動態能力與超越路徑依賴：NJGK戰略轉型路徑選擇研究

徐豪+羅智瑾

【摘要】新常態下，企業如何使自己適應不斷變化的外部壞境，并作出反應，成為了企業關注的新問題。在這樣的環境下，企業轉型勢在必行，而企業轉型的路徑選擇是企業在復雜多變的運營環境中獲取持續競爭力的根本保證。本文將結合動態能力理論，對NJGK轉型路徑進行分析，研究影響企業轉型路徑選擇的因素。

【關鍵詞】企業轉型 路徑選擇 動態能力理論

一、引言

隨著經濟全球化的發展，企業外部環境不斷變化，企業的成長需要適應外部環境并作出決策應對。在這樣大背景的驅使下，企業面臨轉型的路徑和方向的選擇問題，企業的變革容易受到路徑依賴和慣性作用，沿著歷史發展的軌跡展開，但是這樣的轉型路徑不一定是企業的最佳選擇，動因和路徑存在關聯，轉型的路徑不僅受到內在資源的影響，還收到企業重構資源能力和外部環境轉變的影響。內生和外生動因共同促進著企業實施戰略轉型，并使企業針對相對的動因，選擇對應的轉型路徑和方式。

二、動態能力理論研究

一個企業想要成功轉型，不僅要是對業務流程的改造，而是要在新思想的驅動下對企業戰略和管理過程革新。而企業的轉型往往會有一定的路徑依賴，在自己熟悉的領域拓展業務，或者只改進企業中需要改進的部分，真正企業內核的戰略管理方法很難隨著企業改制而更新。把動態能力理論運用到企業轉型的路徑研究中，會給企業帶來新的啟發，使企業彌補資源和能力的缺陷，突破原固有路徑，尋找到轉型的新方向，對此問題的研究同時也豐富了動態能力理論的案例研究。

（一）動態能力理論的介紹

動態能力理論是由資源基礎論和核心能力理論發展而來。從20世紀80年代起，企業能力理論不斷發展，首先出現了Wernerfelt（1984）和Barney（1986）代表的資源基礎論，以Prahalad & Hamel（1990），Barton（1992）代表的核心能力理論也隨之出現，到了20世紀90年代，經營環境變得高度動態化，偏向于靜態的資源基礎論和核心能力理論已經滿足不了企業的發展，Teece & Pisano & Shuen（1997）提出了動態能力理論和相應的分析框架，但是Teece僅僅把動態能力和快速變化的環境聯系，忽視了非快速變化中企業整合和轉型也存在這一點。對此，Eisenhardt和Martin（2000）之后又進一步提出了用“組織慣例”或“集體活動模式”來定義企業動態能力的觀點。Zollo和Winter（2002）又將Eisenhardt等人用慣例定義的動態能力分為操作性慣例和探索性慣例，并深入研究了動態能力理論。

（二）動態能力理論的要素

1.環境識別能力，環境識別能力是建立在對環境信息的發現、收集和綜合分析的基礎上，對企業面臨的機遇和威脅進行分析識別，識別優勢并設法化解潛在危機。企業的環境識別能力是企業應對外部變化的第一反應。企業首先要能夠對外界環境做出識別才能為適應環境做出相應的戰略變革行為。

2.學習能力，學習是重復模仿的過程，更是實驗創新的過程。學習要求企業在原有的知識基礎上創造新的知識來改造企業現有的能力，要把企業看做一個整體組織，強調“集體思維”和“集體智慧”，組織學習是要通過現金的知識和深入的理解來改進企業的工作過程。學習也是個遞進的過程，組織學習要先獲取知識、吸收知識才能轉化知識和利用知識，學習能夠讓企業主動，讓企業的創新能力得到加強，同時推動企業的資源整合。

3.整合能力，動態能力理論認為，決定企業競爭力的資源不僅包括內部資源，外部資源也很重要。企業的整合能力是企業對外部和內部資源的重新配置能力，使其既能夠符合外部環境的變化也能彌補內部資源和其能力缺陷。企業對內部資源的整合能力表現在企業對目前的資源、能力等要素的配置；企業對外部資源的整合能力表現在企業通過戰略合作、資產重組等實現資源的重新配置和積累，實現資源的動態優化。

4.創新能力，創新能力是企業取勝的核心能力。創新就是整合各方面知識，如開發新產品、服務，開發新的生產方式，識別新的市場，發現新的資源供給，開發新的組織形式等，表現在企業的方方面面。創新能力支撐著企業的競爭優勢，如果這種能力中整合的知識越廣泛、越全面，想要模仿這種能力就越困難。

三、案例分析

（一）公司簡介

NJGK股份有限公司始建于1992年，由南京市政府決定在新港工業園區建設指揮部的基礎上組建南京新港經濟技術開發股份有限總公司（即公司前稱），于1997年5月6日在上海證券交易所掛牌上市。經過二十余年的努力，公司在立足于開發區建設和經營的同時，培育或投資了包括高科置業、臣功制藥、南京銀行、中信證券等多家資產質量優良、盈利能力突出的優質企業，保障了各項業務穩步增長的良好態勢。公司旗下現有高科置業、高科建設、臣功制藥、高科新創、高科科貸等8家控股子公司、14家參股子公司，產業橫跨房地產、市政、醫藥、股權投資等多個領域，搭建了投資控股型集團公司模式。

在1992年NJGK公司成立后，面向市場進行了多次戰略的轉變（見表1），在2003年之前企業立足于經濟開發區的建設，2003年開始面臨企業轉型和發展的問題。本文將以NJGK自2003年至今的發展與轉型作為研究對象，探討企業轉型的路徑選擇和超越。

表1 NJGK的戰略轉型

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（二）案例企業初始資源稟賦與戰略導向選

NJGK股份有限公司是1992年7月4日經南京市經濟體制改革委員會批準設立的定向募集股份有限公司，公司控股股東為南京新港開發總公司，實際控制人為南京市人民政府國有資產監督管理委員會。NJGK在年度報告中不止一次提到“作為以從事開發區建設起步的上市公司，從事園區建設一直是我們的優勢所在。面向開發區，服務于開發區是公司的立足之本。”因而在2003～2008年公司第一次的轉型中，無論是謀求主營業務突破：積極把握當時區域城市化改造，加快仙林大學城的建設；還是加大產業整合力度，逐步退出“不具備比較優勢，不符合公司發展戰略”的產業，其本質都是根植開發區，反哺開發區。

總結來看，NJGK在創立之初，基于其歷史背景和初始資源特點，確立了以開發區建設、投資和融資為導向的戰略目標，并十分注重開發區產業經營和資本運營的的互動融合。

（三）案例企業轉型與路徑依賴特征

NJGK在轉型與發展過程中的路徑依賴特征有：第一，堅持圍繞開發區建設、投資展開；第二，充分發揮資本運營、股權投資的優勢。這是因為企業在長期經營中圍繞開發區產業經營和資本運營形成了相應區位優勢。

從2003年到2008年間NJGK的轉型都是圍繞開發區的開發利用，企業分別于2006年轉讓華誠新天股份退出零售行業；2007年轉讓新港電力分公司退出電熱行業。從表2中可以看出商品銷售和電力銷售對于NJGK都有良好的利潤貢獻，尤其是零售行業不僅可以給企業帶來充裕的現金流而且商品銷售帶來的利潤逐年穩步增長，但商品零售行業和NJGK所從事的開發區開發建設、投資業務相距甚遠。

表2 NJGK2003～2008年主營業務利潤（單位：萬元）

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在2007年NJGK增資仙林地產進入房地行業，并于當年新增商業性質土地儲備65.4萬平方米，總建筑面積達111.86萬平方米。仙林地產所儲備的土地區域不僅位于南京“東進南延”城市發展戰略的仙林新市區，且與NJGK所處的新港開發區毗鄰，此時南京新港開發區已經由“開發”為主向以“經營”為主轉型，NJGK迅速抓住南京城市化進程加快的歷史性機遇，不斷深化傳統主營業務的營運能力，以仙林新市區為重心，在穩固開發區業務的同時全面介入仙林新市區的開發建設。在2008年整合市政業務資源，通過改制或新設成立高科建設、高科園林、高科水務、高科物業四家全資子公司，初步完成大市政業務產業鏈的搭建。

縱觀NJGK在2003～2008年這一轉型期內，在外部環境發生變化的情況下，企業的轉型并不是無跡可尋的，它體現出一種路徑的依賴，會依據自身的特點和優勢選擇符合自身的轉型路徑并在轉型與發展中，繼續深化已有的積累優勢。

（四）超越路徑依賴

自習總書記2014年首次提及“新常態”以來，我國經濟呈現出從高速增長轉為中高速增長；經濟結構不斷優化升級；從要素驅動、投資驅動轉向創新驅動這三大特點，在此背景下NJGK于2015年就提出了第二次轉型的戰略“大健康、大創投”。NJGK作為一個以房地產開發業務為主，市政業務為輔的上市公司，向醫藥、創投方向轉型無疑切合當前經濟轉型的目標，雖然NJGK原有的業務范圍涉及到醫藥、創投業務，但如何可以做到“大健康、大創投”依然存在或知識或能力或資源缺口。NJGK憑其動態能力的培育和不斷強化實現了對這些知識及能力缺口的彌補，一定程度上實現了超越路徑依賴。

1.識別能力。環境識別能力是企業是否擁有轉型意識的第一步，也是能否超越路徑依賴的第一步。NJGK識別能力的培養在第一次轉型中就初見端倪，抓住南京加快城市化的進程，提早布局仙林地塊的市政及房地產業務，使企業在2008年以后得到了良好的發展。這種對于環境的識別能力一經形成并擁有成功經驗后將在企業內得到不斷深化。透過表，可以看出NJGK的房地產產業任然是企業的支柱產業，也足以支撐NJGK未來幾年的業績，管理層卻已經提前布局“大健康、大創投”戰略，15年6月，公司以自有資金5億元與中鈺健康共同設立并購基金，意欲并購契合公司發展戰略、具備良好增長潛力及戰略價值的目標企業；15年8月，公司旗下臣功制藥在新三板掛牌上市。15年9月，投資近7億元分別設立NJGK新浚投資管理有限公司。與第一次轉型所不同的是，NJGK不再僅僅通過股權投資直接控制被投資公司而是通過并購基金或者投資公司間接控制。識別能力的提升也在這得到了良好的體現，識別能力不應只能識別機遇還應該識別與機遇共存風險，間接控制可以有效的控制企業自身風險。

表3 NJGK2013～2015年主營業務收入及毛利率（單位：萬元）

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2.學習能力。識別能力和學習能力是相互影響的，識別能力促進了企業的學習，而學習能力也會提升企業探測新機會的能力。醫藥行業和投資行業都具有極強的專業性，NJGK雖然具有從事股權投資和藥品銷售的經驗，但不能發現NJGK股權投資業務還局限于實業投資，金融投資者角色缺失，證券投資者角色缺失。臣功制藥作為NJGK的子公司在醫藥市場上還很年輕，總體的體量還很小。但NJGK與中鈺資本（專注于中國醫藥醫療大健康領域的股權投資、并購重組、債權投融資、財務顧問等業務）合作以及成立高科新浚投資管理公司，聘請投資管理專業團隊都是企業向外界學習的途徑。當企業中有了一種學習的意識和良好的促進機制，就能較好地推動企業獲取新知識。

3.資源整合能力。企業的整合能力是企業對外部和內部資源的重新配置能力，使其既能夠符合外部環境的變化也能彌補內部資源和其能力缺陷。NJGK集團早在2008年就對旗下的4家從事市政業務的子公司進行整合，完成“市政設計-市政施工-市政管養”的市政工程產業鏈的培育，“以管養促工程”、“以工程帶管養”，初步形成基于市政業務產業鏈的競爭優勢，為市場化獲取業務做好籌備。在2015年初步搭建起能實現資源共享、協同并進的股權投資平臺——“高科新浚（項目調研和立項）、高科新創（與專業機構合作投資項目）、高科科貸（貸投結合，對科技型中小企業進行投資）、NJGK”。NJGK旗下的高科置業作為目前盈利能力最強的子公司，為NJGK“大健康、大創投”的戰略轉型提供了強大的資金保障。且NJGK對于資源的整合不僅僅局限于企業內部，同時加強內外部資源的整合：高科新浚主動借智引智，通過創新管理機制，引進專業投資隊伍，開展多個項目的調研和立項工作；高科新創加強與專業投資機構合作，參與認購了中鈺資本的定向增發、毅達成果創投基金等多個主題投資項目；高科科貸借鑒硅谷科技銀行模式，發揮“貸投結合”經營優勢，通過加強與園區科創平臺及南京銀行科技支行合作，不斷加大對科技型中小企業的投資力度。NJGK對于內外部資源的整合使得NJGK突破原有局限于經濟開發區建設、投資的路徑，更好的推動公司業務、管理、品牌的全方位升級，實現公司發展新舊動力的平穩轉換。

4.創新能力。創新能力是企業取勝的核心能力。創新并不僅僅只是開發新產品、服務，開發新的生產方式，開拓新的細分市場也是創新能力的體現。NJGK旗下臣功制藥致力于研發、生產和銷售兒科、心腦血管科、腫瘤科、感染科、消化科、皮膚科及婦科等產品。并以兒童用藥為切入點，其主要產品“臣功再欣”作為我國第一個為兒童設計的感冒藥，來在兒童感冒藥市場中占據領先地位。但總體來說NJGK作為一個以房地產為主營業務的企業，在轉型“大健康、大創投”的戰略之中還需加強自身的創新能力，才能真正實現轉型路徑的突破。

綜上所述，NJGK作為一家以“大健康、大創投”為戰略目標的企業，其識別能力、學習能力、整合能力都較強，但創新能力在現有戰略的基礎上略顯薄弱，不過通過其他能力的彌補實現了轉型過程中對原有路徑的突破。企業在轉型過程中要想實現超越路徑依賴，需要發揮企業動態能力的作用，彌補資源與能力缺口。

四、結論

企業資源稟賦特點和動態能力的培育對企業轉型路徑的選擇與實現有著重要影響。NJGK作為一家以經濟技術開發區建設投資起步的上市公司，初期很多決策都與經濟技術開發區緊密結合在一起，包括其第一次的轉型所選擇的產業、區位也都是和開發區的息息相關的，轉型表現出了強烈的路徑依賴。但是在第二次轉型中NJGK發揮企業動態能力的作用，彌補資源與能力缺口，實現了一定程度上的超越路徑依賴。從一種導向向另一種導向轉型時，企業不可避免會有或資源或能力或知識缺口產生，只有動態能力的培育和深化有助于彌補能力缺口，成為企業轉型中的關鍵。

參考文獻

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基金項目：專業學位研究生實踐創新計劃項目（MZ2016034）。