“互聯網+”背景下中國移動戰略發展現狀及思考

李先國 陳寧頡 張新圣

中國人民大學商學院

“互聯網+”背景下中國移動戰略發展現狀及思考

李先國 陳寧頡 張新圣

中國人民大學商學院

隨著我國“互聯網+”信息戰略的提出，電信行業的發展在面臨新機遇的同時，也迎來了新的挑戰。新興領域異質競爭的價值分流,傳統通信領域同質競爭不斷加劇,使得中國移動面臨著巨大的競爭壓力。尤其是科技發展迅速提升、人民生活水平提高所帶來的產品需求發生了轉變，這些轉變為中國移動的發展提供了新思路、新助力，但也為未來發展提出新方向、新難題。本文運用PEST分析法和波特五力模型對4G時代背景下中國移動所處戰略環境進行綜合分析，在此基礎上對中國移動的戰略發展提出具體建議，以期對中國移動的戰略選擇有所裨益。

互聯網+ 中國移動 PEST分析 波特五力模型

引言

中國移動（全稱“中國移動通信集團公司”）于2000年電信重組之時正式成立，2008年，形成了中國移動、中國電信、中國聯通三足鼎立的局面。2012年，中國移動啟動TD-LTE擴大規模試驗網建設，2013年，中移動發布TD-LTE“雙百”計劃，移動4G招標正式啟動，首批4G手機通過入網許可，并于年底，工信部正式發放4G牌照，2014年實現VOLTE全國商業部署。2016年，中國移動通信集團公司名列財富世界500強之一。[1]

預計“十三五”期間，我國電信業的主要增長點集中在流量、物聯網、ICT業務和服務、流量增值業務等方面，“互聯網+”時代已來臨。主要表現在：第一,我國移動話音收入從2014年開始呈現負增長態勢，而移動數據流量收入始終保持著30%—40%的高速增長，預計今年移動數據流量收入整體規模將首次超過話音。至“十三五”期末，移動數據流量將成為通信業收入的最重要來源；第二, 預計到2020年，我國通信市場上的機器通信規模將數倍于用戶通信，成為用戶流量消費觸頂后通信業新的增長動力。加快布局物聯網，構建產業互聯網領域的競爭能力，成為通信運營商業務布局的重要方向；第三,“十三五”期間，隨著我國三網融合的推進和互聯網視頻內容的多元化發展，通信運營企業可以更多通過合作甚至是自營的方式推出網絡與內容相捆綁的業務和產品，獲得新的收入增長；第四, 基礎電信業應充分利用基礎網絡和渠道的優勢，以提供網絡中心服務為切入點，挖掘和利用自身資源為基礎的ICT服務，以通信服務模塊帶動軟件服務模塊的增長。

戰略大師安索夫說過“企業獲得成功所需要的推進戰略的可變因素就是企業所處環境中的不斷變化的因素；只有企業的戰略和企業的外部環境干擾相互協調、匹配,才有可能最優化與企業成功緊密相關的種種因素（即取得最大化成功）[2]。”移動通信和互聯網應用的融合已經成為發展趨勢,移動互聯網時代已經到來,傳統的互聯網企業對移動通信領域帶來的沖擊與日俱增,中國移動的外部環境已經發生翻天覆地的變化,在這種情況下, 首先運用PEST分析法及波特五力模型對4G時代背景下中國移動所處戰略環境進行綜合分析，在充分分析的基礎上針對中國移動提出具體發展戰略建議，這對企業未來發展方向具有重要借鑒意義。

一、中國移動戰略環境：機遇與挑戰的正和博弈

本章節將圍繞中國移動的宏觀環境及微觀內部發展趨勢、行業競爭情況等進行定性分析，由此得出中國移動戰略發展現狀為機遇與挑戰并存，且為正和博弈（合作博弈）的局面。 合作博弈能夠產生一種合作剩余，而合作剩余在博弈各方之間如何分配，取決于博弈各方的力量對比，取決于中國移動在發展戰略中所確定的方向，而這也意味著 “合作剩余”歸屬“機遇”一方抑或“挑戰”一方，是緊緊抓住機遇還是被挑戰所困，就是這場博弈的關鍵。

（一）宏觀環境之PEST分析

組織生態學認為“基于任何組織都必須依賴外部環境所提供的資源條件而生存[3]。”要制定適合企業的發展戰略,必須對企業面臨的各種外部因素進行較為系統地分析,只有適應外部環境的戰略才能有效地執行下去。分析就是用來幫助企業檢閱其外部宏觀環境的一種方法,它通過政治、經濟、社會和技術等四個影響企業的主要外部環境因素進行分析,從而評價這些因素對企業戰略目標和戰略制定的影響[4]。

1.政治法律環境（P）：推進實質性開放，進入新一輪繁榮期

近年來，國家主管部門隨著信息產業化逐漸發展成為中國重要的經濟支柱，對移動產業的注重以及具體化，使得移動互聯網有了良好的發展環境和政府部門的支持。十三五期間，通信業重點領域和關鍵環節的改革開放將進一步實現實質性推進。國企改革和開放民營資本進入，體制機制改革激發市場活力。根據國辦發〔2015〕41號發文，已經明確2016年中國移動轉售業務實現全面開放，推進虛擬運營商業務試點。[5]從移動轉售到開放接入網市場，可以看到政策導向將更加開放，民營資本的進入將更好地服務于基礎設施建設和運營，同時混合所有制改革和激勵機制將增強國有企業的活力。改革開放將為通信業發展注入新鮮血液，釋放市場潛力，優化市場格局，促進通信業的可持續健康發展。

十三五期間，變革將成為通信業主旋律。包括寬帶中國戰略、4G 移動網絡規模建設（未來5G）、移動轉售和接入網市場開放、鐵塔公司成立、“互聯網+”以及提速降費等一系列重大事件和技術的演進有望推動通信產業鏈進入新一輪的發展繁榮期。[6]十三五規劃綱要中，首次提出了互聯網普及率這個重要的量化指標。下一步，將扎實開展網絡強國戰略研究，加強頂層設計；推動企業加大基礎設施建設，打好城市老舊小區光纖改造攻堅戰，加快光網城市建設，持續提升4G覆蓋深度和廣度。這一政策背景對于中國移動來說，是一種機遇和挑戰。

2.經濟環境（E）：經濟增長拉動消費需求，消費需求反作用于企業發展

國家“轉變經濟發展方式，加快發展現代服務業，推動經濟又好又快發展”的政策，將催生大量的通信信息服務需求。“以拉動內需為主的經濟增長”將成為經濟增長的第一驅動力，刺激社會消費、提升消費總量、改善消費結構，會顯著拉動信息服務消費。從宏觀經濟方面講，國民經濟人均收入隨著世界經濟的增長不斷增長，為移動互聯網的消費和使用提供了經濟保障。移動增值產業媒體化，媒體的娛樂趨勢逐漸明顯，不僅媒體行業，各個相關行業的加入滲透刺激移動互聯網市場的良性競爭。中國經濟的發展還為消費者提供了豐富的移動互聯網體驗平臺，因為經濟的發展不僅帶動了終端普及率的提高同時拓寬并豐富了多種數據業務的機型。人民的生活水平隨著國民經濟的持續增長以及國家綜合國力的提升不斷的提高，于是人民對通信業務的需求也逐漸增長。

3.社會環境（S）：“這是最好的時代，也是最壞的時代”

社會環境是指人口、居民的收入或購買力,居民的文化教育水平等。從20世紀末到本世紀,人們逐步接受和認識了“信息社會”的概念，“時間就是金錢”的觀念，在信息社會得到了最好的體現。人們對于信息消費的態度和習慣悄然發生了改變，而這種改變是一種適應信息社會的反映。客觀上也對電信企業的進一步發展帶來了巨大的機會。

作為現代生活中不可或缺的無形消費品，通信服務已滲入到人們生活的方面慢慢，而且人們對高質量通信服務的需求是不斷攀升的。在4G時代，人們對移動通信技術的需求主要體現在兩個方面；高移動互聯、高帶寬。“流量為王”的說法在4G時代得到了最完美的體現，我國通信行業的數據通信業務量已超過通信業務量，移動終端對高互聯、高帶寬的需求日益迫切。正如狄更斯所說“這是最好的時代，也是最壞的時代”。人們日益增強的需求給通信技術提出嚴峻考驗的同時，也為通信行業的發展提供了一個最好的發展機遇。

4.技術環境（T）:傳統業務鏈發生轉變，互聯網運營模式興起

首先,通信、計算機、消費電子等“3C”融合（三網合一）技術的發展,使各大產業的融合成為可能：電信產業與傳媒產業的融合,使以內容為中心的消費型服務不斷涌現,IPTV、手機電視和移動數字內容服務等越來越受到用戶的喜愛；ICT（Information Communication Technology, 信息通信技術）滲透傳統產業,為傳統產業提供了信息化整體解決方案,提升了現代化生產的效率和效益；有更多媒體化、數字化、多樣化、個性化的業務得到全新的應用,也促使電信運營商進行網絡、業務和管理的轉型。[7]云計算、物聯網等技術的興起,為運營商的業務拓展提供了良好的環境。云計算可以使運營商以更低的IT成本提供更加高質量的服務,物聯網極大地拓展了運營商的業務范圍,降低了用戶飽和帶來市場萎縮的風險。[8]

新的信息通信技術也對現有通信行業的產生了一定的沖擊。VOIP（Voice over Internet Protocol，網絡電話）、IM（Instant Message，即時通信）、SNS（Social Networking Services，社交性網絡服務[9],專指旨在幫助人們建立社會性網絡的互聯網應用服務）等技術的興起和發展,使得APPLE、Skype、Facebook、騰訊等公司迅速崛起,出現了互聯網電話運營模式、手機制造商分享運營收入、移動數據管道與互聯網內容服務交叉補貼等新的經營模式,改變著電信產業的價值鏈構成,使得傳統電信業的贏利模式和客戶關系正在發生變化,迫使電信運營商不得不重新審視和規劃未來的發展戰略。[10]

（二）競爭環境之波特五力模型分析

與分析宏觀環境的分析有所不同,波特五力模型分析側重于進行行業發展趨勢、競爭環境的微觀環境分析。波特五力模型的五種力量分別是供應商的議價能力、潛在競爭者的進入能力、購買者的議價能力、替代品的替代能力、同業競爭者的競爭能力。（見圖1）。

圖1 波特五力模型

1.供應商的議價能力：有所提升

作為電信運營商,中國移動的供應商主要有網絡設備制造商、終端設備制造商、服務提供商、內容提供商等幾大類。供應商的議價能力主要是指通過降低所提供產品的性價比來壓榨下游企業，提高自身利潤的一種能力。對于中國移動而言，其供應商主要來自兩個方面：①終端設備供應商；②通信網絡設備供應商。供應商的數量非常多，競爭也很激烈，而且買方數量少，主要為三大通信網絡運營商。并且這些供應商的產品大多為同質產品，差異化程度低，買方選擇權利大，議價能力較弱。但隨著華為、中興等“國家級”通信設備制造商興起，并躋身國際前列，同時與世界各大通信巨頭展開博弈，國有供應商的議價能力有所提升。

2.潛在競爭者的進入能力：威脅較小

隨著國家對外開放，通信行業未來將有越來越多的國外運營商通過不同方式進入，沃達豐、AT&T、德國電信等公司都以建立辦公室或分公司形式進入；西班牙電信與中國聯通合作，收購了中國網通 5%的股份，同時共享“下一代互聯網寬帶業務應用國家工程實驗室”的研發資源；法國電信與中國電信就在中國境內提供 MPLS（多協議標簽交換）VPN（虛擬專用網）結成合作伙伴[11]。雖然今年虛擬運營商將迎正式牌照發放，潛在競爭者已從幕后來到臺前，促進了提速降費，推動了電信行業的創新，但也存在實名制落實不到位，違規率很高的問題。

潛在競爭者進入威脅是指通過加入通信行業，與通信運營商瓜分市場，使本行業的競爭加劇，導致產品的價格下降，影響行業利潤。這些潛在的進入者能否進入本行業主要取決于進入本行業門檻的高低，與規模經濟，產品差異化程度，轉換成本，國家政策等因素有關。雖然我國的通信行業與西方發達國家相比比較落后，容易受到國外企業的沖擊，但是由于存在政策的保護，國際通信運營商很難進入中國市場。綜上所述，潛在進入者威脅比較小。

3.購買者的議價能力：逐漸增強

這里購買者的議價能力主要是指購買者通過壓低產品價格并提高對產品或服務要求的能力。通常具備以下條件的購買者討價還價能力較強：①買方所買的產品標準化程度高；②賣方數量多，競爭激烈；③賣方不易形成前向一體化而買方易形成后向一體化。

從前由于中國移動在通信行業處于龍頭老大的地位，其壟斷程度比較高，因此買方討價還價能力比較弱。后來，國家為了通信業健康穩定的發展，對通信業進行了一定的宏觀調控。現在三大通信運營商實力相當，所提供的產品同質化程度也比較高，買方的選擇性較強，其討價還價的能力也不斷在增強。購買者（用戶）議價能力的提升，直接導致電信運營商推出廉價的產品、優質業務和便捷服務，推陳出新吸引消費者購買[12]。

4.替代品的替代能力：不斷加強

隨著電信業務的日新月異和互聯網技術的迅速發展,許多電信應用的替代品紛紛出現并且在不斷壯大。在增值業務方面,以騰訊、新浪為代表的互聯網企業,正在開發出許多運營商增值業務的替代品,這些依附于互聯網的通信軟件，價格低廉，競爭力很強，與中國移動爭奪了很大市場，雖然移動也開發出飛信軟件來提升自身的競爭力，但是效果不是很明顯。隨著用戶認可程度的不斷提升,給中國移動帶來的壓力降越來越大,中國移動將有可能變成一個純粹的“管道公司”。因此,中國移動必須在保持用戶穩定壯大的基礎上,適時調整戰略方向和主營業務,尋找新的利潤增長點。

5.同業競爭者的競爭能力：日趨白熱化

長期以來,中國移動一直在移動通信發展中起著主導作用。2008年電信重組后,獲得全業務牌照的三大運營商在通信市場產生了三足鼎立的局面,電信運營商置身于一個全新的競爭環境中,政策限制和業務壁壘都己不再構成障礙,三大運營商之間在技術、產品和價格之間的差異逐漸縮小,同時,隨著我國移動電話普及率的不斷提高,傳統電信市場日趨飽和,電信運營商面臨收入增長的巨大壓力,運營商之間的競爭將日趨白熱化。在運營能力上,中國移動面向全業務的管理運營基礎相對薄弱,全業務綜合服務提供能力不足,在集團客戶和家庭客戶領域的差距尤為明顯。總之,無論從技術能力,還是產業鏈成熟度上,要實現良性發展,對中國移動的創新能力都提出了更高的要求。

6.競爭環境分析小結

隨著移動互聯網時代的到來,傳統的電信產業價值鏈正在不斷延伸,電信運營商上下游各環節開始相互滲透,界限日益模糊。同時,部分傳統互聯網服務提供商也開始進入傳統電信產業鏈的各個環節中。中國移動在原有通信產業鏈中的主導位置正在被以蘋果、華為為代表的終端提供商和以騰訊、阿里為代表的服務提供商所代替,呈現邊緣化趨勢。一些潛在競爭者正在不斷尋求進入中國移動的傳統市場。越來越理性的消費者對業務和服務的要求更加挑剔。替代品在不斷發展。現有幾家運營商之間的競爭也日趨激烈,以上這些都要求中國移動在新的競爭形勢下,整合上下游產業鏈,通過低成本運營、差異化運營和專一化運營來提高自身核心競爭力[13]。

二、中國移動新形勢下的發展戰略思考

移動互聯通信時代帶有鮮明的時代特征，中國移動公司必須轉變以往觀念，確定新形勢下的對策來有效應對各類環境的不確定性，從而在未來的競爭中繼續獲得優勢，在不斷的創新中發展壯大。

（一）重新定義需求

中國移動公司在移動互聯時代，首先要做的就是重新定義客戶，即重新定義客戶需求。

在傳統的固網通信時代，移動通信客戶的主要需求是基本的語音通話和少量的文本通信，但客戶的需求已發生了重大的轉變，語音需求向流量需求過渡是其中最典型的變化。

在固網的語音時代，電話網絡與語音服務緊密聯系、難以拆分，且語音服務具備典型的網絡經濟性，市場難以開展自由競爭。而當固定網絡進入流量服務時代后，客戶需求從語音時代的節點間的溝通需求轉變為上下行的信息訴求，可以用一個簡單的例子對上述變化進行具體的說明，如表1所示，在傳統語音時代，假設每用戶月均使用500分鐘語音業務，以4G自選套餐計算（500分鐘88元），每月花費約88元；而將同樣500分鐘通話利用微信的語音功能實現，據測試需耗費200M流量（20分鐘約消耗8M流量），以4G自選套餐資費計算（30元500M），一個月話費約20元。

表1 語音低值化趨勢

在移動互聯時代語音資費將逐年下降、資費彈性較小，語音低值化趨勢是不可逆轉的，而且微信等新型通信軟件、工具將加速這一趨勢，并且提高了通信效率。

中國移動公司要認識到業務重心從語音通話服務到流量業務過渡的不可逆趨勢，積極轉變語音業務定位，關注語音的客戶維穩價值和流量讓渡價值。具體措施是推行更為合理的語音、流量組合套餐，使語音業務功能逐漸轉變為維穩客戶價值，而使流量業務功能成為提升客戶價值的主要陣地，從而使其成為新的業績增長點。

（二）提出發展戰略建議

按照競爭戰略之父邁克爾·波特的研究“每個企業都處在產業鏈中的某一環節,一個個業要贏得和維持競爭優勢不僅取決于其內部價值鏈,而且還取決于在一個更大的價值系統即產業價值鏈中……在新的競爭環境下,產業中的競爭不僅僅表現為單個企業之間的競爭,還表現為一條產業鏈同另一條產業鏈的競爭,一個企業集群同另一個集群之間的競爭,甚至是國與國企業之間的相互競爭。[14]”因此,在本章節提出的發展戰略建議并不是單純站在中國移動的公司利益去考慮問題,而是站在產業價值鏈共贏的角度,真正實現多贏的局面。

1.加強人才隊伍建設，增強核心競爭力

中國移動公司在傳統語音時代較為高效的人才隊伍優勢已難以應對移動互聯背景下的復雜局面，其人力資源優勢難以發揮。中國移動現有人員理念、結構無法完全適應轉型，人員管理難度增加，主要表現在以下幾個方面：薪酬體系固化、員工激勵效果不佳，在與鐵塔公司、虛擬運營商在人力資源市場的競爭中處于弱勢，核心人才流失加劇；現有人員結構無法完全適應轉型需要：集客信息化、電子渠道、IT、PCC策略運營、大數據等領域人才較為缺乏；公司對自主能力與外包能力的界限需要進一步明確，核心領域的自主能力有待增強

針對以上問題，中國移動公司要將問題分解、細化，進而逐一解決。首先，做好人力資源配置和業務轉型的匹配，優化人員理念、調整人才結構；其次，升級薪酬體系，增強薪酬制度彈性，使薪酬政策適用新形勢、新環境，并成為吸引核心人才的最有利保證；第三，加強轉型方向和新領域相關的人員招聘、培訓，充實公司的中堅力量和儲備力量；第四，進一步調整移動互聯背景下新領域的授權決策和激勵機制，增強薪酬的激勵功能，吸引、留住核心人才；第五，明確公司的核心領域、核心能力，加強戰略管理、品牌價值、客戶服務等方面的能力建設，增強核心競爭力。

2.掘金“共享經濟”，突圍市場競爭

互聯網思維正打破行業界限向通信業滲透，其中，“通信全家桶”便是“共享經濟”在通領域的產物，打著“一人付費，全家共享”的旗號招攬用戶。

“共享經濟”在通信領域迅速發展，是4G網絡的發展推動了全網通手機的普及，拉低了消費者的使用門檻，滿足了用戶的使用需求。如今5G呼之欲出，科技的進步激發了用戶對龐大的語音、流量的需求，此時，“共享”模式便可以很好地解決這一問題。通信全家桶乃通訊業創新典范，是中國移動公司挖掘“共享經濟”、擺脫“管道”身份限制、主動擁抱新時代新模式的做法。不過，在享受“共享”帶來的規模效益的同時，中國移動公司也勢必面臨同質化帶來的激烈競爭。因此，對于中國移動而言，掘金“共享經濟”，突圍市場競爭，關鍵還是要在同質化競爭中最大程度地發揮差異化優勢，挖掘產品賣點、進行業務創新。

3.重點發展可穿戴設備和物聯網

移動互聯的到來，給移動通信公司帶機遇的同時，也帶來了缺乏新的增長點的窘境。全球各大通信公司都在新形勢、新環境下尋求新的、持續的利潤增長點，中國移動公司也未能幸免。傳統語音業務的飽和現狀督促著公司不斷進行探索、創新以發現新的發展契機，而在不斷的探索中，對于未來業務的戰略布局也初見端倪。

針對個人客戶高普及的可穿戴設備、物聯網重新定義客戶范圍和價值訴求，推動公司客戶第二輪規模增長。未來可穿戴設備、物聯網將流量用戶從“人-人”模式擴展到“人-機”、“機-機”模式。這一愿景的實現并非遙遙無期，按照現在通信技術的發展速度，預計到2020年全球人均持有互聯網終端數量將從2014年的1.7步上升達4.3部。

可穿戴設備和流量套餐的組合將成為通信公司新的增長點，這一點毋庸置疑。并且隨著可穿戴設備的日益普及，上網功能將嵌入其中。從圖2可以看出，可穿戴用戶對蜂窩通信存在潛在需求，以可穿戴設備為例，不滿意用戶中有24.8%的用戶表示現有設備連接手機麻煩，這就表明用戶對可穿戴設備原生上網能力存在需求，可穿戴設備逐漸嵌入蜂窩通信模塊。

圖2 用戶對可穿戴設備不滿意因素

中國移動公司要充分認識到終端能力的提升和形態的豐富（可穿戴設備、物聯網）將會成為新的流量用戶“增量”來源，公司應抓住流量“人-機”、“機-機”增長契機，不斷突破流量用戶規模的天花板。

4.發展先進技術 ，提升品牌價值

進入經濟新常態以來，我國面臨外需市場低迷、經濟下行的壓力。但是面對挑戰，全國很多地區均主動調整結構、轉換方式，以供給側結構性改革適應和引領新常態，在穩增長的同時實現經濟的轉型升級，在市場經濟大潮中已創新者的姿態開拓進取、優化經濟結構、增加新動能。中國移動公司要依托各地的地區經濟優勢，樹立創新理念，重點發展5G、Volte、移動互聯等先進技術，不斷努力提升品牌價值。

三、結論

過去的幾十年間，移動通信產業、互聯網產業和廣播電視產業作為相對獨立的產業均處于飛速發展中。隨著4G時代的到來，VOIP、IPTV以及IMS等基礎技術發展迅猛，移動通信與互聯網產業的融合早已開始，移動互聯網時代已經到來。以阿里、騰訊為代表的互聯網企業和以Apple、華為為代表的手機終端企業，積極推動著移動互聯網的發展，并開始逐步占領電信運營商的傳統盈利領域。現階段，移動互聯網帶給電信運營商的挑戰遠遠大于機遇。

本文以移動互聯網時代為發展背景，運用PEST分析法及波特五力模型研究中國移動戰略環境，在充分考慮電信運營商之間的相互競爭的基礎上，以中國移動的可持續發展為切入點，重點針對中國移動未來的戰略發展方向提出建議，深入剖析中國移動現有戰略的轉型之路，發展共享經濟，突破同質化競爭困境，并且提出可穿戴設備和物聯網發展戰略，建立關鍵任務檢查機制，為中國移動下一步發展找到新的盈利模式，構建新的運營優勢。

隨著移動互聯網時代的全面到來，中國移動的競爭環境將更加復雜多變，龐大的中國移動如何能夠迅速響應競爭變化，及時調整戰略方向，快速實施戰略部署，是下一步值得重點探索的方向。

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