關于國有企業(yè)集團內控體系建設的思考

張海波

摘要：內部控制是企業(yè)全面風險管理的有效抓手，筆者旨在通過分析目前國有企業(yè)集團內控體系建設的現(xiàn)狀，指出其中存在的問題，提出改進措施和建議，以促進國有企業(yè)集團內控管理水平的提升。

關鍵詞：國有企業(yè)集團；內控建設

為提高我國企業(yè)經營管理水平和風險防范能力，2008年6月和2010年4月，財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內部控制配套指引》，為我國企業(yè)的長遠、健康發(fā)展提供了有力的保證。內部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現(xiàn)控制目標的過程。現(xiàn)行的內部控制經歷了牽制型內控、制衡型內控、財務型內控和管理型內控四個發(fā)展階段，構建以風險為導向的內部控制體系，是加強現(xiàn)代企業(yè)風險管理的有效抓手。國有企業(yè)集團作為我國經濟發(fā)展的重要組成部分，其風險防范能力和管理水平的提升，對整個國民經濟的發(fā)展至關重要。

一、國有企業(yè)集團內控體系建設現(xiàn)狀

目前，國有企業(yè)集團內控體系建設大多采取自上而下的實施策略，即制定企業(yè)集團整體內控體系建設工作計劃，首先聘請中介機構，協(xié)助企業(yè)完成集團總部的內控體系建設；其次編制本集團內控體系建設工作指引和評價指引，用以指導下級企業(yè)內控體系建設，建立層層督導建設機制，即集團母公司監(jiān)督和檢查子公司的內控體系建設，并進行達標驗收工作，子公司負責孫公司的督導工作，最終完成整個集團的內控體系建設達標。

二、國有企業(yè)集團內控體系建設存在的問題

（一）管理層重視不夠

現(xiàn)行的國有企業(yè)經營業(yè)績考核評價體系中，以財務指標考核為主，管理指標非常的少，甚至沒有。由于大多數(shù)國有企業(yè)管理層只重視經營業(yè)績考核指標，而內控體系建設短期內無法快速為企業(yè)帶來經濟效益，導致了企業(yè)管理層不夠重視內控，甚至認為內控使企業(yè)的流程管理復雜化，影響了企業(yè)的運行效率。

（二）內控人才匱乏

由于管理層對內控工作的重視程度不夠，許多國有企業(yè)沒有專門的內控建設管理機構和專職人員，一般都由財務或審計人員兼任，內控管理工作專業(yè)人才十分匱乏。在具體內控建設實施過程中，往往需要花費大量的財力，借助外部中介機構來實施，使內控建設成本大大增加。另外，外部中介機構進駐企業(yè)后，在有限的時間內，無法對企業(yè)的實際情況進行深入的了解，其搭建的內控體系常有“水土不服”的現(xiàn)象出現(xiàn)，導致企業(yè)還要在實踐中再進行修改，造成人力和物力的浪費。

（三）上下互動不夠

國有企業(yè)集團現(xiàn)采用的內控體系建設方式，均為上下級分離，各自獨立實施，獨立達標驗收。由于上下級互動不夠，導致工作開展不同步，進度和實施效果參差不齊，整體效果很不理想。

（四）運行效率低下

目前多數(shù)國有企業(yè)的內控體系建設停留在流程梳理階段，讓制度流程化程度不夠，流程表單化欠缺，表單信息化匱乏；有些雖然有完備的流程，但與實際運行脫節(jié)，甚至是“兩張皮”現(xiàn)象，即流程是一套，實際操作是一套；企業(yè)整體運行效率低下，內控體系在企業(yè)管理中未發(fā)揮應有的作用。

（五）長效機制缺失

國有企業(yè)在內控建設中存在“一陣風”現(xiàn)象，即在上級單位的要求下完成內控建設達標工作，驗收完成后內控體系放在了一邊，還是按照過去的流程辦，沒有長效的管理機制和監(jiān)督管理體系。

三、國有企業(yè)集團內控體系建設改進措施和建議

（一）納入考評體系

將內控體系建設情況納入國有企業(yè)管理層業(yè)績考核評價體系，可以有效促使管理層重視內控體系建設，有利于內控體系建設在企業(yè)內部全體員工中的推進。

（二）加強專業(yè)人才培養(yǎng)

加強內控管理知識的培訓，進行企業(yè)內控專業(yè)技能人才的培養(yǎng)，設置內控建設管理專門機構。利用企業(yè)培養(yǎng)的內控專業(yè)人才，對全體員工進行進行內控知識的普及和宣講，使得員工學習內控，了解內控，從而有效的實施內控。培養(yǎng)了企業(yè)自己的內控專業(yè)人才，節(jié)約了聘請外部中介的費用，降低了企業(yè)內控建設的成本；企業(yè)內部人才搭建的內控體系，更接地氣，更符合企業(yè)的實際情況，有利于內控體系的落地。

（三）上下級整體聯(lián)動

采取企業(yè)集團整體推進內控體系建設的方式，有利于上下級企業(yè)之間對內控管理知識的溝通與學習，分享內控管理最佳管理實踐，有利于節(jié)約企業(yè)內控建設成本，有利于產生縱向的整體聯(lián)動效應，從而促進企業(yè)集團整體內控管理水平的提高。

（四）內控信息化

內控是一種過程管理，為了防范企業(yè)管理中的各種風險，企業(yè)強化了過程中的風險控制，而這種控制往往會影響運行的效率。因此，企業(yè)需要利用現(xiàn)代化的管理工具，將制度流程化，流程表單化，表單信息化，信息移動化，從而有效的提高整個過程管理的效率。

（五）建立后評價機制

建立內控體系建設后評價制度，對于完成內控體系建設達標驗收的企業(yè)，每年末向上級單位報送內控自評價報告，由中介機構出具審核報告；上級管理單位每兩年對下屬單位的內控建設工作進行監(jiān)督檢查，對內控的設計和執(zhí)行進行后評價，對評價中發(fā)現(xiàn)的問題列出整改計劃，確保整改工作落到實處。

四、結論

綜上所述，將內控體系建設納入國有企業(yè)的經營業(yè)績考評體系，加強內控專業(yè)人才的培養(yǎng)，上下級整體聯(lián)動，推進內控信息化升級，建立企業(yè)內控體系建設后評價機制，可以有效的實現(xiàn)國有企業(yè)集團內控體系建設落地，促進國有企業(yè)集團內控管理水平的提升。

參考文獻：

[1]胡玄能.企業(yè)內部控制規(guī)范解讀[M].新華出版社，2008，5.

[2]財政部會計司.企業(yè)內部控制規(guī)范講解[M].經濟科學出版社，2010，7.

（作者單位：漢中航空工業(yè)（集團）有限公司）