唯有讓員工做自己，不必偽裝、不用演戲，公司的價值才能最大化

王晨（譯），蔣薈蓉（校）

唯有讓員工做自己，不必偽裝、不用演戲，公司的價值才能最大化

王晨（譯），蔣薈蓉（校）

在職場中，我們一直被教導要服從——接受現狀、順應他人的觀點和行為、認同那些能支持我們觀點的信息。在組織層級里爬升的過程中，服從的壓力只會越來越大。當升至高位時，我們早已被培養成服從者，也只能繼續做服從者。

最近，我對不同行業超過2 000名員工進行調查，近一半參與者稱，在公司時常感到需要服從；超過一半人認為，在他們的組織中，大家不會質疑現狀。此前我曾對企業高管和中層管理者進行調查，結果與此相近。這些結果顯示，組織在有意無意地要求員工，把很大一部分真實自我隱藏起來。員工和組織都為此付出了代價：敬業度和效率降低，創新活力減退。當然，服從并非一無是處，但要想取得成功并不斷發展，組織必須一方面確保正式和非正式規則得到遵守，以此保持必要的穩定，另一方面給予員工做好工作所需的自由。目前，組織文化普遍偏向服從的一極，處于失衡狀態。

服從文化為何大行其道？

職場中的服從行為如此普遍，其背后有三個互相關聯的原因。

一是我們承受著社會壓力。從童年開始，我們就認識到，在言談、行為、著裝等方面遵循社會規范，將能帶來現實好處。從眾讓我們感到被接納，感到從屬于主流。心理學家所羅門·阿希（Solomon Asch）在20世紀50年代的經典研究證實，從眾壓力非常強大：即便知道會導致糟糕決策，我們也會順應大多數人的意見。

二是我們太安于現狀。在組織中，標準、慣常的思維和行為方式，對塑造長期表現起著關鍵作用。但它們可能讓員工止步不前、降低工作敬業度、限制創新或追求卓越的能力。很多傳統做法不是理性選擇的結果，而只是出自習慣，或者心理學上講的“現狀偏差”。當固守慣常的思維和行為方式時，我們認為自己是正常的，并因此感到安心。此外，研究反復證實，相比改變現狀可能帶來的收益，我們對潛在損失更為在意。這都導致我們傾向于維持現狀。

三是我們以自利方式處理信息。服從文化如此普遍的第三個原因是，我們傾向于重視支持我們既有觀點的信息，而忽視挑戰我們觀點的信息，從而忽略那些可能促成積極改變的事情。更糟的是，我們還傾向于將意外的或令人不舒服的信息視為威脅，并因此回避它們。心理學家將這種現象稱為“有動機的懷疑主義”（motivated skepticism）。如果不能理性評估那些與既有觀點相沖突的信息，而只重視支持自身立場的信息，我們就不知不覺放棄了做出好決策的機會。

鼓勵建設性不服從

很少有領導者主動鼓勵員工離經叛道；相反，大多數領導者避之惟恐不及。但是，不服從能推動創新、提升表現。相比從眾，不從眾更能提高一個人的地位。研究顯示，特立獨行會讓我們在做事時更自信，讓我們感覺自己是獨特的、投入的，帶來更優異的表現和更高的創造性。

讓員工有機會做自己

讓員工思考怎樣才算做自己。這件事可以從員工入職培訓時就開始。領導者也可以在一天的工作開始時要求員工做這類思考。另外，新年到來時，員工和領導者自然可以思考一下，怎樣做才能讓自己保持獨特和本真，以及對工作做哪些調整（即便只是很小的調整）才能避免一味服從。在某些職業節點，如績效評估、晉升、承擔新角色等，領導者也可以鼓勵員工進行類似反思。

告訴員工做什么，別規定怎么做。1990-2001年擔任美國西南航空公司執行副總裁期間，柯琳·巴雷特（Colleen Barrett）實現了讓員工真正做自己的目標。例如，空乘人員可以用自己的獨特風格和幽默的方式，來進行法律規定的客艙安全廣播。“我們一直認為愛好可以成為職業，這樣你在離家去上班時，也永遠不用偽裝、不用演戲。”她說。這個理念讓西南航空在載客量、盈利能力、顧客滿意度和員工保留率方面都成為行業翹楚。

讓員工獨立解決問題。如果領導者允許員工在某些情況下自主決定處理措施，將有利于他們保持本真。20世紀90年代，英國航空公司拋棄了繁冗的顧客服務手冊，允許員工在合理限度內，自主應對乘客提出的要求。

讓員工定義自己的工作。加州番茄制品公司晨星公司要求員工擬定“個人商業任務目標”，來定義他們的角色，并制定一段時間內有助于公司成功的具體工作目標。這些陳述是“員工知情同意書”（CLOU），即員工合同的一部分。CLOU須由員工與同事共同制定，它定義每名員工如何與團隊合作。

鼓勵員工發揮招牌優勢

米開朗基羅曾說，雕塑就是喚醒理想的形象，把它從石料中解放出來。我們內心都有理想的形象，也就是我們的招牌優勢。它可以是人際交往能力，也可以是在任何事態下看到積極面的能力。我們在生活中會自然地使用這些能力，也都渴望去做最擅長的事，并得到相應的認可。領導者的任務就是鼓勵員工、也鼓勵自己去定義各自的工作，從而發揮各自的優勢。

讓員工有機會發現自身優勢。在我與丹·凱布爾、布萊德·施塔茨和密歇根大學的茱莉亞·李（Julia Lee）合作的研究項目中，我們請一些國家中央和地方政府的領導者每天早上思考自己的招牌優勢是什么，以及如何利用這些優勢；他們還要閱讀同事和朋友描述他們處于最佳狀態時表現的文字。相比對照組，這些領導者表現出更高的敬業度和創新能力，他們的團隊也表現更佳。

按照員工優勢設置職位。Facebook很出名的一點是，無論是否有空缺，它都會將有才能的人招致麾下，了解他們的優勢，并設計出適合的職位。

發現員工的優勢，需要管理者付出時間和努力。如果這種做法對于你的組織太有挑戰性，可以考慮給予員工一定自由度，在給定的職責范圍內做選擇。

質疑現狀，也鼓勵員工這樣做

可重復的實踐能夠保證穩定性，讓企業受益。但通過挑戰標準程序和傳統，領導者可以激發員工的熱情和創新精神。

問“為什么”和“假如”。質疑現狀的領導者讓員工有理由保持投入，并常常能激發新鮮觀點，讓組織重新煥發活力。

強調本公司并不完美。皮克斯動畫工作室共同創始人、公司總裁埃德·凱特穆（Ed Catmull）擔心，新員工會因為皮克斯的光環而不去挑戰現行做法。因此，在新員工入職培訓時，他會在演講中介紹公司犯過的錯誤。大家都是人，會犯錯，而組織也不可能完美。強調這點，能讓員工更自由地參與建設性不服從。

先把基本的事情做到最好。領導者應確保員工完全掌握事情的慣常做法，這是建設性挑戰現狀的基礎。

創造有挑戰性的體驗

如果工作中缺少變化和挑戰，員工很容易覺得無聊，只會按常規做事情。陷入無聊的員工沒有動力去追求卓越和創新，而有挑戰性的工作能提升員工的敬業度。范德比爾特大學的大衛·查爾德（David Zald）主持的研究顯示，嘗試新的或有風險的事情會刺激多巴胺分泌，讓人們充滿熱情、渴望創新。

盡可能增加變化。如果工作中有很多變化，員工就不會進入機械狀態，而更有可能創造新方法來提升工作表現。相比任務保持不變的員工，每天任務有變化的員工完成每項任務的時間較短、效率較高。

不斷在工作中注入新鮮感。新鮮感具有強大的力量。每當工作中有新變化，人們都會投入注意力、精力，并且更可能記住它。如果工作能持續帶來強烈的感受，我們就不太會認為它平庸無奇。工作中的新鮮感比穩定更讓人滿足。

提供個人學習和成長機會。為員工提供這樣的機會，對于激發建設性不服從非常關鍵。

讓員工承擔責任并對結果負責。在晨星公司，如果員工在工作中需要新設備，即便要花費數千美元，他們也有權購買。如果員工認為某個流程需要新技能，他們有權雇用相關人員。

建立更廣闊的視野

我們總是容易局限于自己的視角，因而難以理解他人的經驗和立場。研究顯示，升至組織高層后，我們會更加以自我為中心。

讓員工有機會從多重視角看問題。我們都傾向于以對自己有利的方式處理信息，并據此選擇是否改變現狀。領導者可以鼓勵員工從不同視角看問題，以此幫助他們克服這種傾向。在夏普公司，人們經常引用一句箴言：“要做蜻蜓，不要做比目魚。”蜻蜓擁有復眼，能同時看到不同方向的情況；而比目魚的兩只眼睛在頭的同一側，一次只能看到一個方向。

使用能夠抑制自利偏見的語言。在市場大漲時，為防止交易員被勝利沖昏頭腦，一些華爾街投資公司會這樣提醒他們：“不是你有本事，你只不過碰上了牛市。”

引入擁有不同視角的人才。數十年的研究證明，與來自不同文化背景的人一起工作，能讓我們以新的方式看問題，并思考以前可能忽略的觀念，這將能培育創新精神、推動變革。

表達異見，鼓勵異見

我們總是主動尋找能夠證實自己觀點的信息，并不斷強調這些信息。但與我們的觀點相悖、甚至讓人不舒服（例如產生挫敗感）的信息，可能讓我們有機會給組織帶來積極改變，也讓自己變得更好。領導者可以使用一些方法來推動員工走出舒適區。

尋找與既有觀點相悖的信息。領導者不應該問，“誰同意這樣做”或“哪些信息支持這個觀點”，而應該問，“哪些信息顯示這可能不是正確的選擇”。領導者還應留意，不要依賴他人的意見，而應評估大多數人的觀點是否有數據支持。

設計激發異見的制度。領導者可以在開會時請持不同觀點的員工發言，觸發討論，也可以設計流程來鼓勵員工提出異見。這樣做能確保持不同意見的人說出觀點，作為CEO決策的參考。

找到敢于提出異見者。即便被鼓勵提出反對意見，很多員工因為性格內向或資歷尚淺，仍不愿說出自己的觀點，因此領導者應確保團隊里有勇于表達觀點的人。一旦不愿發聲的員工看到反對意見受歡迎，他們也會開始愿意提出質疑。□

（注：該文摘編自“哈佛商業評論”，原文作者：弗朗西斯卡·吉諾（Francesca Gino））