員工持股真相

吳春波

從勞動者到資本工人

1956年，“員工持股”理論的奠基人路易斯·凱爾薩創立了美國歷史上第一個員工持股計劃。1958年，他更加系統地提出了員工持股計劃的構想。1986年他在《民主與經濟的力量》一書中提出了三條道路：第一條道路是社會主義道路，第二條道路是資本主義道路，第三條道路叫第三種經濟力量，對員工持股計劃的理論與實踐，進行了更深入系統的描述。

他提出的第三條道路，就是把勞動者變成資本工人，進行身份轉化。通過實行員工持股計劃，使員工持有公司的內部股份，這樣就使勞動者擁有了雙重身份：一重身份是被雇傭者，另一重是公司股份的持有者——這就使勞動提供者能以資本所有者的身份參與公司財富分配，與雇傭者共享公司的成功。

作為勞動工人的員工，可以通過勞動獲得工資、獎金、福利保險，用于養家糊口；另外一方面，作為資本工人的員工，還能以內部持股的形式積累個人財富。對于企業來講，員工持股計劃通過內部設計，為企業的發展注入了經濟與民主這兩種力量（企業內部兩種新的機制由此產生）。民主的機制是作為股份的持有者可以參與公司的管理決策；經濟的力量在于通過物質獎勵來調動員工的積極性，來和企業達成命運共同體、利益共同體和責任共同體。前者可稱之為“金色的握手”，而后者被形象地比喻為“金手銬”。

必須知道的“四大目的”

經過實踐的演變，如今企業的員工持股計劃已經形成了一套比較完備的體系。通常來說，員工持股主要有六種形式：員工持股計劃（一般企業）；員工股票購買計劃（高科技企業、惠普式）；股票認購權（高科技企業、關鍵員工）；受限股（贈送股、管理層）；隨意股（小企業、特殊員工）；獎勵股（員工股票購買計劃的一種，限制使用）。

目前，國內員工持股計劃的形式相對單一，而上述六種員工持股的形式在國外企業都有實踐，且一個公司也可以多種持股形式并存，如微軟就有四種員工持股計劃，針對不同對象、為不同的激勵目標而設立。那么，員工持股計劃目的何在呢？這里需要企業明確四個要點：

第一，一定要獎勵能為股東創造價值的員工；

第二，一定使股東的利益與員工的利益緊密結合，而不是在企業內部形成不同的利益集團和利益群體；

第三，一定要讓員工分擔公司的經營風險；

第四，一定能讓員工分享公司的成功果實。

特別提醒企業注意，國外企業設立員工持股計劃的基本原則是分擔公司經營風險和分享公司成功果實。只分享成功而不分擔風險的持股計劃，那是“天上掉餡餅計劃”，風險和成功必須是統一的、均衡的。

關于員工持股的五句話

第一，它是一場“靜悄悄的革命”。馬克思的《資本論》為資本主義敲響了警鐘，提出無產階級是

資產階級的掘墓人。但資產階級也是有智慧的，他們經過深入的探索和思考，提出了自己的解決方案：既然無產階級是他們的掘墓人，那就想方設法瓦解、分化掘墓人。實施員工持股計劃，就是把無產階級變成了中產階級，削弱了無產階級，就沒有人為資產階級敲喪鐘——一個新的企業激勵機制就這樣誕生了。

從這個角度講，員工持股計劃的頂層設計非常重要。員工持股計劃實際上是把無產階級轉化為資產階級，最后形成龐大的中產階級。過去人們認為資產階級是保守的，其實存在一個錯誤的判斷。資產階級其實非常具有創新精神，美國社會的動力就來自于中產階級，它也是橄欖型社會階層中最穩定的階層。所以說，開展員工持股計劃，是企業一場“靜悄悄的革命”。

第二，它是“金色的夢想”。如果我們現在生活很貧困，沒關系，我們可以用夢想照亮現實。所以，對今天的生活不滿意不要緊，我們可以向往美好的未來；如果未來還不能帶來什么，那活著就沒什么勁了。

第三，它是“金飯碗”。員工持股計劃是只“金飯碗”，意味著這個工作對員工很重要，它能給員工的個人價值加碼，也能為員工帶來巨大的利益回報，這樣員工才會珍惜擁有的工作。現在一些小企業，一個月給員工1000塊錢工資，你不管他都想走，何談加強管理？如果一個月給他1萬塊錢，帶來的變化就不一樣，這就是“金飯碗”的誘惑。

第四，它是“金手銬”。即企業留人的一種手段。在人力資源管理實踐中有各種留人方式，比如感情留人、氛圍留人、文化留人等。實際上，這些方式都比較務虛，不是這些留人措施不重要，而是最有效的留人手段還是要靠基于利益分享的這副“金手銬”。

第五，它是“金色的握手”。就是通過員工持股計劃，將兩個利益主體基于共同目標整合、串聯在一起，形成一個利益主體，也就是我們講的利益共同體。

在上述四個“金”中，“金色的夢想”和“金飯碗”是激勵機制，“金手銬”和“金色的握手”則是約束手段。這說明，員工持股計劃要包含激勵和約束的機制，它不僅僅是一種激勵，更是一種約束。

一定要問的七個問題

第一，員工持股計劃是不是“萬能藥”？筆者認為，員工持股計劃僅僅是、也只能是現代企業制度的一個組成部分，而不是現代企業制度的全部。員工持股計劃應建立在現代企業制度之中，而不能凌駕于企業制度之上，或獨立于企業制度之外。員工持股計劃不能解決企業經營的所有問題，其定位只能是企業的人力資源領域。

第二，員工持股計劃是激勵機制還是約束手段？如前文所說，員工持股計劃所提供的并不僅僅是一種激勵機制，更是一種約束手段，既是激勵中的約束，也是約束中的激勵，偏袒任何一方，都是對員工持股計劃的曲解。值得注意的是，激勵的內涵是提供一種能誘發員工積極性的工作壓力，絕不是企業花錢買員工的積極性，長期持續的積極性是任何金錢也買不到的。

第三，企業家持股還是全員持股？筆者認為，員工持股計劃應面向全體員工，而不僅僅是個人或企業家的“特供品”。從某種意義上講，在員工持股計劃面前，人人平等。

第四，員工持股計劃是投資，還是投機？投資是有規則的長期行為，其目的是取得更大的回報，它是建立在對機會和風險預期基礎上的；投機是無規則的短期行為，它對風險不承擔責任，其目的是通過不投入或少投入而取得大回報。所以，應將員工持股計劃視為一種長期的投資行為。

第五，員工持股計劃是送股還是買股？人們一般不會珍惜輕易得到的東西，這是人的天性。沒有辛勤的投入，就不會珍惜產出。毋庸置疑的是，員工持股計劃必須將股票放在高高的山上，需要努力攀登才能拿到，而不能讓員工輕而易舉地獲得。

第六，員工持股是重點傾斜，還是平均主義？平均主義的最大缺陷就是沒有激勵。失去了重點傾斜，員工持股的激勵作用就會大打折扣。必須注意的是，傾斜的重點是那些為企業曾經提供過和將繼續提供較大貢獻的員工，還必須建立在企業已經建立起完整的價值評價體系基礎之上。

第七，要股票增值，還是股票分紅？股票增值是一種持久的長期激勵，股票分紅特別是高額分紅，可將長期激勵轉化為短期刺激。刺激能否發揮作用，不僅取決于刺激的力度，還取決于員工的反應程度。在國外，高速成長的企業一般是不分紅的，而國內公司則大多采用高分紅的回報方式。 責編/寇斌