關于印發《管理會計應用指引第100號
——戰略管理》等22項管理會計應用指引的通知

○財會〔2017〕24號

黨中央有關部門，國務院各部委、各直屬機構，全國人大常委會辦公廳，全國政協辦公廳，高法院，高檢院，各省、自治區、直轄市、計劃單列市財政廳(局)，新疆生產建設兵團財務局，財政部駐各省、自治區、直轄市、計劃單列市財政監察專員辦事處：

為促進企業加強管理會計工作，提升內部管理水平，促進經濟轉型升級，根據《管理會計基本指引》，我部制定了《管理會計應用指引第100號——戰略管理》等首批22項管理會計應用指引，現予印發，請各單位在開展管理會計工作中參照執行。

附件：1. 管理會計應用指引第100-101號—戰略管理相關應用指引

2. 管理會計應用指引第200-201號—預算管理相關應用指引

3．管理會計應用指引第300-304號—成本管理相關應用指引

4．管理會計應用指引第400-403號—營運管理相關應用指引

5．管理會計應用指引第500-502號—投融資管理相關應用指引

6．管理會計應用指引第600-603號—績效管理相關應用指引

7．管理會計應用指引第801號—企業管理會計報告應用指引

8．管理會計應用指引第802號—管理會計信息系統應用指引

財政部

2017年9月29日

附件1：

管理會計應用指引第100號——戰略管理

第一章總則

第一條為了促進企業加強戰略管理，提高企業戰略管理的科學性和有效性，推動企業實現戰略目標，根據《管理會計基本指引》，制定本指引。

第二條戰略管理，是指對企業全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源配置作出決策和管理的過程。

戰略，是指企業從全局考慮做出的長遠性的謀劃。

第三條企業戰略一般分為三個層次，包括選擇可競爭的經營領域的總體戰略、某經營領域具體競爭策略的業務單位戰略(也稱競爭戰略)和涉及各職能部門的職能戰略。

第四條企業進行戰略管理，一般應遵循以下原則：

(一)目標可行原則。戰略目標的設定，應具有一定的前瞻性和適當的挑戰性，使戰略目標通過一定的努力可以實現，并能夠使長期目標與短期目標有效銜接。

(二)資源匹配原則。企業應根據各業務部門與戰略目標的匹配程度進行資源配置。

(三)責任落實原則。企業應將戰略目標落實到具體的責任中心和責任人，構成不同層級彼此相連的戰略目標責任圈。

(四)協同管理原則。企業應以實現戰略目標為核心，考慮不同責任中心業務目標之間的有效協同，加強各部門之間的協同管理，有效提高資源使用的效率和效果。

第五條戰略管理領域應用的管理會計工具方法，一般包括戰略地圖、價值鏈管理等。

戰略管理工具方法，可單獨應用，也可綜合應用，以加強戰略管理的協同性。

第二章 應用環境

第六條企業應關注宏觀環境(包括政治、經濟、社會、文化、法律及技術等因素)、產業環境、競爭環境等對其影響長遠的外部環境因素，尤其是可能發生重大變化的外部環境因素，確認企業所面臨的機遇和挑戰；同時應關注本身的歷史及現行戰略、資源、能力、核心競爭力等內部環境因素，確認企業具有的優勢和劣勢。

第七條企業一般應設置專門機構或部門，牽頭負責戰略管理工作，并與其他業務部門、職能部門協同制定戰略目標，做好戰略實施的部門協調，保障戰略目標得以實現。

第八條企業應建立健全戰略管理有關制度及配套的績效激勵制度等，形成科學有效的制度體系，切實調動員工的積極性，提升員工的執行力，推動企業戰略的實施。

第三章 應用程序

第九條企業應用戰略管理工具方法，一般按照戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略評價和控制、戰略調整等程序進行。

第十條戰略分析包括外部環境分析和內部環境分析。

企業進行環境分析時，可應用態勢分析法(Strength，Weakness，Opportunity，Threat，簡稱 SWOT 分析)、波特五力分析和波士頓矩陣分析等方法，分析企業的發展機會和競爭力，以及各業務流程在價值創造中的優勢和劣勢，并對每一業務流程按照其優勢強弱劃分等級，為制定戰略目標奠定基礎。

第十一條戰略制定，是指企業根據確定的愿景、使命和環境分析情況，選擇和設定戰略目標的過程。

企業可根據對整體目標的保障、對員工積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等實際需要，選擇自上而下、自下而上或上下結合的方法，制定戰略目標。

企業設定戰略目標后，各部門需要結合企業戰略目標設定本部門戰略目標，并將其具體化為一套關鍵財務及非財務指標的預測值。為各關鍵指標設定的目標(預測)值，應與本企業的可利用資源相匹配，并有利于執行人積極有效地實現既定目標。

第十二條戰略實施，是指將企業的戰略目標變成現實的管理過程。

企業應加強戰略管控，結合使用戰略地圖、價值鏈管理等多種管理會計工具方法，將戰略實施的關鍵業務流程化，并落實到企業現有的業務流程中，確保企業高效率和高效益地實現戰略目標。

第十三條戰略評價和控制，是指企業在戰略實施過程中，通過檢測戰略實施進展情況，評價戰略執行效果，審視戰略的科學性和有效性，不斷調整戰略舉措，以達到預期目標。

企業主要應從以下幾個方面進行戰略評價：

戰略是否適應企業的內外部環境；戰略是否達到有效的資源配置；戰略涉及的風險程度是否可以接受；戰略實施的時間和進度是否恰當。

第十四條戰略調整，是指根據企業情況的發展變化和戰略評價結果，對所制定的戰略及時進行調整，以保證戰略有效指導企業經營管理活動。

戰略調整一般包括調整企業的愿景、長期發展方向、戰略目標及其戰略舉措等。

第四章 附 則

第十五條本指引由財政部負責解釋。

管理會計應用指引第101號——戰略地圖

第一章 總 則

第一條戰略地圖，是指為描述企業各維度戰略目標之間因果關系而繪制的可視化的戰略因果關系圖。

戰略地圖通常以財務、客戶、內部業務流程、學習與成長等四個維度為主要內容，通過分析各維度的相互關系，繪制戰略因果關系圖。企業可根據自身情況對各維度的名稱、內容等進行修改和調整。

第二條企業應用戰略地圖工具方法，應注重通過戰略地圖的有關路徑設計，有效使用有形資源和無形資源，高效實現價值創造；應通過戰略地圖實施將戰略目標與執行有效綁定，引導各責任中心按照戰略目標持續提升業績，服務企業戰略實施。

第三條企業應用戰略地圖工具方法，應遵循《管理會計應用指引第 100 號——戰略管理》中對應用環境的一般要求。

第四條企業應用戰略地圖工具方法，一般按照戰略地圖設計和戰略地圖實施等程序進行。

第二章 戰略地圖設計

第五條企業設計戰略地圖，一般按照設定戰略目標、確定業務改善路徑、定位客戶價值、確定內部業務流程優化主題、確定學習與成長主題、進行資源配置、繪制戰略地圖等程序進行。

第六條企業進行戰略目標設定，應遵循《管理會計應用指引第100 號——戰略管理》的有關要求。

第七條企業應根據已設定的戰略目標，對現有客戶(服務對象)和可能的新客戶以及新產品(新服務)進行深入分析，尋求業務改善和增長的最佳路徑，提取業務和財務融合發展的戰略主題。

在財務維度，戰略主題一般可劃分為兩個層次：第一層次一般包括生產率提升和營業收入增長等；第二層次一般包括創造成本優勢、提高資產利用率、增加客戶機會和提高客戶價值等。

第八條企業應對現有客戶進行分析，從產品(服務)質量、技術領先、售后服務和穩定標準等方面確定、調整客戶價值定位。

在客戶價值定位維度，企業一般可設置客戶體驗、雙贏營銷關系、品牌形象提升等戰略主題。

第九條企業應根據業務提升路徑和服務定位，梳理業務流程及其關鍵增值(提升服務形象)活動，分析行業關鍵成功要素和內部營運矩陣，從內部業務流程的管理流程、創新流程、客戶管理流程、遵循法規流程等角度確定戰略主題，并將業務戰略主題進行分類歸納，制定戰略方案。

第十條企業應根據業務提升路徑和服務定位，分析創新和人力資本等無形資源在價值創造中的作用，識別學習與成長維度的關鍵要素，并相應確立激勵制度創新、信息系統創新和智力資本利用創新等戰略主題，為財務、客戶、內部業務流程維度的戰略主題和關鍵業績指標(Key Performance Indicator，簡稱 KPI)提供有力支撐。

第十一條根據各維度戰略主題，企業應分析其有形資源和無形資源的戰略匹配度，對各主題進行戰略資源配置。同時應關注企業人力資源、信息資源、組織資源等在資源配置中的定位和價值創造中的作用。

第十二條企業可應用平衡計分卡的四維度劃分繪制戰略地圖，以圖形方式展示企業的戰略目標及實現戰略目標的關鍵路徑。具體繪制程序如下：

(一)確立戰略地圖的總體主題。總體主題是對企業整體戰略目標的描述，應清晰表達企業愿景和戰略目標，并與財務維度的戰略主題和 KPI 對接。

(二)根據企業的需要，確定四維度的名稱。把確定的四維度戰略主題對應畫入各自戰略地圖內，每一主題可以通過若干 KPI 進行描述。

(三)將各個戰略主題和 KPI 用路徑線鏈接，形成戰略主題和KPI 相連的戰略地圖。

在繪制過程中，企業應將戰略總目標(財務維度)、客戶價值定位(客戶維度)、內部業務流程主題(內部流程維度)和學習與成長維度與戰略 KPI 鏈接，形成戰略地圖。

企業所屬的各責任中心的戰略主題、KPI 相應的戰略舉措、資源配置等信息一般無法都繪制到一張圖上，一般采用繪制對應關系表或另外繪制下一層級責任中心的戰略地圖等方式來展現其戰略因果關系。

第三章 戰略地圖實施

第十三條戰略地圖實施，是指企業利用管理會計工具方法，確保企業實現既定戰略目標的過程。戰略地圖實施一般按照戰略 KPI 設計、戰略 KPI 責任落實、戰略執行、執行報告、持續改善、評價激勵等程序進行。

第十四條企業應用戰略地圖，應設計一套可以使各部門主管明確自身責任與戰略目標相聯系的考核指標，即進行戰略 KPI 設計。

第十五條企業應對戰略 KPI 進行分解，落實責任并簽訂責任書。具體可按以下程序進行：

(一)將戰略 KPI 分解為責任部門的 KPI。企業應從最高層開始，將戰略 KPI 分解到各責任部門，再分解到責任團隊。每一責任部門、責任團隊或責任人都有對應的 KPI，且每一 KPI 都能找到對應的具體戰略舉措。企業可編制責任表，描述 KPI 中的權、責、利和戰略舉措的對應關系，以便實施戰略管控和形成相應的報告。

每一責任部門的負責人可根據上述責任表，將 KPI 在本部門進行進一步分解和責任落實，層層建立戰略實施責任制度。

(二)簽訂責任書。企業應在分解明確各責任部門 KPI 的基礎上，簽訂責任書，以督促各執行部門落實責任。責任書一般由企業領導班子(或董事會)與執行層的各部門簽訂。責任書應明確規定一定時期內(一般為一個年度)要實現的 KPI 任務、相應的戰略舉措及相應的獎懲機制。

第十六條企業應以責任書中所簽任務為基礎，按責任部門的具體人員和團隊情況，對任務和 KPI 進一步分解，并制定相應的執行責任書，進行自我管控和自我評價。同時，以各部門責任書和職責分工為基礎，確定不同執行過程的負責人及協調人，并按照設定的戰略目標實現日期，確定不同的執行指引表，采取有效戰略舉措，保障 KPI實現。

第十七條企業應編制戰略執行報告，反映各責任部門的戰略執行情況，分析偏差原因，提出具體管控措施。

(一)每一層級責任部門應向上一層級責任部門提交戰略執行報告，以反映戰略執行情況，制定下一步戰略實施舉措。

(二)戰略執行報告一般可分為以下三個層級：

1．戰略層(如董事會)報告，包括戰略總體目標的完成情況和原因分析；

2．經營層報告，包括責任人的戰略執行方案中相關指標的執行情況和原因分析；

3．業務層報告，包括戰略執行方案下具體任務的完成情況和原因分析。

(三)企業應根據戰略執行報告，分析責任人戰略執行情況與既定目標是否存在偏差，并對偏差進行原因分析，形成糾偏建議，作為責任人績效評價的重要依據。

第十八條企業應在對戰略執行情況進行分析的基礎上，進行持續改善，不斷提升戰略管控水平。

(一)與既定目標相比，發現問題并進行改善。企業應根據戰略執行報告，將戰略執行情況與管控目標進行比對，分析偏差，及時發現問題，提出解決問題的具體措施和改善方案，并采取必要措施。企業在進行偏差分析時，一般應關注以下問題：

1．所產生的偏差是否為臨時性波動；

2．戰略 KPI 分解與執行是否有誤；

3．外部環境是否發生重大變化，從而導致原定戰略目標脫離實際情況。

企業應在分析這些問題的基礎上，找出發生偏差的根源所在，及時進行糾正。

(二)達成既定目標時，考慮如何提升。達成戰略地圖上所列的戰略目標時，企業一般可考慮適當增加執行難度，提升目標水平，按持續改善的策略與方法進入新的循環。

第十九條企業應按照《管理會計應用指引第 100 號——戰略管理》中戰略評價的有關要求，對戰略實施情況進行評價，并按照《管理會計應用指引第 600 號——績效管理》的有關要求進行激勵，引導責任人自覺地、持續地積極工作，有效利用企業資源，提高企業績效，實現企業戰略目標。

第四章 工具方法評價

第二十條戰略地圖的主要優點是：能夠將企業的戰略目標清晰化、可視化，并與戰略 KPI 和戰略舉措建立明確聯系，為企業戰略實施提供了有力的可視化工具。

第二十一條戰略地圖的主要缺點是：需要多維度、多部門的協調，實施成本高，并且需要與戰略管控相融合，才能真正實現戰略實施。

第五章 附 則

第二十二條本指引由財政部負責解釋。

附錄：

專有名詞解釋

1．態勢分析法(Strength，Weakness，Opportunity，Threat，簡稱SWOT分析，S表示優勢、W表示劣勢、O表示機會、T表示威脅)，是指基于內外部競爭環境和競爭條件下的綜合分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出相應結論，而結論通常帶有一定的決策性，對制定相應的發展戰略、計劃以及對策起到支撐作用。按照態勢分析法，戰略目標應是一個企業“能夠做的”(即企業的強項和弱項)和“可能做的”(即環境的機會和威脅)之間的有機組合。

2．波特五力分析法(Michael Porter's Five Forces Model)，是指將供應商定價能力、購買者的討價還價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅、同行業競爭者的力量作為競爭主要來源的一種競爭力分析方法。

3．波士頓矩陣分析法(BCG Matrix)，是指在坐標圖上，以縱軸表示企業銷售增長率，橫軸表示市場占有率，將坐標圖劃分為四個象限，依次為“明星類產品(★)”、“問題類產品(？)”、“金牛類產品(￥)”、“瘦狗類產品(×)”；最后的瘦狗類屬于不再投資擴展或即將淘汰的產品。其目的在于通過產品所處不同象限的劃分，使企業采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發展前景的產品，保持“問號”、“明星”、“金牛”產品的合理組合，實現產品及資源分配結構的良性循環。

4．營運矩陣分析，是指通過橫向聯系和縱向聯系的營運方式，分析企業營運中分權化與集權化的問題，考慮各個管理部門(或崗位)

附件2：

管理會計應用指引第200號——預算管理

第一章 總 則

第一條為了促進企業加強預算管理，發揮預算管理在企業規劃、決策、控制和評價活動中的作用，根據《管理會計基本指引》，制定本指引。

第二條預算管理，是指企業以戰略目標為導向，通過對未來一定期間內的經營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業各項財務和非財務資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，進而推動實現企業戰略目標的管理活動。

第三條預算管理的內容主要包括經營預算、專門決策預算和財務預算。

經營預算(也稱業務預算)，是指與企業日常業務直接相關的一系列預算，包括銷售預算、生產預算、采購預算、費用預算、人力資源預算等。

專門決策預算，是指企業重大的或不經常發生的、需要根據特定決策編制的預算，包括投融資決策預算等。

財務預算，是指與企業資金收支、財務狀況或經營成果等有關的預算，包括資金預算、預計資產負債表、預計利潤表等。

第四條企業進行預算管理，一般應遵循以下原則：

(一)戰略導向原則。預算管理應圍繞企業的戰略目標和業務計劃有序開展，引導各預算責任主體聚焦戰略、專注執行、達成績效。

(二)過程控制原則。預算管理應通過及時監控、分析等把握預算目標的實現進度并實施有效評價，對企業經營決策提供有效支撐。

(三)融合性原則。預算管理應以業務為先導、以財務為協同，將預算管理嵌入企業經營管理活動的各個領域、層次、環節。

(四)平衡管理原則。預算管理應平衡長期目標與短期目標、整體利益與局部利益、收入與支出、結果與動因等關系，促進企業可持續發展。

(五)權變性原則。預算管理應剛性與柔性相結合，強調預算對經營管理的剛性約束，又可根據內外環境的重大變化調整預算，并針對例外事項進行特殊處理。

第五條預算管理領域應用的管理會計工具方法，一般包括滾動預算、零基預算、彈性預算、作業預算等。

企業可根據其戰略目標、業務特點和管理需要，結合不同工具方法的特征及適用范圍，選擇恰當的工具方法綜合運用。

第六條企業可整合預算與戰略管理領域的管理會計工具方法，強化預算對戰略目標的承接分解；整合預算與成本管理、風險管理領域的管理會計工具方法，強化預算對戰略執行的過程控制；整合預算與營運管理領域的管理會計工具方法，強化預算對生產經營的過程監控；整合預算與績效管理領域的管理會計工具方法，強化預算對戰略目標的標桿引導。

第七條企業應用預算管理工具方法，一般按照預算編制、預算控制、預算調整、預算考核等程序進行。

第二章 應用環境

第八條企業實施預算管理的基礎環境包括戰略目標、業務計劃、組織架構、內部管理制度、信息系統等。

第九條企業應按照戰略目標，確立預算管理的方向、重點和目標。

第十條企業應將戰略目標和業務計劃具體化、數量化作為預算目標，促進戰略目標落地。

業務計劃，是指按照戰略目標對業務活動的具體描述和詳細計劃。

第十一條企業可設置預算管理委員會等專門機構組織、監督預算管理工作。該機構的主要其職責包括：審批公司預算管理制度、政策，審議年度預算草案或預算調整草案并報董事會等機構審批，監控、考核本單位的預算執行情況并向董事會報告，協調預算編制、預算調整及預算執行中的有關問題等。

預算管理的機構設置、職責權限和工作程序應與企業的組織架構和管理體制互相協調，保障預算管理各環節職能銜接，流程順暢。

第十二條企業應建立健全預算管理制度、會計核算制度、定額標準制度、內部控制制度、內部審計制度、績效考核和激勵制度等內部管理制度，夯實預算管理的制度基礎。

第十三條企業應充分利用現代信息技術，規范預算管理流程，提高預算管理效率。

第三章 預算編制

第十四條企業應建立和完善預算編制的工作制度，明確預算編制依據、編制內容、編制程序和編制方法，確保預算編制依據合理、內容全面、程序規范、方法科學，確保形成各層級廣泛接受的、符合業務假設的、可實現的預算控制目標。

第十五條企業一般按照分級編制、逐級匯總的方式，采用自上而下、自下而上、上下結合或多維度相協調的流程編制預算。預算編制流程與編制方法的選擇應與企業現有管理模式相適應。

第十六條預算編制完成后，應按照相關法律法規及企業章程的規定報經企業預算管理決策機構審議批準，以正式文件形式下達執行。

第十七條預算審批包括預算內審批、超預算審批、預算外審批等。預算內審批事項，應簡化流程，提高效率；超預算審批事項，應執行額外的審批流程；預算外審批事項，應嚴格控制，防范風險。

第四章 預算執行

第十八條預算執行一般按照預算控制、預算調整等程序進行。

第十九條預算控制，是指企業以預算為標準,通過預算分解、過程監督、差異分析等促使日常經營不偏離預算標準的管理活動。

第二十條企業應建立預算授權控制制度，強化預算責任，嚴格預算控制。

第二十一條企業應建立預算執行的監督、分析制度，提高預算管理對業務的控制能力。

第二十二條企業應將預算目標層層分解至各預算責任中心。預算分解應按各責任中心權、責、利相匹配的原則進行，既公平合理，又有利于企業實現預算目標。

第二十三條企業應通過信息系統展示、會議、報告、調研等多種途徑及形式，及時監督、分析預算執行情況，分析預算執行差異的原因，提出對策建議。

第二十四條年度預算經批準后，原則上不作調整。企業應在制度中嚴格明確預算調整的條件、主體、權限和程序等事宜，當內外戰略環境發生重大變化或突發重大事件等，導致預算編制的基本假設發生重大變化時，可進行預算調整。

第五章 預算考核

第二十五條預算考核主要針對定量指標進行考核，是企業績效考核的重要組成部分。

第二十六條企業應按照公開、公平、公正的原則實施預算考核。

第二十七條企業應建立健全預算考核制度，并將預算考核結果納入績效考核體系，切實做到有獎有懲、獎懲分明。

第二十八條預算考核主體和考核對象的界定應堅持上級考核下級、逐級考核、預算執行與預算考核職務相分離的原則。

第二十九條預算考核以預算完成情況為考核核心，通過預算執行情況與預算目標的比較，確定差異并查明產生差異的原因，進而據以評價各責任中心的工作業績，并通過與相應的激勵制度掛鉤，促進其與預算目標相一致。

第六章 附 則

第三十條本指引由財政部負責解釋。

管理會計應用指引第201號——滾動預算

第一章 總 則

第一條滾動預算，是指企業根據上一期預算執行情況和新的預測結果，按既定的預算編制周期和滾動頻率，對原有的預算方案進行調整和補充，逐期滾動，持續推進的預算編制方法。

預算編制周期，是指每次預算編制所涵蓋的時間跨度。

滾動頻率，是指調整和補充預算的時間間隔，一般以月度、季度、年度等為滾動頻率。

第二條滾動預算一般由中期滾動預算和短期滾動預算組成。中期滾動預算的預算編制周期通常為 3 年或 5 年，以年度作為預算滾動頻率。短期滾動預算通常以 1 年為預算編制周期，以月度、季度作為預算滾動頻率。

第二章 應用環境

第三條企業應用滾動預算工具方法，應遵循《管理會計應用指引第200號——預算管理》中對應用環境的一般要求。

第四條企業應用滾動預算工具方法，應具備豐富的預算管理經驗和能力。

第五條企業應建立先進、科學的信息系統，及時獲取充足、可靠的外部市場數據和企業內部數據，以滿足編制滾動預算的需要。

第六條企業應重視預算編制基礎數據，統一財務和非財務信息標準，確保預算編制以可靠、翔實、完整的基礎數據為依據。

第三章 應用程序

第七條企業應遵循《管理會計應用指引第 200 號——預算管理》中的應用程序實施滾動預算管理。

第八條企業應研究外部環境變化，分析行業特點、戰略目標和業務性質，結合企業管理基礎和信息化水平，確定預算編制的周期和預算滾動的頻率。

第九條企業應遵循重要性原則和成本效益原則，結合業務性質和管理要求，確定滾動預算的編制內容。

企業通常可以選擇編制業務滾動預算，對于管理基礎好、信息化程度高的企業，還可選擇編制資本滾動預算和財務滾動預算。

第十條企業應以戰略目標和業務計劃為依據，并根據上一期預算執行情況和新的預測信息，經綜合平衡和結構優化，作為下一期滾動預算的編制基礎。

第十一條企業應以戰略目標和業務計劃為基礎，研究滾動預算所涉及的外部環境變化和內部重要事項，測算并提出預算方案。

第十二條企業實行中期滾動預算的，應在中期預算方案的框架內滾動編制年度預算。第一年的預算約束對應年度的預算，后續期間的預算指引后續對應年度的預算。

第十三條短期滾動預算服務于年度預算目標的實施。企業實行短期滾動預算的，應以年度預算為基礎，分解編制短期滾動預算。

第十四條企業應分析影響預算目標的各種動因之間的關系，建立預算模型，生成預算編制方案。

第十五條企業應對比分析上一期的預算信息和預算執行情況，結合新的內外部環境預測信息，對下一期預算進行調整和修正，持續進行預算的滾動編制。

第十六條企業可借助數據倉庫等信息技術的支撐，實現預算編制方案的快速生成，減少預算滾動編制的工作量。

第十七條企業應根據預算滾動編制結果，調整資源配置和管理要求。

第四章 工具方法評價

第十八條滾動預算的主要優點是：通過持續滾動預算編制、逐期滾動管理，實現動態反映市場、建立跨期綜合平衡，從而有效指導企業營運，強化預算的決策與控制職能。

第十九條滾動預算的主要缺點是：一是預算滾動的頻率越高，對預算溝通的要求越高，預算編制的工作量越大；二是過高的滾動頻率容易增加管理層的不穩定感，導致預算執行者無所適從。

第五章 附 則

第二十條本指引由財政部負責解釋。

附件3：

管理會計應用指引第300號——成本管理

第一章 總 則

第一條為了促進企業加強成本管理，提高企業成本管理水平，提升競爭能力，根據《管理會計基本指引》，制定本指引。

第二條成本管理，是指企業在營運過程中實施成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活動的總稱。

第三條企業進行成本管理，一般應遵循以下原則：

(一)融合性原則。成本管理應以企業業務模式為基礎，將成本管理嵌入業務的各領域、各層次、各環節，實現成本管理責任到人、控制到位、考核嚴格、目標落實。

(二)適應性原則。成本管理應與企業生產經營特點和目標相適應，尤其要與企業發展戰略或競爭戰略相適應。

(三)成本效益原則。成本管理應用相關工具方法時，應權衡其為企業帶來的收益和付出的成本，避免獲得的收益小于其投入的成本。

(四)重要性原則。成本管理應重點關注對成本具有重大影響的項目，對于不具有重要性的項目可以適當簡化處理。

第四條成本管理領域應用的管理會計工具方法，一般包括目標成本法、標準成本法、變動成本法、作業成本法等。

第五條企業應結合自身的成本管理目標和實際情況，在保證產品的功能和質量的前提下，選擇應用適合企業的成本管理工具方法或綜合應用不同成本管理工具方法，以更好地實現成本管理的目標。

綜合應用不同成本管理工具方法時，應以各成本管理工具方法具體目標的兼容性、資源的共享性、適用對象的差異性、方法的協調性和互補性為前提，通過綜合運用成本管理的工具方法實現最大效益。

第二章 應用環境

第六條企業應根據其內外部環境選擇適合的成本管理工具方法。

第七條企業應建立健全成本管理的制度體系，一般包括費用審報制度、定額管理制度、責任成本制度等。

第八條企業應建立健全成本相關原始記錄，加強和完善成本數據的收集、記錄、傳遞、匯總和整理工作，確保成本基礎信息記錄真實、完整。

第九條企業應加強存貨的計量驗收管理，建立存貨的計量、驗收、領退及清查制度。

第十條企業應充分利用現代信息技術，規范成本管理流程，提高成本管理的效率。

第三章 應用程序

第十一條企業應用成本管理工具方法，一般按照事前管理、事中管理、事后管理等程序進行：

(一)事前成本管理階段，主要是對未來的成本水平及其發展趨勢所進行的預測與規劃，一般包括成本預測、成本決策和成本計劃等步驟；

(二)事中成本管理階段，主要是對營運過程中發生的成本進行監督和控制，并根據實際情況對成本預算進行必要的修正，即成本控制步驟；

(三)事后成本管理階段，主要是在成本發生之后進行的核算、分析和考核，一般包括成本核算、成本分析和成本考核等步驟。

第十二條成本預測是以現有條件為前提，在歷史成本資料的基礎上，根據未來可能發生的變化，利用科學的方法，對未來的成本水平及其發展趨勢進行描述和判斷的成本管理活動。

第十三條成本決策是在成本預測及有關成本資料的基礎上，綜合經濟效益、質量、效率和規模等指標，運用定性和定量的方法對各個成本方案進行分析并選擇最優方案的成本管理活動。

第十四條成本計劃是以營運計劃和有關成本數據、資料為基礎，根據成本決策所確定的目標，通過一定的程序，運用一定的方法，針對計劃期企業的生產耗費和成本水平進行的具有約束力的成本籌劃管理活動。

第十五條成本控制是成本管理者根據預定的目標，對成本發生和形成過程以及影響成本的各種因素條件施加主動的影響或干預，把實際成本控制在預期目標內的成本管理活動。

第十六條成本核算是根據成本核算對象，按照國家統一的會計制度和企業管理要求，對營運過程中實際發生的各種耗費按照規定的成本項目進行歸集、分配和結轉，取得不同成本核算對象的總成本和單位成本，向有關使用者提供成本信息的成本管理活動。

第十七條成本分析是利用成本核算提供的成本信息及其他有關資料，分析成本水平與構成的變動情況，查明影響成本變動的各種因素和產生的原因，并采取有效措施控制成本的成本管理活動。

第十八條成本考核是對成本計劃及其有關指標實際完成情況進行定期總結和評價，并根據考核結果和責任制的落實情況，進行相應獎勵和懲罰，以監督和促進企業加強成本管理責任制，提高成本管理水平的成本管理活動。

第四章 附 則

第十九條本指引由財政部負責解釋。

管理會計應用指引第301號——目標成本法

第一章 總 則

第一條目標成本法，是指企業以市場為導向，以目標售價和目標利潤為基礎確定產品的目標成本，從產品設計階段開始，通過各部門、各環節乃至與供應商的通力合作，共同實現目標成本的成本管理方法。

第二條目標成本法一般適用于制造業企業成本管理，也可在物流、建筑、服務等行業應用。

第二章 應用環境

第三條企業應用目標成本法，應遵循《管理會計應用指引第 300號——成本管理》中對應用環境的一般要求。

第四條企業應用目標成本法，要求處于比較成熟的買方市場環境，且產品的設計、性能、質量、價值等呈現出較為明顯的多樣化特征。

第五條企業應以創造和提升客戶價值為前提，以成本降低或成本優化為主要手段，謀求競爭中的成本優勢，保證目標利潤的實現。

第六條企業應成立由研究與開發、工程、供應、生產、營銷、財務、信息等有關部門組成的跨部門團隊，負責目標成本的制定、計劃、分解、下達與考核，并建立相應的工作機制，有效協調有關部門之間的分工與合作。

第七條企業能及時、準確取得目標成本計算所需的產品售價、成本、利潤以及性能、質量、工藝、流程、技術等方面各類財務和非財務信息。

第三章 應用程序

第八條應用目標成本法一般需經過目標成本的設定、分解、達成到再設定、再分解、再達成多重循環，以持續改進產品方案。

企業應用目標成本法，一般按照確定應用對象、成立跨部門團隊、收集相關信息、計算市場容許成本、設定目標成本、分解可實現目標成本、落實目標成本責任、考核成本管理業績以及持續改善等程序進行。

第九條企業應根據目標成本法的應用目標及其應用環境和條件，綜合考慮產品的產銷量和盈利能力等因素，確定應用對象。

企業一般應將擬開發的新產品作為目標成本法的應用對象，或選擇那些功能與設計存在較大的彈性空間、產銷量較大且處于虧損狀態或盈利水平較低、對企業經營業績具有重大影響的老產品作為目標成本法的應用對象。

第十條企業負責目標成本管理的跨部門團隊之下，可以建立成本規劃、成本設計、成本確認、成本實施等小組，各小組根據管理層授權協同合作完成相關工作。

成本規劃小組由業務及財務人員組成，負責設定目標利潤，制定新產品開發或老產品改進方針，考慮目標成本等。該小組的職責主要是收集相關信息、計算市場驅動產品成本等。

成本設計小組由技術及財務人員組成，負責確定產品的技術性能、規格，負責對比各種成本因素，考慮價值工程，進行設計圖上成本降低或成本優化的預演等。該小組的職責主要是可實現目標成本的設定和分解等。

成本確認小組由有關部門負責人、技術及財務人員組成，負責分析設計方案或試制品評價的結果，確認目標成本，進行生產準備、設備投資等。該小組的職責主要是可實現目標成本設定與分解的評價和確認等。

成本實施小組由有關部門負責人及財務人員組成，負責確認實現成本策劃的各種措施，分析成本控制中出現的差異，并提出對策，對整個生產過程進行分析、評價等。該小組的職責主要是落實目標成本責任、考核成本管理業績等。

第十一條目標成本法的應用需要企業研究與開發、工程、供應、生產、營銷、財務和信息等部門收集與應用對象相關的信息；這些信息一般包括：

(一)產品成本構成及料、工、費等財務和非財務信息；

(二)產品功能及其設計、生產流程與工藝等技術信息；

(三)材料的主要供應商、供求狀況、市場價格及其變動趨勢等信息；

(四)產品的主要消費者群體、分銷方式和渠道、市場價格及其變動趨勢等信息；

(五)本企業及同行業標桿企業產品盈利水平等信息；

(六)其他相關信息。

第十二條市場容許成本，是指目標售價減去目標利潤之后的余額。

目標售價的設定應綜合考慮客戶感知的產品價值、競爭產品的預期相對功能和售價，以及企業針對該產品的戰略目標等因素。

目標利潤的設定應綜合考慮利潤預期、歷史數據、競爭地位分析等因素。

第十三條企業應將容許成本與新產品設計成本或老產品當前成本進行比較，確定差異及成因，設定可實現的目標成本。

企業一般采取價值工程、拆裝分析、流程再造、全面質量管理、供應鏈全程成本管理等措施和手段，尋求消除當前成本或設計成本偏離容許成本差異的措施，使容許成本轉化為可實現的目標成本。

第十四條企業應按主要功能對可實現的目標成本進行分解，確定產品所包含的每一零部件的目標成本。在分解時，首先應確定主要功能的目標成本，然后尋求實現這種功能的方法，并把主要功能和主要功能級的目標成本分配給零部件，形成零部件級目標成本。同時，企業應將零部件級目標成本轉化為供應商的目標售價。

第十五條企業應將設定的可實現目標成本、功能級目標成本、零部件級目標成本和供應商目標售價進一步量化為可控制的財務和非財務指標，落實到各責任中心，形成各責任中心的責任成本和成本控制標準，并輔之以相應的權限，將達成的可實現目標成本落到實處。

第十六條企業應依據各責任中心的責任成本和成本控制標準，按照業績考核制度和辦法，定期進行成本管理業績的考核與評價，為各責任中心和人員的激勵奠定基礎。

第十七條企業應定期將產品實際成本與設定的可實現目標成本進行對比，確定其差異及其性質，分析差異的成因，提出消除各種重要不利差異的可行途徑和措施，進行可實現目標成本的重新設定、再達成，推動成本管理的持續優化。

第四章 工具方法評價

第十八條目標成本法的主要優點是：一是突出從原材料到產品出貨全過程成本管理，有助于提高成本管理的效率和效果；二是強調產品壽命周期成本的全過程和全員管理，有助于提高客戶價值和產品市場競爭力；三是謀求成本規劃與利潤規劃活動的有機統一，有助于提升產品的綜合競爭力。

第十九條目標成本法的主要缺點是：其應用不僅要求企業具有各類所需要的人才，更需要各有關部門和人員的通力合作，管理水平要求較高。

第五章 附 則

第二十條本指引由財政部負責解釋。

管理會計應用指引第302號——標準成本法

第一章 總 則

第一條標準成本法，是指企業以預先制定的標準成本為基礎，通過比較標準成本與實際成本，計算和分析成本差異、揭示成本差異動因，進而實施成本控制、評價經營業績的一種成本管理方法。

標準成本，是指在正常的生產技術水平和有效的經營管理條件下，企業經過努力應達到的產品成本水平。

成本差異，是指實際成本與相應標準成本之間的差額。當實際成本高于標準成本時，形成超支差異；當實際成本低于標準成本時，形成節約差異。

第二條企業應用標準成本法的主要目標，是通過標準成本與實際成本的比較，揭示與分析標準成本與實際成本之間的差異，并按照例外管理的原則，對不利差異予以糾正，以提高工作效率，不斷改善產品成本。

第三條標準成本法一般適用于產品及其生產條件相對穩定，或生產流程與工藝標準化程度較高的企業。

第二章 應用環境

第四條企業應用標準成本法，應遵循《管理會計應用指引第 300號——成本管理》中對應用環境的一般要求。

第五條企業應用標準成本法，要求處于較穩定的外部市場經營環境，且市場對產品的需求相對平穩。

第六條企業應成立由采購、生產、技術、營銷、財務、人力資源、信息等有關部門組成的跨部門團隊，負責標準成本的制定、分解、下達、分析等。

第七條企業能夠及時、準確地取得標準成本制定所需要的各種財務和非財務信息。

第三章 應用程序

第八條企業應用標準成本法，一般按照確定應用對象、制定標準成本、實施過程控制、成本差異計算與動因分析，以及修訂與改進標準成本等程序進行。

第九條為了實現成本的精細化管理，企業應根據標準成本法的應用環境，結合內部管理要求，確定應用對象。標準成本法的成本對象可以是不同種類、不同批次或不同步驟的產品。

第十條企業制定標準成本，可由跨部門團隊采用“上下結合”的模式進行，經企業管理層批準后實施。

第十一條在制定標準成本時，企業一般應結合經驗數據、行業標桿或實地測算的結果，運用統計分析、工程試驗等方法，按照以下程序進行：

(一)就不同的成本或費用項目，分別確定消耗量標準和價格標準；

(二)確定每一成本或費用項目的標準成本；

(三)匯總不同成本項目的標準成本，確定產品的標準成本。

第十二條產品標準成本通常由直接材料標準成本、直接人工標準成本和制造費用標準成本構成。每一成本項目的標準成本應分為用量標準(包括單位產品消耗量、單位產品人工小時等)和價格標準(包括原材料單價、小時工資率、小時制造費用分配率等)。

第十三條直接材料成本標準，是指直接用于產品生產的材料成本標準，包括標準用量和標準單價兩方面。

制定直接材料的標準用量，一般由生產部門負責，會同技術、財務、信息等部門，按照以下程序進行：

(一)根據產品的圖紙等技術文件進行產品研究，列出所需的各種材料以及可能的替代材料，并說明這些材料的種類、質量以及庫存情況；

(二)在對過去用料經驗記錄進行分析的基礎上，采用過去用料的平均值、最高與最低值的平均數、最節省數量、實際測定數據或技術分析數據等，科學地制定標準用量。

制定直接材料的標準單價，一般由采購部門負責，會同財務、生產、信息等部門，在考慮市場環境及其變化趨勢、訂貨價格以及最佳采購批量等因素的基礎上綜合確定。

直接材料標準成本的計算公式如下：

直接材料標準成本=單位產品的標準用量×材料的標準單價材料按計劃成本核算的企業，材料的標準單價可以采用材料計劃單價。

第十四條直接人工成本標準，是指直接用于產品生產的人工成本標準，包括標準工時和標準工資率。

制定直接人工的標準工時，一般由生產部門負責，匯同技術、財務、信息等部門，在對產品生產所需作業、工序、流程工時進行技術測定的基礎上，考慮正常的工作間隙，并適當考慮生產條件的變化，生產工序、操作技術的改善，以及相關工作人員主觀能動性的充分發揮等因素，合理確定單位產品的工時標準。

制定直接人工的標準工資率，一般由人力資源部門負責，根據企業薪酬制度等制定。

直接人工標準成本的計算公式如下：

直接人工標準成本=單位產品的標準工時×小時標準工資率

第十五條制造費用成本標準應區分變動制造費用項目和固定制造費用項目分別確定。

第十六條變動制造費用，是指通常隨產量變化而成正比例變化的制造費用。變動制造費用項目的標準成本根據標準用量和標準價格確定。

變動制造費用的標準用量可以是單位產量的燃料、動力、輔助材料等標準用量，也可以是產品的直接人工標準工時，或者是單位產品的標準機器工時。標準用量的選擇需考慮用量與成本的相關性，制定方法與直接材料的標準用量以及直接人工的標準工時類似。

變動制造費用的標準價格可以是燃料、動力、輔助材料等標準價格，也可以是小時標準工資率等。制定方法與直接材料的價格標準以及直接人工的標準工資率類似。

變動制造費用的計算公式如下：

變動制造費用項目標準成本=變動制造費用項目的標準用量× 變動制造費用項目的標準價格

第十七條固定制造費用，是指在一定產量范圍內，其費用總額不會隨產量變化而變化，始終保持固定不變的制造費用。固定制造費用一般按照費用的構成項目實行總量控制；也可以根據需要，通過計算標準分配率，將固定制造費用分配至單位產品，形成固定制造費用的標準成本。

制定固定費用標準，一般由財務部門負責，會同采購、生產、技術、營銷、財務、人事、信息等有關部門，按照以下程序進行：

(一)依據固定制造費用的不同構成項目的特性，充分考慮產品的現有生產能力、管理部門的決策以及費用預算等，測算確定各固定制造費用構成項目的標準成本；

(二)通過匯總各固定制造費用項目的標準成本，得到固定制造費用的標準總成本；

(三)確定固定制造費用的標準分配率，標準分配率可根據產品的單位工時與預算總工時的比率確定。

其中，預算總工時，是指由預算產量和單位工時標準確定的總工時。單位工時標準可以依據相關性原則在直接人工工時或者機器工時之間做出選擇。

固定制造費用標準成本的計算順序及公式如下：

固定制造費用標準成本由固定制造費用項目預算確定；

固定制造費用總成本=∑固定制造費用項目標準成本

固定制造費用標準分配率=單位產品的標準工時÷預算總工時

固定制造費用標準成本=固定制造費用總成本×固定制造費用標準分配率

第十八條企業應在制定標準成本的基礎上，將產品成本及其各成本或費用項目的標準用量和標準價格層層分解，落實到部門及相關責任人，形成成本控制標準。

各歸口管理部門(或成本中心)應根據相關成本控制標準，控制費用開支與資源消耗，監督、控制成本的形成過程，及時分析偏離標準的差異并分析其成因，并及時采取措施加以改進。

第十九條在標準成本法的實施過程中，各相關部門(或成本中心)應對其所管理的項目進行跟蹤分析。

生產部門一般應根據標準用量、標準工時等，實時跟蹤和分析各項耗用差異,從操作人員、機器設備、原料質量、標準制定等方面尋找差異原因，采取應對措施，控制現場成本，并及時反饋給人力資源、技術、采購、財務等相關部門，共同實施事中控制。

采購部門一般應根據標準價格，按照各項目采購批次，揭示和反饋價格差異形成的原因，控制和降低總采購成本。

第二十條企業應定期將實際成本與標準成本進行比較和分析，確定差異數額及性質，揭示差異形成的動因，落實責任中心，尋求可行的改進途徑和措施。

第二十一條成本差異的計算與分析一般按成本或費用項目進行。

第二十二條直接材料成本差異，是指直接材料實際成本與標準成本之間的差額，該項差異可分解為直接材料價格差異和直接材料數量差異。

直接材料價格差異，是指在采購過程中，直接材料實際價格偏離標準價格所形成的差異；直接材料數量差異，是指在產品生產過程中，直接材料實際消耗量偏離標準消耗量所形成的差異。有關計算公式如下：

直接材料成本差異=實際成本-標準成本 =實際耗用量×實際單價-標準耗用量×標準單價

直接材料成本差異=直接材料價格差異+直接材料數量差異

直接材料價格差異=實際耗用量×(實際單價-標準單價)

直接材料數量差異=(實際耗用量-標準耗用量)×標準單價

第二十三條直接人工成本差異，是指直接人工實際成本與標準成本之間的差額，該差異可分解為工資率差異和人工效率差異。

工資率差異，是指實際工資率偏離標準工資率形成的差異，按實際工時計算確定；人工效率差異，是指實際工時偏離標準工時形成的差異，按標準工資率計算確定。有關計算公式如下：

直接人工成本差異=實際成本-標準成本 =實際工時×實際工資率-標準工時×標準工資率

直接人工成本差異=直接人工工資率差異+直接人工效率差異

直接人工工資率差異=實際工時×(實際工資率-標準工資率)

直接人工效率差異=(實際工時-標準工時)×標準工資率

第二十四條變動制造費用項目的差異，是指變動制造費用項目的實際發生額與變動制造費用項目的標準成本之間的差額，該差異可分解為變動制造費用項目的價格差異和數量差異。

變動制造費用項目的價格差異，是指燃料、動力、輔助材料等變動制造費用項目的實際價格偏離標準價格的差異；變動制造費用項目的數量差異，是指燃料、動力、輔助材料等變動制造費用項目的實際消耗量偏離標準用量的差異。變動制造費用項目成本差異的計算和分析原理與直接材料和直接人工成本差異的計算和分析相同。

第二十五條固定制造費用項目成本差異，是指固定制造費用項目實際成本與標準成本之間的差額。其計算公式如下：

固定制造費用項目成本差異=固定制造費用項目實際成本-固定制造費用項目標準成本

企業應根據固定制造費用項目的性質，分析差異的形成原因，并將之追溯至相關責任中心。

第二十六條在成本差異的分析過程中，企業應關注各項成本差異的規模、趨勢及其可控性。對于反復發生的大額差異，企業應進行重點分析與處理。

企業可將生成的成本差異信息匯總，定期形成標準成本差異分析報告，并針對性地提出成本改進措施。

第二十七條為保證標準成本的科學性、合理性與可行性，企業應定期或不定期對標準成本進行修訂與改進。

第二十八條一般情況下，標準成本的修訂工作由標準成本的制定機構負責。企業應至少每年對標準成本進行測試，通過編制成本差異分析表，確認是否存在因標準成本不準確而形成的成本差異。當該類差異較大時，企業應按照標準成本的制定程序，對標準成本進行調整。

除定期測試外，當外部市場、組織機構、技術水平、生產工藝、產品品種等內外部環境發生較大變化時，企業也應及時對標準成本進行調整。

第四章 工具方法評價

第二十九條標準成本法的主要優點是：一是能及時反饋各成本項目不同性質的差異，有利于考核相關部門及人員的業績；二是標準成本的制定及其差異和動因的信息可以使企業預算的編制更為科學和可行，有助于企業的經營決策。

第三十條標準成本法的主要缺點是：一是要求企業產品的成本標準比較準確、穩定，在使用條件上存在一定的局限性，二是對標準管理水平較高，系統維護成本較高；三是標準成本需要根據市場價格波動頻繁更新，導致成本差異可能缺乏可靠性，降低成本控制效果。

第五章 附 則

第三十一條本指引由財政部負責解釋。