中國民生銀行績效管理模式研究

劉吉平

摘要：基于中國民生銀行南京分行績效管理體制機制存在的問題，結合績效管理相關理論與方法，探究其問題產生的原因，進而提出對策與建議，以期指導其建立科學合理的績效管理體系，提高其核心競爭力。通過研究發現，中國民生銀行南京分行績效管理主要存在績效管理體系不完善、績效考核指標過多和績效評定參考片面等問題，需要從戰略高度構筑新的績效管理方案，明確績效管理的目標與期望、加強績效管理的過程控制、重構基于平衡計分卡的績效考核方法，將激勵機制與考核結果相結合，并在思想、組織及制度方面為績效管理提供保障。

Abstract： Based on the problems existing in the performance management system of NanjingBranch of China Minsheng Bank， combined with the related theories and methods of performance management， these problems are analyzed， and then， the countermeasures and suggestions are put forward to help the bank to establish the scientific and reasonable performance management system and improve its core competitiveness. Through the study， it is found that there are many problems， such as the performance management system of Nanjing Branch of China Minsheng Bank is not perfect， the performance evaluation indexes are too much， the performance evaluation is one-sided and so on. The new performance management plan should be built from a strategic height， the goals and expectations of performance management should be cleared， the process control of performance management should be strengthened， the performance evaluation method based on balanced score card should be reconstructed， the incentive mechanism should be combined with the evaluation results to provide security for the performance management in the aspects of ideology， organization and system.

關鍵詞：商業銀行；績效管理；平衡計分卡；管理體系

Key words： commercial bank；performance management；balanced scorecard；management system

中圖分類號：F832.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）01-0012-03

0 引言

中國民生銀行是我國首家以民營注冊資本為主體設立的全國性股份制銀行。近年來，南京分行在績效管理方面正努力轉向戰略型績效管理模式，并不斷探索完善對省分行和員工的績效考核。隨著中國民生銀行南京分行各項業務的快速成長，員工的人均收入水平也逐步提升，中高層管理干部人員數量同步呈現增長，整體人員規模日益擴大，但績效管理工作的問題也逐漸突出。目前，南京分行各支行網點柜員可以勝任基本柜臺業務的工作，但若要使柜臺業務深層次可持續發展，其員工素質遠遠不足，需要加大培訓力度，并配套考核機制。如今的績效管理工作主要包括：員工基本工資績效考核、員工是否完成業績的考核等。然而，員工的基本工資考核卻沒有具體設置標準，僅在勞動合同中確定基本工資，后續工作也沒有因為員工的努力而調整基本工資，重點突出業績，業績好，獎金多，績效就多，業績不好甚至會扣除基本工資直到扣光為止。業績考核，是中國民生銀行南京分行績效考核中考核周期最短、但考核要求最高，考核任務最重的一項，且其考核方式看似公平，其實不然。

1 中國民生銀行南京分行績效管理存在問題

第一，績效管理體系不規范，缺乏完整性、專業性以及規范性。該銀行沒有專門的績效管理部門，都是由南京分行的領導按照既定業績來制定績效考核指標，反而人力資源部門僅僅是審核。最重要的是忽略了與各個支行的部門員工進行有效交流溝通，從而就引發績效考核的不全面。根據其銀行內部員工匿名反映，發現在進行績效考核時，不能客觀全面地進行績效管理，無法與激勵機制相聯系，造成績效管理機制形同虛設。主要還是因為員工個人的指標、各個支行部門的指標、全南京分行的整體業績指標之間的績效管理體系不規范導致的。因此使得整體工作的效率不升反降。另外，該行也僅僅將績效考核結果反饋給員工就當作是一種績效反饋了。員工根本不了解自己到底什么原因什么情況，更談不上在以后的工作中自己該如何改善自己的業務能力提高業績。

第二，員工績效管理指標不具體。對于績效計劃的制定可以看出，績效考核指標很多，沒有一個明確具體的考核方向，戰略目標不夠清晰，就不利于各支行執行過程中的目標分解。該銀行現在的員工績效管理指標體系主要包括：經營指標體系、財務指標體系和KPI指標體系等。對于各分支行來說，績效考核指標如果沒有具體到工作的重心，就會導致不能對所有的指標進行層層的分解，從而導致員工缺乏明確的、有針對性的目標。在分支行相應的指標進行考核的時候，只能從數量、質量、效率等等大致的角度進行考核，考核結果也不一定能很好表現出戰略導向。而且員工的績效管理機制并沒設置具體指標，都是管理人員自我主觀臆斷設置的，根本不具科學性，也不具人性化。

第三，員工績效管理考核不全面。績效考核只涉及到營業網點的柜臺服務方面以及一些電子設備的服務，員工的績效考核沒有覆蓋到所有員工，而且在最終績效考核中所占比例很低。對客戶的服務不只是表現在營業網點柜臺上，還要從其他方面抓住客戶的內心。反映員工服務質量的指標應該重點放在客戶的滿意度，不只是銀行內部員工之間的互相自我評價。在支行網點服務的考核過程中，南京分行對各分支行的網點服務的綜合考核主要采用一級分行績效管理部門考核小組的相關數據，通過抽查的形式對二級分支行的營業網點實行績效考核評估系統進行考核。這種方法容易造成在人情潛規則下的不公平考核，無法反映真實客戶滿意度。

2 利用平衡計分卡原理改進績效管理

據統計，當今世界五百強知名企業當中，有五成以上管理者采取平衡計分卡模式優化企業績效管理，被哈佛商學院譽為最具影響力的績效管理思想。相比其他績效管理工具而言，平衡計分卡思想在國內外商業銀行的戰略發展上具有獨特的優勢，如客戶戰略、地域戰略、品牌戰略等。具體表現為5個方面：可持續發展方面，客戶滿意度方面，防范商業風險方面，增強效率方面以及員工技能提升方面。結合中國民生銀行南京分行的實際情況，設計規范化的績效管理體系。具體到每項指標時應遵循下列基本原則：

①落實科學有效的發展思想，貫徹全南京分行發展戰略目標；

②重點突出各分支行部門的關鍵業績指標以及對員工的績效承諾；

③正確引導各分支行部門對績效管理工作的配合、反饋和監督；

④有效地強化部門之間的相互合作的積極性；

⑤一切都要體現出商業銀行的服務宗旨：以客戶服務為中心。

平衡計分卡可以平衡財務以及非財務的指標。任何產品、服務，都可從財務的角度衡量，也可以從其他角度衡量。大多數財務維度的指標都是體現在短期的目標，而且財務指標通常是按照過去的績效管理制度改進、績效業務流程改進以及工作進程改進的結果，而其他三個維度也是為了提升將來工作核心競爭力，從多個維度來全面衡量銀行的經營績效并將各指標平衡在一起。因此，中國民生銀行的全行總體的發展戰略目標都可以在平衡計分卡中得到充分的展現，也就是說平衡計分卡的績效管理思想還可以兼顧中國民生銀行發展戰略各方面的平衡。

2.1 分解戰略目標并確定關鍵指標

根據平衡計分卡的績效管理思想，通過其4個邏輯相關的維度、相對應的績效指標，來考察中國民生銀行南京分行實現其遠景及戰略發展目標的程度。它們之間的邏輯關系是：中國民生銀行南京分行的目標是為股東創造價值（財務收益維度），而財務（業績）的增長取決于客戶的滿意維度和存貸量（市場顧客維度），還有如果要讓客戶滿意該行員工所需具備的技能和能力（內部流程維度），企業所具備的技能和能力最終又取決于管理制度和人力資本（學習和發展維度）。

2.2 考核指標計劃與權重設定

根據中國民生銀行南京分行的實際情況，本文認為，不同的績效考核指標，權重設定各不一樣，故采用德爾菲法（Delphi method）來設定其指標體系。這種方法可以給各指標賦予不同的數據，促使不同的領導根據自己的第一主觀判斷提出某一權重值，然后分別對這些權重值進行平均求和，最終確定某一指標的權重值。德爾菲法最明顯的特點是可以聽取不同員工或者領導的決策意見或建議，避免最終決策出現過度夸張的偏差結果。

首先要制定合理有效的績效管理考核指標，其次根據這些考核指標確定各指標的指標權重，但是需要注意的是績效指標的數量不能太多，防止指標過多使權重分配難度加大，從而導致戰略目標不夠清晰，不利于各支行執行過程中的目標分解。因此必須對績效考核的指標進行合理的篩選。為了更好地實現指標優化和權重分配，采用權值因子判斷表法將所確定的績效指標進行比較，并將比較分值予以總和即得到該指標的對應分值，根據以下公式計算每一行評價指標得分值。

DiR=■aij（j≠i）

其中，N為評價指標數量，aij為考核指標i與評價指標j相比時，指標得分值；R為專家序號。最后根據分值的大小確定指標的權重。如表1所示。

根據如下步驟設定績效考核指標權重：

①組成相關專家考評小組。根據考評的需要，選擇不同類型的專家：管理咨詢相關專家、人力資源管理相關專家以及財務分析專家等；

②根據中國民生銀行南京分行運營的實際情況制定績效考核指標權重；

③按照績效考核權重的要求搜集并整理資料；

④通過每位專家運用相關數據主觀設定權重區間并做統計；

⑤根據前面統計得到的數據計算指標權重。

在此，引進平衡計分卡思想，可對分支行績效管理方案設計、指標數據來源、指標性質及各指標權重設計可以如下表所示。表中所列的指標僅僅作為參考，我們可以根據實際需要將各個績效目標給予相應的調整。

事實上，僅僅建立一套科學合理的績效考核系統并不足夠，還應該形成一個不斷更新不斷改進、再不斷調整的常態。當然，在制定績效考核指標的過程中，還應該注重短期目標和長期目標相結合，其中包括合規管理和內控建設、財務報告制度、重點客戶建設和信息披露制度、流程整合和渠道的建設、信息系統的建設、人力資源改革等等，選取這些指標都要圍繞全行年度經營目標、工作任務和部門關鍵職責來選取的。

3 研究結論

本文運用平衡計分卡思想對中國民生銀行南京分行績效考核、崗位分析與說明、建立對應的配套制度等進行新的設計：對以前不規范的績效考核指標進行了修正，使其更符合中國民生銀行南京分行的實際情況；確定各考核指標計劃和權重設定，使績效考核體系更加合理有針對性；規范了中國民生銀行南京分行的績效管理工作。因此，本文認為績效管理的研究是一個循環管理的過程，應當始終堅持科學合理的管理思想，對績效管理制度的各個環節進行持續改進并完善再實時更新，促進績效管理工作可以更加規范化、科學化，并在未來的實踐中不斷完善，真正發揮其績效管理應有的作用，為員工的發展提供廣闊的平臺，提高行業核心競爭力，為實現其戰略目標提供保障。其次，有效的績效管理制度應該具有這些特征：與工作相關的標準、業績量的期望值、標準化、合格的考核者、公平公開的溝通交流、讓中國民生銀行南京分行所有員工及時了解考核的過程與結果。在績效管理的實施過程中，需要不斷地完善績效管理實施細則、崗位管理辦法，業務流程管理辦法等一系列績效考核的管理制度。

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