淺談績效管理在國有企業中的實際應用

譚麗君

鄧比 中國兵器裝備集團公司

中圖分類號：F272.9 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2016）10-000-03

摘 要 績效管理——目前企業中最流行的管理名詞。很多企業的管理者都希望借助績效管理來提高企業的效益。許多國企也開始實施績效管理，但是效果卻并不理想。作為一名國企員工，本人查閱了一些資料，結合我們企業績效管理的實際應用情況，對目前績效管理在國企中的實施現狀進行了分析，指出國企績效管理中普遍存在的問題，并就此提出了建議和改善辦法，希望對大家有益。

關鍵詞 績效管理 國企 應用

近年來，為充分調動員工工作積極性、創造性，做到人人肩上有指標，提升員工的績效及上級的要求，我們企業開始引進績效管理的概念，但和大多數國企一樣，起步階段困難重重。截止目前，公司績效管理制度已經修訂了兩次，還在不斷完善。績效管理本身就是一把雙刃劍，應用得好可以充分調動員工工作熱情，有助于戰略目標的實現，否則可能適得其反，打擊員工的積極性，引起新的矛盾，從而影響企業整體績效的提升。國務院相關部門的調查報告顯示，在1044家實施人員績效考核的企業中，59.1%的企業選擇效果一般，選擇非常好和很好的比例合計才20%，選擇考核效果非常好的企業只有18家，僅占11.7%。國企因其性質的特殊，面臨的問題更多。

一、背景介紹

由于歷史遺留原因，許多國企的員工一直工作、生活在相對封閉的自然和人文環境里，且國企的建立時間一般比較早，員工流動性小，隨著時間的推移，都會存在不同程度的員工老齡化，他們在工作中更喜歡用自己的習慣方式方法，甚至就想安穩休閑的等著退休，不太愿意接受新的事物，思想比較保守。

國企因其性質和產品的特殊性，形成了長久以來大部分國企實質上對員工是沒有考核的局面，突然要引進績效管理，打破類似“吃大鍋飯”的格局，有些員工肯定會非常抵觸。

二、目前國企中實施績效管理出現的主要問題

（一）缺乏溝通

有些國有企業引入績效考核，常常是上級要求或追隨“潮流”，而并不是真正因為企業本身實際管理工作的需要，而是作為一項任務來完成。從而在規劃績效管理之初，要么是請一般的咨詢公司協助完成整個體系，要么是到其他類似企業進行調研后，由人力資源部起草制度，各級領導直接開會商討決定，包括后續績效指標體系設計和評價結果反饋、運用，均很少與員工直接溝通。特別是評價結果反饋和下一步績效計劃，需要有一定地溝通技巧和有效的雙向溝通。整個績效管理過程，員工都是被動參與績效管理，沒有體現員工真實想法。在實施過程中，員工帶著抵觸情緒，績效管理結果達不到預期效果，甚至背離初衷。

（二）員工意識及企業文化問題

目前，有很多員工認為績效考核的作用在于提供獎金分配的依據，包括公司的中、高層管理人員。而這種認識也直接導致績效管理成了薪酬制度的補充，企業為了“薪酬”而不是“績效”開展績效管理。事實上，績效管理絕不是其他人力資源管理制度的配套系統或決策支持系統。它是一種引導員工行為，改進員工績效的管理手段。當提到績效管理時，很多人第一反應是績效考核、扣工資，認為績效管理就是績效考核，所以打心底排斥績效管理。其實，績效管理循環共有五個環節：績效計劃與指標體系構建、績效管理的過程控制、績效考核與評價、績效反饋與面談以及績效考核結果的應用。可見，績效管理是事前計劃、事中管理和事后考核所形成的三位一體的系統，而績效考核只是績效管理過程中的一個環節，所以不能盲目的以績效考核來代替績效管理。企業實施績效管理的最終目的，不是為了評判員工的優秀、不合格，而是為了通過這樣的管理方式達到促進員工績效和企業績效的共同提升。

由于企業職責特性，績效考核工作由人力資源部負責，其他職能部門協助、配合人力資源部門做此項工作。因此，績效考核成了人力資源部門的“專利”，而其他部門則將其理解為被監督、被監管、被懲罰，在績效考核過程中不積極配合，消極應對，且進行自我保護，也使績效考核成了企業職能部門的負擔。

考核者認為績效管理破壞了和諧的團隊氛圍，將自己置于不利地位，進而在實施時就敷衍了事。特別是績效考核時，因國企的部分員工是所謂的空降兵、關系戶，企業內部親戚多，大部分員工間都有著千絲萬縷的關系，考核者為了不得罪人，就按照“你好，我好，大家好”的原則打分，造成寬松誤差，或者是更傾向于那些服務年資較久的員工，即年資傾向。

我們企業在實施績效考核初期的一個實例：為避免考核成績的平均化傾向，績效考核結果采用強制分布法，優秀不超過10%；優良、良好不超過80%；合格、不合格不少于10%。其中一個部門的員工考核得分（滿分100）為：100、99.9、99.8、99.7……，最低99，優良以上一般都是所謂的老員工，而且存在著輪流坐莊現象。

可以看出就算有強制分布比例，考核者由于理解偏差和人情方面的因素，實質的績效考核結果是沒有多大意義的。其實績效管理也是人事管理的一項工具，就看考核者怎么科學有效的運用。

優秀的企業文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而對企業的績效產生強大的推動作用。因此，要想成功的實施績效管理，就必須致力于建設一種與企業的績效管理相匹配的文化土壤。而事實是，國企遺留的“特有文化”使績效管理的開展舉步維艱。

（三）績效考核指標體系設計不合理

選擇和確定什么樣的績效考核指標，才能做到公平、公正，本身就是一個難題。在人員配備上，由于對績效管理工作的不重視，國企的績效管理專員一般是其他人力資源專員，如崗位管理專員或培訓專員兼任的，那么其自身的專業技能和花費在績效管理的精力就有限。當急于完成任務時，考核指標體系就直接由人力資源部的領導和績效兼職人員來確定，每個崗位的考核指標設計相差無幾，都主要由經營指標的完成情況、工作態度、工作能力三方面組成。存在的問題是，每個員工的考核指標都大同小異，不能真實地反映出員工的績效；定量判斷少，定性判斷多，受考核者主觀的意識影響很大，很難保證考核的公平合理性。

在國企，一直有著較深的“官僚主義”情結，員工的表現都是由其直屬和上級領導評判，績效考核也不例外。員工的績效考核都是由其直屬和上級領導完成，即使其中有員工自我評價的部分，但最終還是得其直屬和上級領導來確定，這樣就缺乏同級或下級人員對其評價。

（四）評價結果反饋、應用不善

績效結果的反饋，一般是通過面談的形式進行，或至少也要內部公告，以讓被考核著知曉自己的考核結果。但在國企，考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，會在將來的工作中采取不合作的態度，也有可能考核結果本身無令人信服的具體依據，也會引起爭議。再則考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者，其原因可能是考核者本人未能真正了解績效考核的意義和目的，加之缺乏良好的溝通技巧，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力。所以，考核結果通常由主管確定后就統一交給人力資源部，作為上級檢查的資料備案，不會及時有效的反饋給員工。被考核者無從申辯說明或進行補充，也無從了解自身表現與崗位所要求的素質能力之間的匹配程度。員工在經歷了種種考核后，并不知道自己的優缺點，更不知道怎樣改進自己的工作方式、方法，久而久之員工對企業失去了興趣，喪失了工作熱情，自然對工作不積極，不主動。這樣，績效考核工作就失去了持續改善員工工作績效這個最重要的作用。

績效考核結果的運用，除了工資增長、績效獎金的獎勵，還應將評價結果作為對企業及管理層評價、選聘、關重崗位鍛煉的機會、職位晉升和獎懲的一項重要依據。但目前國企績效結果僅作為資料保存，結果如何運用基本沒有，即使有也只是與工資、獎金掛鉤，形式過于單一。

（五）執行力不足

曾經有這樣一個實例，一個日本企業收購了一家中國國企，日方沒有照搬自己的一套管理模式，沒有投入新的設備、人員，而僅僅是嚴格按照之前這家國企的各項規章制度流程執行，卻使該企業起死回生。說明國企很多時候缺乏的不是先進的管理方法、一流的生產設備、高能力的員工，而是強有力的執行。

國企很多時候在開展一項新計劃時，總會有大張旗鼓的啟動會，慷慨激昂的誓詞，一些國企還會為了推行績效管理，花高成本請來專業的機構作培訓，制定完善的績效管理制度，可到計劃執行的時候就開始搞“變通”，要不就是不了了之。制度里對每個環節都作了明確的規定，如要將評價結果反饋給被考核者，被考核者也可以對結果申述，評價結果要怎樣與薪酬、換崗、晉升掛鉤等等，但現實遇到諸多阻礙，沒有得到嚴格的執行，最終也無法達到預期的效果。

三、績效管理在國企應用中的建議和改善辦法

（一）做好培訓和溝通工作

績效管理實施前，應該做足夠的、有針對性的績效相關知識培訓，讓大家了解績效管理的基礎知識，避免把績效考核視同績效管理的錯誤理解。利用正確的理論對員工進行引導，并且讓其知曉績效管理對自己和企業發展的益處，讓考核者建立起“對事不對人”的觀念，被考核者減少戒備心理，積極配合各項績效管理工作。

績效溝通的方法可分為正式與非正式兩類。正式溝通是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談等。非正式溝通的形式如閑聊、走動式交談等。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應該貫穿于績效管理的整個過程。實施前首先要和員工深入溝通，讓其打破吃大鍋飯的思想，真正接受這項新的管理方法。吃“大鍋飯”的初衷是好的，讓人人都有飯吃，但是每個人的思想覺悟不是一樣的，可能最后導致人人都沒有飯吃。這些年破產的國企很多，想在如今的市場經濟中求生存，求發展，就必須改變。同時，在實施過程中要有耐心的不斷溝通，并預留大家理解并適應的時間，不能操之過急。如果員工在溝通中逐漸明確了自己的績效目標，并認可了考核辦法，那么考核只是對自身工作的一個總結，考核結果也不會出乎意料，從而使考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。

（二）設計更科學的績效考核指標體系

績效考核指標非常多，包括關鍵績效指標（KPI）、工作任務指標（GS）、工作能力或態度指標（CM）、臨時性工作任務指標等。在設計績效考核指標體系時，應該保證員工的充分參與，每一個員工都應該設計自己的績效目標，并與領導達成一致并根據工作性質的不同，遵循定量指標為主、定性指標為輔、少而精、可測性、獨立性與差異性和目標一致性六大原則，設定符合被考核者工作實際情況的考核指標。

績效考核一般有直接領導、同事、下屬、考核小組、自我評價等多種方式，為全面、客觀反映被考評人的綜合情況，可采用360度考核反饋法，綜合考慮各評價者的評價結果，使用加權業績考核評估對各評價者的考評結果賦予不同的權數，對不同評價者的考核結果進行加權平均，以力爭做到客觀公正。

（三）考核結果的及時反饋及合理應用

績效管理的目的之一是最大限度的激發員工的工作積極性，那么我們就要把考核結果進行實質性的落實，不要流于形式。特別是考核完畢后，一定要將結果反饋給被考核者，最好進行績效面談。績效面談在整個績效管理過程中有著很重要的作用。它能讓員工知道哪些方面做得好，哪些方面還需要改善、提高，這樣的績效管理才能使員工和企業受益。應用績效考核結果時，不僅要與工資和獎金掛鉤，還應該從多方面對員工進行激勵，包括職務升降、崗位調動和調配、員工培訓和特別獎勵，從全方位調動員工的工作熱情，為企業作出更大的貢獻。

（四）加強執行力度

在一次績效培訓課上，有位學員（某企業績效專員）向授課老師提出這樣的問題：我們企業在實施績效管理，尤其是應用考核結果時，很多部門都不是很配合，領導很想通過績效管理來提升個人和企業整體績效，又怕因此影響企業正常運行，在執行績效管理制度時很矛盾，該怎么辦？老師的回答是：既然要做績效管理，就要嚴格按照制度執行，否則就不要做了。

由于績效考核可能會觸動某些人的個人利益，在執行過程中必然會遇到阻力，如果考核結果因此不能得到完全執行，不僅考核的效力無法顯現，還會帶來長遠的負面導向。只有建立起強有力的執行程序。有章必依，有令必行，才能將考核落到實處，確保行之有效。

（五）建立健全績效考核申訴制度

由于國有企業的績效考核一般涉及人員較多，員工的整體素質也不盡相同，績效考核機制也在不斷持續改進，那么在考核過程中難免存在一些問題，影響了職工的切身利益。因此，企業應建立績效考核申述制度，解決職工對考核結果不滿意，對考核標準運用不當等問題。以事實為依據，對照標準，合理解決員工申訴的問題。使員工的意見有渠道反映，且參與到績效考核當中，有利于增進對績效管理的認同感。

上述改善方法有些是我們企業正在做的，并取得一定效果，有些是即將做的。績效管理本身也是持續改進的過程，所以只有不斷完善，才能逐步解決問題，以維持企業自身的生存與發展。

四、結語

在實施績效管理時，必須要做好充分的準備，不僅包括整個流程的整體規劃，還要注重管理理念的改善，特別是思想觀念的轉變。在國有企業，要想真正把績效管理做到位，還需要企業其他方面的改變，甚至是重大改革，形成與之匹配的文化。當然，績效管理本身就是現代管理實踐與理論研究的難題之一，需要大家投入更多的精力來參與實踐和研究。最后，對于任何先進的管理理念和方法，企業只有找到適合自己的，才是最好的。

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