淺談中國各城市交響樂團的管理與發展

劉雨佳

中國交響樂起源于 1879 年成立的上海公共樂隊，1919 年，意大利音樂家梅百器受邀擔任樂隊指揮，樂隊演奏水平明顯上升。此后，中國交響樂迎來了第一個輝煌時期，亦稱之為—中國交響樂進入“梅百器時代”。1940 年，由中國人自己組建的中華響樂團成立，樂團演奏人員達 40-60 個，初具職業樂團規模，樂團管理也趨于職業化。抗日戰爭勝利之后，國家百廢待興，交響樂受到國家領導人的重視。1956 年，中央廣播交響樂團成立。1957 年，廣州交響樂團成立。1970 年，北京交響樂團成立。2000 年由中央廣播交響樂團的基礎之上重新組建的中國愛樂樂團成立，中國交響樂迎來第二個發展時期。

在組建交響樂團的狂潮中卻存在著體制、經營與管理、財政等樂團的經營與管理問題。具有代表性的職業交響樂團也曾出現過上述問題，有如：中國國家交響樂團的前身——中央樂團。據業內人士評價，中央樂團演奏粗糙、不細膩，并不是一個國家院團應有的水準。究其因之一：機構囊腫、大鍋飯。中央樂團下轄交響樂隊、合唱隊、室內音樂隊、創作組等不同性質的單位長期被捆綁在一起，沒有靈活性。團內閑散人員將近五分之一，更有只領工資不干事人員，造成樂團管理極大的不便。其因之二：團內人心渙散群龍無首。自指揮家李德倫、韓中杰先生退居二線以來，樂團開始處于沒有常任指揮的狀態，長期性的無序狀態引發團內人員的強烈不滿。其因之三：薪資低、體制舊，大家都在忙第二職業。中央樂團由國家財政撥款運營，運營經費并不多，除去支付團內人員的薪資 70%，余下的經費不足以支撐團內的正常運營。從這三個原因可以看出：交響樂團須有相適應的體制及完善的管理制度、有效地經營模式，才能更好地在市場經濟環境下運營、參與同行業的競爭。

就現今各大城市的經營管理模式而論，深圳交響樂團。深圳交響樂團成立于 1982 年，現今的經營管理模式是經過兩次改革后形成的。即 1998年進行體制改革，實行“雙軌”管理體制，藝術總監與團長共同管理。2006 年，深圳交響樂團再次實行改革，改革后屬公益性文化事業單位。其改革內容一是確保經費的穩定，以政府投入、社會基金的贊助、票房收入構成。二是成立理事會和藝術委員會。廈門愛樂樂團。是我國第一個按國際模式創建的“民辦公助”的職業交響樂團，屬非企業文化類民營單位。以自籌資金，自我管理，自己營銷運營樂團；以不惟職稱、不惟文憑、不惟學歷、只看專業技能招聘人才；以考定崗，以崗定薪，專業能力 + 勞動態度 = 所得報酬，管理機制極具人性化。

在現今的社會經濟背景下，以上城市樂團在經營與管理上都做出了行之有效探索，它們的成功經驗值得其他城市借鑒甚至是推而廣之。第一，確定基礎管理如：確定一年的排練及演出計劃，按崗定人，公開考核標準確保考核的公平性，薪資發放遵循按勞分配原則。第二，實行雙軌制，藝術總監與團長共同管理，以防一人獨攬大權，肆意管理。第三，成立理事會和藝術委員會確保樂團經費的穩定。第四，加強與其他樂團的交流和學習，不斷提高自身的專業水平。第五，通過市場演奏等活動培養觀眾、改善中國城市交響樂團的生存環境也是非常重要的一環。一些地方性樂團現今的經營與管理模式雖趨于完善并向職業化樂團學習、借鑒，但在發展上仍有著一定的阻礙。除去定項阻礙樂團發展因素，缺資金、缺人才及體制缺陷等問題，還有著更為重要的不確定因素：觀眾。如若籌備一場音樂會沒有良好的觀眾聽賞，在音樂會進行時，時有觀眾拿出手機拍攝、小聲交談、來回走動及身高雖達到入場標準的兒童傳來的哭鬧聲等等不定項因素，那么前期耗費的財力、物力、人力，為了在現場展現的音樂本身的藝術價值就不能被人們很好的接納。