醫(yī)院醫(yī)療集團化模式的運行機制研究

張璐珉 馮穎潔

江蘇省淮安市第二人民醫(yī)院

醫(yī)院醫(yī)療集團化模式的運行機制研究

張璐珉 馮穎潔

江蘇省淮安市第二人民醫(yī)院

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人民群眾健康需求的不斷提高，醫(yī)療衛(wèi)生改革勢在必行。然而，于我國醫(yī)療衛(wèi)生資源總量不足且分布不均衡，醫(yī)療資源被閑置，導(dǎo)致我國的醫(yī)院醫(yī)療體系的不健全現(xiàn)象，無法有效地滿足人們的就醫(yī)需求，也嚴重地阻礙了我國醫(yī)療行業(yè)的改革和體系的建立。而醫(yī)改的實現(xiàn)使得公立醫(yī)院不斷積極探索具體的醫(yī)療改革的路徑，醫(yī)院醫(yī)療集團化作為一種醫(yī)療資源重組模式，不失為一條可行之路。基于此。本文就著重于分析當(dāng)前醫(yī)院醫(yī)療集團化模式的運行機制。

醫(yī)院；醫(yī)療；集團化；模式；運行機制

1、醫(yī)療集團化管理的概念

醫(yī)院醫(yī)療集團化是指對多家醫(yī)院進行資源的有效整合，從而形成一個完整的地域醫(yī)療體系，從醫(yī)院的資本、技術(shù)和管理方面進行綜合性的建設(shè)，實現(xiàn)醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的一體化。通常來說我們將其分為兩種形式，分別是向聯(lián)合和橫向聯(lián)合形式。一般來說，橫向聯(lián)合比較適合集團化初期的醫(yī)院，在各個個體之間實行技術(shù)等資源的整合利用。而當(dāng)集團走向成熟就會轉(zhuǎn)變形式為縱向聯(lián)合。由管理、技術(shù)、社會基礎(chǔ)等各方面都較為突出的醫(yī)院，聯(lián)合鄉(xiāng)鎮(zhèn)或社區(qū)衛(wèi)生院，使醫(yī)療資源得到充分的整合，并且通過統(tǒng)一有序的制度，合理配置醫(yī)療資源，優(yōu)化醫(yī)療結(jié)構(gòu)、逐漸實現(xiàn)雙向轉(zhuǎn)診，提高社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)水平，穩(wěn)定醫(yī)療市場，這是醫(yī)院集團發(fā)展的最終目標(biāo)，也是醫(yī)院集團發(fā)展的必經(jīng)之路。

2、公立醫(yī)院集團化經(jīng)營在新醫(yī)改中的必要性

公立醫(yī)院的集團化是當(dāng)前社會發(fā)展的趨勢，對醫(yī)院來說，實現(xiàn)集團化可以有效聯(lián)合其他的服務(wù)體提升地域的醫(yī)療水平。具體分為三個方面：首先是對公共醫(yī)療體系的完善，實現(xiàn)醫(yī)療資源的共享，尤其喝死對偏遠地區(qū)而言，可以改善看病難的問題。同通過地區(qū)內(nèi)大型醫(yī)院的牽頭作用實現(xiàn)當(dāng)?shù)蒯t(yī)療體系的建立，對基層醫(yī)院提供幫助，從而實現(xiàn)資源互惠的目的。二是共享各成員醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)和醫(yī)院管理經(jīng)驗等資源，通過集團規(guī)模效應(yīng)降低醫(yī)院運營成本。三是發(fā)揮核心醫(yī)院的品牌效應(yīng)，培養(yǎng)、穩(wěn)定醫(yī)院人才，減少流失，充實基層醫(yī)療機構(gòu)的力量，提高患者醫(yī)療安全性和對基層醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)的信任。因此實行集團化運作可以進一步擴大醫(yī)療市場，降低運營成本，提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益，同時能夠為群眾提供更加安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，提高醫(yī)院的社會效益，同時達到利國、利民、利己的目的。

3、醫(yī)院醫(yī)療集團化模式的運行機制的建立

3.1 轉(zhuǎn)變政府職能，加強監(jiān)管力度

為醫(yī)院集團化提供寬松環(huán)境。醫(yī)院集團化在一定程度上解決了醫(yī)療資源分配問題，但要使醫(yī)療集團發(fā)揮更大作用，還有待體制突破，真正實現(xiàn)醫(yī)院專業(yè)化運營。公立醫(yī)院改革的關(guān)鍵在于破除現(xiàn)有管辦不分、政事不分的醫(yī)療體制，將醫(yī)院脫離出衛(wèi)生相關(guān)部門的行政管理序列，也使政府支持、引導(dǎo)和鼓勵醫(yī)院集團化發(fā)展，簡化醫(yī)院聯(lián)合、兼并、重組的辦理手續(xù)和過程。政府要通過規(guī)范化全行業(yè)管理，引導(dǎo)醫(yī)療機構(gòu)適應(yīng)市場競爭，為醫(yī)院集團化營造良好行政環(huán)境；構(gòu)建完善的行業(yè)監(jiān)管體系，強化衛(wèi)生計生委行業(yè)監(jiān)管職權(quán)，破除政府對醫(yī)療行業(yè)既管又辦的角色定位，給予醫(yī)院充分的經(jīng)營自主權(quán)，發(fā)揮集團化優(yōu)勢。此外，政府應(yīng)盡快制定、頒布醫(yī)院集團化相關(guān)法律法規(guī)文件，保障醫(yī)院集團化健康發(fā)展。

3.2 明確醫(yī)院角色定位，創(chuàng)新內(nèi)部管理機制

公立醫(yī)院要始終堅持為人民服務(wù)和為社會主義現(xiàn)代化建設(shè)服務(wù)，即使進行集團化改革也要時刻強調(diào)公立醫(yī)院的公益性，堅持以人為本，全心全意為患者提供安全、優(yōu)質(zhì)、高效的醫(yī)療服務(wù)，樹立良好社會形象，確保醫(yī)院在正確的道路上持續(xù)發(fā)展。

集團內(nèi)各醫(yī)院不能沿用以往的管理方式，要用創(chuàng)新發(fā)展的理念指導(dǎo)集團化發(fā)展，實現(xiàn)統(tǒng)一管理。明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立相應(yīng)的人事管理制度和薪酬制度，建立統(tǒng)一的醫(yī)療質(zhì)量管理體系、分級診療和財務(wù)管理制度以及醫(yī)院信息系統(tǒng)，實現(xiàn)醫(yī)院管理的精細化、信息化。在不同層級之間實現(xiàn)權(quán)力、利益和責(zé)任的平衡，做到了既獨立運行而又能有效控制、既統(tǒng)一集中而又各負其責(zé)，實現(xiàn)了既能使集團對各單位實施有效控制，又能充分調(diào)動各單位積極性、創(chuàng)造性和能動性，共同發(fā)揮優(yōu)勢，形成最大合力，推動各醫(yī)院發(fā)展，最終實現(xiàn)集團整體效益最大化。

3.3 組織結(jié)構(gòu)上可以采用事業(yè)職能制

醫(yī)院醫(yī)療的集團化可以通過集團事業(yè)職能制來實現(xiàn)。這種制度的優(yōu)勢在于對集團內(nèi)各部門之間的聯(lián)合作用。一般來說，要實現(xiàn)這種職能的作用，就需要建立相應(yīng)的的下屬部門來減輕集團的工作壓力。對集團的財務(wù)、文化建設(shè)、后勤和教育等綜合系統(tǒng)進行高效的管理與控制，對各事業(yè)部和職能部門進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。同時設(shè)立對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)體系來指導(dǎo)整體的工作。它既有利于調(diào)動各部門的積極性和各部門績效考核的優(yōu)點，又有利于充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用和使直線管理人員擺脫瑣碎的經(jīng)濟技術(shù)分析工作的優(yōu)點。

3.4 以區(qū)域社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)為基礎(chǔ)

實行公立大醫(yī)院與社區(qū)醫(yī)療服務(wù)中心之間的雙向轉(zhuǎn)診，可實現(xiàn)病人在社區(qū)與醫(yī)院之間合理分流。首先，要通過醫(yī)院集團的縱向聯(lián)合，使得區(qū)域內(nèi)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心成為醫(yī)院集團的一部分。其次，在集團內(nèi)設(shè)立全科醫(yī)學(xué)科，通過對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)人員的規(guī)范化培訓(xùn)、學(xué)歷教育及資格審查，增強其醫(yī)護水平。第三，出臺相應(yīng)考核、獎勵制度，鼓勵大中型醫(yī)院中具有較高業(yè)務(wù)水平的醫(yī)護人員參與到社區(qū)的衛(wèi)生服務(wù)工作中去。

總而言之，醫(yī)院醫(yī)療集團化模式和運行機制的建立，作為一種較為有效、成本較低的途徑，可以落實新醫(yī)改的目的，實現(xiàn)醫(yī)院資源的合理配置，改變當(dāng)前看病難的問題。在建立中需要政府機構(gòu)的宏觀作用，通過集團化模式和組織制度的建立來促進新時代我國醫(yī)院醫(yī)療體系的改革。

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