論控制環境在內部控制的重要作用

聶玲芝

[摘要]控制環境是企業實施內部控制的基礎，支配著企業全體員工的內控意識，影響著全體員工實施控制活動和履行控制責任的態度、認識和行為。文章對控制環境的五個要素分別列舉了案例并進行分析。

[關鍵詞]控制環境；內部控制；風險

[DOI]1013939/jcnkizgsc201643175

1內部控制環境的內容

內部控制環境是指影響、制約企業內部控制建設與執行的各種內部因素的總稱，是實施內部控制的基礎，是其他內部控制的根基。內部控制包含了五個要素，即組織架構內部控制、發展戰略內部控制、人力資源內部控制、社會責任內部控制以及企業文化內部控制。

2內部控制環境要素的案例

21海爾集團組織結構變革的內部控制

20世紀80年代，海爾同其他企業一樣，實行的是“工廠制”。隨著企業做大做強，業務不斷發展，“海爾”的組織結構也隨著企業戰略目標的轉移和市場環境的變化而改變。海爾的組織結構發展分為以下三個階段。

第一階段是“直線職能型”。組織管理的直線職能型結構，這是最早使用也是最為簡單的一種結構，是一種集權式的組織結構形式，又稱為軍隊式結構。這種組織結構設置簡單、權責分明、信息溝通方便，便于統一指揮、集中管理。隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能型的弊端對海爾的多元化戰略產生了阻礙。第二階段是進入產品多元化戰略階段后，實行“矩陣型”管理。事業部制管理的矩陣型組織結構，是由縱、橫兩套管理系統組成的組織結構。它加強了職能部門之間的協作與配合，又有較強的機動性，能根據特定需要和環境活動的變化，保持高度的適應性。第三階段是“市場鏈”管理模式——國際化戰略下的組織架構為了應對網絡經濟和加入WTO帶來的挑戰，海爾從1998年就開始實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造。2010年，海爾實施全球化品牌戰略進入第五年時，在探索新管理模式的過程中，海爾結合互聯網發展趨勢，推出了“倒三角”組織結構、虛實網結合的零庫存下的即需即供商業模式，以及業務流程再造等新的管理實踐模式[1]。

22小米公司發展戰略的內部控制

北京小米科技有限責任公司，簡稱小米公司，擁有驚人的團隊組織。小米的產品發展理念是“為發燒而生”。它的目標是使手機代替電腦，做頂級智能手機。

為了達到這個銷量規模，小米公司采取的便是不靠硬件賺錢的戰略。如今手機市場競爭是非常激烈的，想要在與蘋果、HTC、三星、中興等大企業的競爭之中占有一席之地，小米公司能做的最好選擇便是走高性價比路線[2]。然而小米公司的企業戰略除了低價硬件，靠軟件與服務盈利之外并沒有一個明確的定位與長期的發展規劃，同時小米公司本身并沒有像亞馬遜公司一樣的王牌終端內容。因此整個公司急需明確的發展方向指引整個公司的發展。之后，小米手機通過這種構建網絡平臺形成良性循環。首先用小米手機的低價質優的特性在市場中取得一席之地，同時開發各種軟件與服務，在市場占有率達到一定程度后，可以推出自身的網絡平臺，學習App Store的平臺運營模式，激勵廣大的軟件開發者開發軟件獲利。隨著小米手機越來越多的軟件與服務應運而生，小米手機的競爭力也越來越強，進而更進一步地吸引開發者開發軟件，最后形成商業壁壘，完成類似于蘋果、亞馬遜的市場占有。

23大秦鐵路公司人力資源的內部控制

大秦鐵路公司職工的年齡結構目前明顯呈“橄欖形”，30歲以下、51歲以上職工各占總人數的30%左右，而31歲至50歲職工占到總人數的近70%。目前職工隊伍的年齡結構看似合理，但10年之后，40%的職工將進入50歲以上的“高齡”勞動力區間。從鐵路行業對職工體力、精力、適應能力要求高的特點來看，中、低年齡勞動力不足與安全生產之間的矛盾將會突顯。這反映出大秦鐵路公司的職工年齡結構失衡。另外，由于企業管理者任期不確定，從而導致短期行為，難以從企業人力資源進行長遠的規劃[3]。

大秦鐵路公司針對上述人力資源問題提出了解決方案：第一，堅持遵循“按照定員組織生產”這一原則，給每個崗位配置人員都要從總量和結構兩個方面著手，既要滿足人數要求，又要滿足年齡、專業、技能的要求；第二，應當結合站段管理結構優化、生產資源整合、生產組織調整，不斷優化勞動組織。鐵路企業要嚴格落實定員定編紀律，積極按照運輸業生產定員組織生產，培養和鼓勵職工“兼職兼崗、一職多崗”，實現用人數量最少、人員配置最優；第三，堅持“屬地就業、按需分配與綜合調配”相結合的方法，綜合站段、車間用人計劃及個人意向，公司、站段分層研究確定人員分配方案；第四，通過制定完善與業績考核掛鉤的薪酬制度，切實做到薪酬安排與員工貢獻相協調，充分發揮經濟杠桿作用，從而努力改善職工的生產與生活條件。

24本田汽車召回事件社會責任的內部控制

本田汽車剎車系統存隱患在美國召回41萬輛汽車。2010年3月16日下午，本田汽車宣布將在美國召回41萬輛本田汽車，召回的原因是客戶投訴剎車系統過“軟”，影響剎住汽車的力度。2月10日，日本本田汽車公司宣布，因安全氣囊存在缺陷，日本汽車制造商本田10日在全球范圍內召回437763輛汽車。

豐田汽車召回事件雖然讓豐田的形象一度在消費者心目中有所下降，但相關數據卻顯示，該事件對豐田品牌的打擊程度比預期小很多，關鍵在于豐田汽車為應對此次危機所采取的針對性的措施：通過各種優惠措施竭力地吸引新顧客，保留老客戶；營銷力度大幅提高，一方面，為已購買汽車的客戶提供兩年免費維修，另一方面，降低租賃價格，連續五年的零息貸款等。而且，豐田章男還親自到歐洲、美國、中國等主要消費區域向顧客道歉。這些舉措是豐田沉著、理智應對危機的表現，充分體現出豐田公司強烈的社會責任感。

25惠普公司企業文化的內部控制

惠普是世界最大的信息科技公司之一。惠普公司的核心價值觀就是：企業發展資金以自籌為主，提倡改革與創新，強調集體協作精神。在這一核心價值觀的基礎上，公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業文化。這種被稱為“惠普模式”的企業文化是一種更加注重顧客、股東、公司員工的利益要求，重視領導才能及其他各種惠普激發創造因素的文化系統。

惠普的企業文化及其在此之上所采用的經營管理方式極大地刺激了公司的發展，有力促進了公司經營業績的增長。公司在20世紀五六十年代的純收入就增加了107倍，僅從1957年到1967年，公司的股票市場價格就增加了56倍，投資回報率高達15%。進入20世紀90年代，惠普公司重點發展計算機產品，時至今日，它已成為全球最大的電腦打印機制造商。事實上，惠普公司的核心價值觀一直被視為公司成功哲學的精髓，這種以創新精神與團隊精神為價值取向的經營理念，對公司多年經營過程中保持較強的市場競爭力發揮了相當重要的作用。同時，融于每位員工思想之中的為顧客服務的價值觀也大大提高了惠普公司對市場經營環境的適應程度。

3結論

一個公司的發展，內部控制環境占據了重要的作用，公司領導者及員工都應重視內部控制環境所帶來的重大影響。企業要達到生存發展的目標，就必須對各類風險進行有效的預防和控制。內部控制作為企業管理的中樞環節，是防范企業風險有效的一種手段，內部控制環境則是它的根基。只有好的內部控制才能不斷地加強對企業經營風險薄弱環節的控制，把企業的各種風險消滅在萌芽之中，促進企業有效地經營。

參考文獻：

[1]丁瑞玲，王允平從典型案例分析看企業內部控制環境建設的必要性[J].審計研究，2005（5）：63-67

[2]李智偉淺談小米公司成功之處及面臨問題[J].商場現代化，2014（29）：36-37

[3]王小飛淺析鐵路企業人力資源內部控制的關鍵問題[J].山西科技，2013（4）：26-28