遼寧成大運(yùn)營安全；對于執(zhí)行風(fēng)險管理要求不力，風(fēng)險防范措施不到位的要立即整改，因風(fēng)險管理不當(dāng)引發(fā)經(jīng)營事故的，對相關(guān)責(zé)任人嚴(yán)懲不貸。只有這樣才能維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對子公司經(jīng)營管理活動的風(fēng)險控制與監(jiān)督，理順管理活動與財務(wù)控制之間的矛盾，掌控風(fēng)險，達(dá)到成為企業(yè)風(fēng)險防火墻的目的。

（五）會計推動財務(wù)管理化

1.管理會計要做內(nèi)部會計

管理會計是對過去數(shù)據(jù)分析、現(xiàn)在數(shù)據(jù)重構(gòu)、未來數(shù)據(jù)預(yù)測的過程。數(shù)據(jù)的價值性是企業(yè)經(jīng)營管理決策的最大挑戰(zhàn)。管理會計要發(fā)揮自身的角色給予企業(yè)提供信息和建議，否則管理會計提供的信息就不能滿足組織前瞻性的要求。管理會計的信息系統(tǒng)就像中醫(yī)的一雙慧眼，如將類似運(yùn)雜費(fèi)、差旅費(fèi)這樣的傳統(tǒng)核算數(shù)據(jù)及往來科目期末余額首先進(jìn)行收集與重新劃分，其次對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析與解讀，到底是哪一個部門、業(yè)務(wù)人員或哪個項目、合同發(fā)生的，然后將數(shù)據(jù)進(jìn)行還原與顯化，分享會計信息、數(shù)據(jù)，找到問題點，形成內(nèi)部利潤表，這不僅能滿足企業(yè)經(jīng)營活動的本身及管理的需求，也能透過數(shù)據(jù)煙霧看清事物的現(xiàn)象及本質(zhì)，更能增強(qiáng)業(yè)務(wù)部門控制成本的責(zé)任感。只有通過管理會計工具，對企業(yè)進(jìn)行分解，與企業(yè)的實際財務(wù)表現(xiàn)形成反饋，才能有助于遼寧成大戰(zhàn)略的實現(xiàn)和企業(yè)價值的增值。

2.管理會計要熟悉流程

每一個行業(yè)、每一個企業(yè)，業(yè)務(wù)模式不同，龐雜程度也不一樣，這就需要前、中、后臺相互配合、相互支持。在此情況下，管理會計就要熟悉整個公司的流程與狀態(tài)，如每1筆合同，從立項開始，管理會計利用SWOT分析法從立項的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、可持續(xù)改進(jìn)的地方進(jìn)行多方位分析，對該項目運(yùn)營效率進(jìn)行評價；根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模、模式對該項目的銷售收入、利潤總額、資金占用、周轉(zhuǎn)次數(shù)、資金回報率等多種角度進(jìn)行分析、判斷、測算后上報預(yù)算委員會，然后根據(jù)審批后的預(yù)算進(jìn)行跟蹤、對比，對于超預(yù)算項目和范圍的、特殊、緊急業(yè)務(wù)事項，需按審批權(quán)限臨時申請審批；對于日常預(yù)算執(zhí)行過程中差異超過20%，及因客觀環(huán)境、經(jīng)營形勢發(fā)生重大變化需要調(diào)整預(yù)算的每半年調(diào)整一次。識別并控制、解決流程中可能存在的風(fēng)險和漏洞，按照授權(quán)指引進(jìn)行優(yōu)化等，把財務(wù)會計、管理會計的思想與業(yè)務(wù)流程集成到一體，真正實現(xiàn)管理會計與財務(wù)會計的一體化以及財務(wù)業(yè)務(wù)的一體化。在具備這些基礎(chǔ)后，構(gòu)建管理會計應(yīng)用便具備了可行性。只有這樣才能理順管理活動與財務(wù)控制之間的矛盾，提高效率，掌控風(fēng)險，實現(xiàn)管理和效益的雙豐收。

3.管理會計要進(jìn)入業(yè)務(wù)層面

在企業(yè)，財務(wù)會計是結(jié)果，管理會計是結(jié)果前端的過程，二者不可分離。隨著遼寧成大業(yè)務(wù)處理的復(fù)雜化，公司不再簡單地要求NC、ERP系統(tǒng)進(jìn)行記賬與報表統(tǒng)計，還要求NC、ERP管理會計系統(tǒng)能夠提供業(yè)務(wù)相關(guān)的成本、盈利以及績效等方面的分析與決策支持信息，將財務(wù)會計、管理會計的思想與業(yè)務(wù)流程集成到一體，有機(jī)融合財務(wù)與業(yè)務(wù)活動。同時與業(yè)務(wù)人員交流時，盡量淡化財務(wù)的痕跡，以業(yè)務(wù)通俗易懂的方式展開對話。遼寧成大采取的“全面預(yù)算+EVA管理+基于價值鏈的全方位成本管理”，使財務(wù)會計通過價值鏈分析，優(yōu)化資源配置，參與業(yè)務(wù)開發(fā)向管理會計的轉(zhuǎn)型，以己為本，幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策，更好地創(chuàng)造價值。

4.管理會計要成為業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略伙伴

為了確保財務(wù)部門能更好地為企業(yè)提供決策支持，遼寧成大首先要求財務(wù)部門建立正確的文化，轉(zhuǎn)變財務(wù)人員的傳統(tǒng)觀念，使財務(wù)人員認(rèn)識到財務(wù)的職能不僅僅是堆砌大量數(shù)據(jù)，而是要通過數(shù)據(jù)分析為企業(yè)經(jīng)營管理決策提供需要的信息，使財務(wù)人員減少在傳統(tǒng)的財務(wù)職責(zé)花費(fèi)，更多地參與到戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略制定過程中去。同時財務(wù)部門也應(yīng)明確自己在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中作出的貢獻(xiàn)，并能夠說服其他部門認(rèn)可財務(wù)也是一個價值創(chuàng)造部門。其次提升管理會計人員綜合技能，不僅需要加強(qiáng)硬技能，還需提高軟技能。管理會計與其他部門之間的溝通，對數(shù)據(jù)的敏感性要求很高。這就要求管理會計利用自身的談吐、氣度，寬容，抗壓等軟技能的影響力，讓別的部門愿意把相關(guān)經(jīng)驗跟你分享。最后建立聯(lián)通的報告制度。隨著財務(wù)部門更多地參與到公司運(yùn)營之中，遼寧成大采用雙線匯報的模式，財務(wù)人員確認(rèn)關(guān)鍵的績效指標(biāo)，簡化財務(wù)相關(guān)的技術(shù)應(yīng)用，并對數(shù)據(jù)進(jìn)行分類整理，每月既向財務(wù)總監(jiān)報告，也向業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人匯報，促成財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，信息互享，提供有用的財務(wù)和非財務(wù)信息，幫助業(yè)務(wù)部門做出最優(yōu)的決定。

筆者認(rèn)為，管理會計的出現(xiàn)是市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的必然產(chǎn)物，應(yīng)把管理會計作為一個有效工具，來完成整個企業(yè)管理水平的升級。并通過治理、資本運(yùn)營和并購提升價值鏈，完成從財務(wù)會計到管理會計的轉(zhuǎn)型。“心有猛虎細(xì)嗅薔薇”在企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型追求中既要敏銳規(guī)避風(fēng)險，又要大膽創(chuàng)新求變。管理會計潮流已經(jīng)將財務(wù)人員推到了時代的風(fēng)口浪尖，抓不住機(jī)遇，就等于落后了時代潮流，財務(wù)人員只有搶抓先機(jī)，率先轉(zhuǎn)型，才可能最終成為站在時代浪尖的弄潮兒。

主要參考文獻(xiàn)：

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