陸家翻牌雷朋市場嗨點依舊？

文/熊澤

陸家翻牌雷朋市場嗨點依舊？

文/熊澤

過去的2016年，實體經濟尚在艱難復蘇，高效的互聯網擠壓一切不必要的中間環節。不過，最關注的議題，由“流量”變為了“消費頻次”。最顯著的代表就是淘寶平臺開始“內容化”。此時此刻，線上和線下的公司都站在同一條起跑線，開始摸索各自的最優做法。

眼鏡行業看似波瀾不驚，但種種嘗試層出不窮。其中，不乏許多“內容化”“時尚化”的例子，比如Gentle Monster、Inmix眼鏡開設線下旗艦店、派麗蒙眼鏡聯手《時尚芭莎》推出明星限量款、蔡司推出第二代VR眼鏡、依視路愛贊系列鏡片在某門戶網站推出免費試戴活動、眾多眼鏡品牌出現在京東眾籌平臺。它們統統劍指“消費頻次”：商家用琳瑯滿目的商品、貼心細致的服務、豐富詳實的內容，讓消費者“逛起來”，停留的時間越長，購買行為發生的幾率就越高。

而最立竿見影的做法——品牌直營，依然不缺重磅新玩家。

大咖新秀

2016年11月9日，雷朋形象店在上海淮海中路盛大開幕。作為全球最負盛名的眼鏡品牌之一，Luxottica集團旗下的雷朋品牌擁有許多經典產品，在消費者群體中擁有較佳的口碑和影響力。集團大中華區零售首席執行官Filippo Resini說道：“這不僅是一間門店，更是一個體驗空間，可以為消費者創造獨一無二的體驗。我們希望將雷朋的核心精神——對于追逐真我、傳承文化及卓越不凡的不懈追求，通過實體空間展示出來，淋漓盡致地展現在消費者面前。我們相信，在中國擴大零售門店網絡，不僅有利于推動品牌的知名度，還會為我們獲得更多自我展示的機會。”

其實，在形象店高調曝光之前，雷朋直營店已經落地北京、上海、廣州、成都、重慶和南寧。追本溯源，雷朋自建渠道的做法始于2016年3月在紐約SoHo區開業的首家雷朋旗艦店。

Luxottica集團品牌一覽

雷朋國內直營店的門店快速擴張離不開集團的強大資源。2005年后，Luxottica通過收購北京雪亮、廣州明廊和上海現代光學等國內連鎖眼鏡店，進入中國內地市場，并推出“亮視點”品牌。至今，門店遍布全國多個城市，數量超過300家。借力亮視點的渠道優勢，通過舊店新開、進駐萬象城等全國性地產品牌等方式，雷朋國內直營店數量達到了22家。

如此舉措是在Luxottica集團財報不佳和高層更替密集期間進行的，顯得格外引人注目。作為全球最大的眼鏡制造商和零售商，Luxottica的2016年上半年財報顯示，其銷售和利潤同比雙雙下滑。2016年上半年，Luxottica集團銷售額由上年同期的8.59億歐元跌至7.88億歐元，撇除2470萬歐元的重組費用、Adil Mehboob-Khan離職和有關歐克利的訴訟費用4390萬歐元、出售EyeMed造成的2040萬歐元損失，2016上半年的實際營業利潤為8.57億歐元，高于外界預期的8.45億歐元。而利潤部分，則是4.757億歐元，較上年同期的5.051億歐元下跌5.8%。在行業一直處于壟斷地位的意大利眼鏡制造商過去兩年一直在奢侈品寒冬下保持堅挺，但是，從今年一季度開始，顯得力不從心，這是集團近8年來首次業績下跌，主要原因來自北美市場的萎靡。值得欣慰的是，新興市場則顯示出了極佳的發展勢頭，尤其是中國、東南亞、巴西和墨西哥市場。其中，中國市場的銷售額增幅達48%。 過去的17個月時間里，Luxottica集團更換了3名CEO。目前，81歲的創始人兼控股股東Leonardo Del Vecchio重新回到管理層，任執行主席一職。在他的引導下，集團大刀闊斧，完成了一系列措施，包括最近曝光的價值450億美元的與法國依視路的并購合作。

Luxottica集團創始人兼控股股東Leonardo Del Vecchio

未雨綢繆

雷朋專營店的推出可以理解為行業對市場的一次良性嘗試。但在寡頭的眼中，此舉具有更現實的意義——培養全資品牌，以應對代理品牌流失造成的營業額下降。2015年1月12日，全球第二大眼鏡集團Safilo與法國第二大奢侈品牌集團Kering簽署協議，確認GUCCI眼鏡的授權于2016年12月終止，而Alexander McQueen、Bottega Veneta和Saint Laurent等品牌的授權已于2015年6月30日終止。Kering正式啟動了奢侈品及運動領域的眼鏡業務完全自營的戰略性部署。這樣的決定，令眼鏡行業無比震驚，開創了奢侈品集團或品牌將眼鏡業務收歸自營的先河。在奢侈品行業，已經有Burberry和Chanel將香水和美容業務收歸直營的先例。而產值遠小于美容行業的眼鏡產品也慘遭收編，的確是出人意料。

Kering的官方網站詳細列舉了此舉的目的：希望逐步并最終完全激發奢侈品和運動/生活方式領域品牌的活力；發揮品牌及集團內部眼鏡部門的設計、生產研發和銷售的能力；完全掌控制造商網絡；進一步關注集團直營品牌店鋪的運營，從而加強銷售等。巴黎銀行BNP Paribas奢侈品部門負責人Luca Solca點評道，此舉可能對其他眼鏡生產商帶來沖擊。

據意大利投資銀行Mediobanca近期發布的一份報告稱，法國奢侈品巨頭LVMH可能會緊跟Kering的腳步，收回旗下品牌的眼鏡外包業務，轉為自營。Safilo近期宣布將在2017年12月31日結束與LVMH集團旗下品牌Céline的眼鏡授權協議，同時續簽了與Christian Dior的眼鏡授權協議，延長到2020年12月31日。但簽訂的協議期限僅有三年，甚至沒有達到授權續簽協議的五年標準期限。一方面，LVMH集團的旗艦品牌Louis Vuitton在幾年前已經啟動眼鏡自營模式，充分顯示出自身具備了將旗下品牌眼鏡業務納入自營的能力；另一方面，Safilo集團則增加旗下自有品牌的業務比重，包括Polaroid、Carrera以及 Smith。

一旦奢侈集團步人后塵，Luxottica集團也將會受到重創。因為授權品牌依然是其業務的重要組成部分，授權品牌數量是全資品牌的2倍，其中包括PRADA、Chanel、Burberry等消費者耳熟能詳的奢侈品一線品牌。而作為集團的全資品牌，雷朋被寄予了厚望。

Luxottica于1999年收購雷朋品牌。當時的雷朋雖然名聲在外，但實則衰敗多年，質量、價格、渠道、宣傳問題重重，毫無品牌價值可言。集團對其停產6個月后，重塑品牌DNA：太陽鏡生產地集中到意大利，每年推出3～4個新系列；統一售價，由此前的每副29美元左右上調至最低89美元；并重新規范渠道商。慢慢地，雷朋眼鏡的標簽從“父輩的古董”換成了“耍酷”，而眾多明星更是成為了飛行員系列“蛤蟆鏡”的代言人，讓品牌風行至今。良好的品牌沉淀和消費者認知，讓雷朋成為了Luxottica試水直營的王牌。在過去的一段時間里，Luxottica不僅調低了雷朋產品的建議零售價，拉近與年輕消費者的距離，而且整肅了電商分銷商，統一品牌價值。

食髓知味

借著此次重振旗鼓，品牌直營重回視野。直營的魅力到底在哪兒？

隨著現代商業的發展，角色越來越細化，涌現了直營、代理、代銷等多重角色。直營，顧名思義，是指品牌商自己經營的門店；代理指獲得品牌在該區域的銷售權限的合作者，有銷售指標與門店數量方面的要求；代銷指品牌商將自己的產品免費交給某個渠道進行銷售，按照約定的時間進行貨款結算；加盟指品牌公司會對加盟門店在貨品上予以配貨指導與人員培訓，需收取加盟費和保證金；托管指品牌商將某區域的門店委托給他人管理，門店、人員、貨品在歸屬歸品牌商，但是日常經營由托管方負責。值得一提的是，直營與自營屬于一個概念范疇，只是劃分方式有別，與其對等的概念是分銷。

一個零售企業想要做大做強基本會采取兩種方式：直營和加盟。由于直營資金、人力和時間投入巨大，并不適合新興行業的快速“圈地”。以快遞行業為例，大多數快遞企業在市場擴張時都選擇了加盟的方式，以最小的資金量獲得最快的發展速度，充分發揮價格優勢搶占市場份額。順豐在1993年～1999年選擇加盟方式進行發展，完成了自身初步積累。1999年，創始人王衛決定拋棄加盟制，改為直營制。在1999年～2002年，順豐進行了大刀闊斧的改革，要求地方公司或將股份賣回，或離開。2002年，順豐在深圳設立企業總部，完成了加盟制向直營制的過渡。隨后，順豐逐步成長為全國快遞老大，服務質量有口皆碑。通過順豐的例子，直營的優點顯露無疑——方便管理、品牌形象輸出統一、更貼近消費者。

但直營模式也有自己的弊端，它對品牌商的屬性提出了極高的要求。一旦品牌商的產品滿足的需求層次太低，沒法把直營做得深入。在這里就需要引入關于激勵的雙因素理論。該理論認為人們的行為可分為是激勵因素和保健因素。只有激勵因素才能帶來滿意感，而保健因素只能消除不滿，但不會帶來滿意感。人類更趨向于去獲得最大化的滿足感。因此在基本品的不滿已經解決之后，人們的關注重心便會往擁有激勵因子的產品上偏移。所以，消費者更傾向于為了獲得更多滿足而消費，僅在對基本品再次不滿時才考慮更換。

很不幸的是，絕大多數全國流通性產品，僅僅停留在保健因素上。所以，全球品牌價值第一位的可口可樂并沒有開設直營店。原因很簡單，品牌商很難從可樂去推廣一種生活方式，道理類似于“撿了個鼠標墊就去配個電腦”。

當然，保健因素和激勵因素的概念是相對的，它們會隨著時間、社會和認知的改變而變化。過去10年是年輕化的10年，數碼產品迎來了自己的黃金時代。據2010年中國人口普查數據，80后占總人口的17.13%，90后為13.11%，80后、90后占據了將近總人口的1/3。與之相關的是，中國智能手機出貨量在過去5年經歷了爆發式增長，即使是在增長并不明顯的2016年，前三季度出貨量依然達到了3.37億臺。這就是說，中國9成網民都是手機用戶。這樣的數據，說明了中國的消費主力已經將智能手機的購買/更換視為改善生活、提升滿意度的高頻次消費。可以說，手機產品具有激勵因素，而10年前的手機僅僅具有保健因素——10年前，廠商都無法奢望手機可以實現兩年一換的頻次。畢竟，離開智能手機，現代生活的便利性將大打折扣。在這波消費升級中，Apple引流了潮流，收獲極大，并在保有零售商（Apple官網稱為授權店）分銷的基礎上，大手筆開設直營店。中國首家Apple Store于2008年7月19日在北京三里屯開業。不到10年的時間，Apple Store數量達到39家。同期，Apple以iPhone為突破口，實現了iPad、Macbook的全面并進，氧化鋁工藝與極簡設計融合，形成了產品特立獨行的標示。借助豐富的門店體驗，Apple推廣了生活方式和品牌理念。這幫助品牌積淀了消費者，可以在科技創新到達瓶頸時保持創收。

此外，手握大批消費者，可以幫助品牌商及時得到消費者對于產品設計和性能的反饋，并調整品牌策略。例子就是MUJI。MUJI的一套DNA，在兩個國家有兩種存在：在日本，是低價的大眾品牌，在中國，它是消費升級的中高端生活方式品牌；一個會出現在街邊、便利店和地鐵站里，一個是中高檔購物中心商業地產的標配;一個平民品牌，一個是中產標志。正是因為有兩個MUJI的存在，它才能在中國市場利用品牌溢價做一些新業態，比如Café & Meal MUJI和MUJI HOTEL。

簡而言之，品牌直營的基本優勢是，統一品牌和服務輸出，方便管理。進階優勢是，直面消費者，傳遞生活方式，塑造消費者品牌，豐富行業業態。且隨著時代發展，品牌直營的進階優勢越來越受到消費者的接納，一改與渠道零售商分羹的水火不容狀態。越來越多的品牌商開始設立旗艦店，教育消費者，通過渠道零售商健全銷售網絡。

可以說，任何一個嘗試到品牌直營甜頭的企業，都難以忘懷這種滋味。

MUJI正在“內容化”，可以讓消費者在店內花費更多時間

亟待改變

眼鏡行業從來不缺品牌直營的嘗試。

2001年，衛康隱形眼鏡創辦零售品牌“現代光學”，于2006年被收購。2002年，香港品牌商雅駿集團開設“雅視一仟”，后低調退場。國內著名太陽鏡品牌暴龍眼鏡于2015年開設品牌旗艦店，至今在全國9個城市擁有19家直營店。2015年，丹麥著名個人設計師品牌林德伯格在武漢楚河漢街開設品牌形象店，次年轉戰成都太古里。在此背后，品牌商與零售商的博弈制衡，足夠寫一部商業小說，在此就不展開。

首家雷朋旗艦店位于紐約Soho區

2016年，Gentle Monster用自己現象級的表現，讓眼鏡人明白：眼鏡也有爆款，不需試戴，也可以購買；國內連開兩家旗艦店，教育消費者：眼鏡屬于美學范疇，是一種生活方式。與眾不同的裝潢設置一改眼鏡零售店的模式，滿足了基本配鏡需求的同時，也迎合了年輕一代人的心理需求。同時，線上新貴時尚品牌，不約而同地來到線下，期望找到更多的消費者，呈現豐富的體驗。

當我們對互聯網壓縮中間環節習以為常時，當我們對教育消費者無計可施之際，鮮有人敏銳發覺，智能眼鏡正在拓展眼鏡的功能性，時尚品牌正在提升眼鏡的美飾性，越來越多的品牌商走到消費者群體中。它們正在重塑行業的基因，有可能實現眼鏡行業的消費升級：從保健因子到激勵因子，從“低頻次”到“高頻次”。只有這樣才能成就更多的品牌直營，塑造更多的消費者品牌。

時隔多年，雷朋再戰市場，是一次玩票，還是要怒刷一波節奏？在品牌直營的模式下，答案有很多可能。唯一可以肯定的是，在一群“小鮮肉”中間，“實力派”擁有著超乎想象的爆發力。

結語

趨利避害，不僅是生物界的生存法則，而且是商業的基本原則。

即使熟練掌握供應鏈管理核心知識，也不代表能玩轉零售業。太多例子證明，生產制造商與零售商相隔千山萬水。即便如此，任何時代永遠不缺自建渠道的勇士。而當下，因為互聯網帶來了更多可能，越來越多的品牌試水零售業。眼鏡行業會是下一個成功升級的行業嗎？答案無人知曉，只有確保永遠年輕、永遠投入、永遠熱淚盈眶。2006年如日中天的諾基亞不會知道10年后自己會被洗牌出局。顛覆可能就在下一個拐角。□