中國制造企業服務化可行模式研究

[摘要]中國制造企業正不斷遭遇產品同質化、生產成本逐漸增高、利潤率不斷下降、消費者需求日益嚴苛的挑戰，原有重生產、輕服務的模式將難以為繼，轉型升級已是當務之急，而服務化將成為其轉型升級的重要途徑。雖然已有研究在服務化概念、動因、所面臨的挑戰以及與企業績效關系等方面形成了大量的成果，然而，對政府部門如何推動制造業服務化則缺乏探討，為此本研究從政策制定與設計的角度切入，在分析制造業服務化趨勢的基礎上，根據中國企業服務化現狀，提出制造企業服務化的可能模式及政策建議。

[關鍵詞]制造企業；服務化；可行模式；轉型升級

[DOI]1013939/jcnkizgsc201705109

1引言

IBM公司已由單純的硬件制造商轉型為“提供解決方案”的服務商，GE推行的“技術+管理+服務”已經占其業務收入的70%，米其林公司不僅生產輪胎還推出輪胎零售服務。這種服務化現象的出現向人們傳遞了一個強烈信號：制造企業開始廣泛地進行服務競爭，試圖通過“服務”來增強產品競爭力并將其作為價值的新來源。目前，歐美各主要發達國家制造業中，服務比重已超過20%，芬蘭的比例已超過51%，美國制造業中服務比重更是高達58%，而978%的中國制造型企業仍停留在純產品生產加工階段沒有任何的增值服務[1]（Kam等，2009）。然而，中國制造業正不斷遭遇著產品同質化、利潤率不斷下降、消費者需求日益嚴苛的挑戰，轉型升級已成中國制造企業的當務之急。一些制造企業的實踐探索表明，“服務化”將是制造企業轉型升級的最佳選擇。例如，杭州虎牌控股從電器制造轉向“虎牌電務”服務，從而使企業營收迅速增加；寧波貝發集團從外向型制造的龍頭企業轉型為文具行業品牌運營服務商，從而使企業年均營收增長超過50%。

雖然大多數企業都希望公司從產品的供應商轉型為解決方案提供商，以便能比競爭對手為客戶創造更多價值[2]（孔翰寧等，2008），實現由傳統的“多產多銷”贏利模式到“少產多效”模式的轉變。然而對于制造業而言，向服務轉型意味著一次“靈魂深處的革命”，是一場從“賣產品”到“賣服務”；盈利模式從“短線”到“長線”；顧客關系從“片面了解”到“全面了解”，從“有限互動”到“充分溝通”的革命[1]（Kam等，2009）。Neely（2007）[3]在其《制造服務化：全球趨勢分析》報告中指出，在2007年216家宣布破產的公司當中，進行制造業服務化的公司高達113家，比例達到5231%。這也意味著，從制造業轉型為制造服務化公司，對某些企業而言顯然存在著相當大的進入障礙，對企業而言制造業服務化顯然存在著相當高的風險。因此，制造企業如何開展服務化成為近年來學術界關注的焦點。

現有關于制造業服務化的研究，已經對制造業服務化的概念和內涵[4][5][6][7]（Vandermerve 和 Rada，1988；Wise 和 Baumgartner，1999； Davies，2003；Baines，et al，2007）；制造企業實施服務化戰略的動因[8][9][10][11]（Oliva 和 Kallenberg，2003； Marcean 和Martinez，2002； Malleret，2006； White，1999）；企業實施服務化戰略所遇到的挑戰[5][8][12][13]（Wise 和 Baumgartner，1999；Oliva 和 Kallenberg，2003； Brax，2005；Slaek，2005；ANeely，2009）；制造業對企業績效的影響[13][14][15][16][17][18][19]（ANeely，2009；Homburg 等，2002；劉繼國等，2006，2008；周艷春，2010；藺雷等，2007，2009）等相關研究領域和問題進行了研究。然而，對政府部門如何推動制造業服務化則缺乏探討，為此本研究從政策制定與設計的角度切入，在分析制造業服務化趨勢的基礎上，分析中國企業服務化現狀，提出中國制造企業服務化的可能模式及政策建議。

2制造企業服務化的趨勢分析

隨著經濟全球化與信息科技的飛速發展，制造業的本質正面臨著轉變，制造業和服務業的界限越來越模糊，從而推動了制造業服務化的發展。制造業服務化（Servitization）概念的發展，最早由Vandermerwe 和 Rada（1988）[4]提出，但發展至今尚未有一致的定義。

20世紀80年代末相關學者開始注意到，制造業的價值創造應該跳出“產品導向”的概念，從“有形產品”朝著“無形服務”的方向發展，并提出了“服務導向”的概念[4][20][21]（Vandermerwe 和 Rada，1988； Chase 和 Garvin，1989； Quinn，Dooelwy 和 Paquette，1990）。就是說，產品制造商必須整合服務到其核心產品，即服務與產品的系統整合。因此制造業不只是以“實體產品”來產生價值，而是以“無形服務”產生產品的差異化，進而創造更高的附加價值。

從20世紀90年代開始，一些學者強調制造業應以“全面提供”的概念來提供其產品服務，制造業不再只是扮演有形產品提供者的角色，而是要進一步提供一系列滿足顧客需求的服務。

90年代末，有學者指出制造業必須架構在“全產品生命周期”的概念上，來思考其在價值鏈上、下游端可提供的服務。如，Wise & Baumgartner（1999）[5]從“全產品生命周期”的視角，指出許多成功的制造業公司漸漸往價值鏈的下游——顧客端移動。Davies（2003）[6]從企業提供“整合性解決方案”的視角提出制造業可能向上、下游同時移動，介入研發設計等上游階段。近年來，一些學者從與顧客的親密程度的視角來分析制造業的價值創造，強調顧客早期涉入（Early involvement with customers）企業的價值創造活動[7][22]（Baines，et al，2007；Cohen et，2000），Kalliokoski et al（2003）[23]根據不同的“顧客親合度”，提出制造業的最佳參考架構，區分出五種不同的供貨商地位/角色，并且強調“共同創造”（Co-creation）的重要性。雖然不同時期制造業服務化定義的側重和視角有所不同，但有一點卻是共同的，即強調制造企業應該向出售一體化的解決方案或產品服務系統轉變。詳見下圖。

3中國制造企業服務化可行模式

根據上述對制造企業服務化的趨勢分析可知，制造企業服務化可能存在的模式包括以下幾種。

31產品延伸服務模式（Product Extension Service）

產品延伸服務的概念是由White，et al（1999）[11]提出的，即制造企業以“產品生命周期”的概念，提出為顧客提供其需要的價值服務，強化與顧客之間的關系，這些附加服務，包括售前服務、售中服務和售后服務等。

浙江海利集團推出的“中國網娃”，即為采用產品延伸服務模式的一例。浙江海利控股集團是一家于1992年起家的民營玩具制造企業。2008年席卷全球的金融危機給我國長期以外貿出口為導向的玩具制造業造成重創。為了化解危機，提高產品附加價值，海利推出了一款集動漫、玩具、游戲為一體的新型文化產品——“中國網娃”。

海利集團最初將網娃定位為一款益智網絡游戲。后來在此基礎上，網娃形成了書籍、動畫、衍生產品、體驗館和游戲的“4+1”文化產業模式。即用戶在購買了海利生產的系列毛絨玩具后，可以憑借玩具上附送的密碼到網站上領養與真實玩具一模一樣的虛擬寵物，在網上帶著寵物一起生活、學習、交友。這種由產品延伸出的網絡服務模式延長了產業鏈，賦予一個傳統玩具生命的延續，提高了玩具與消費者的黏合度。“網娃總動員”正式運行不到半年，國內銷售額已成倍增加，至今網娃樂園注冊人數超過500萬人。網娃的誕生使得海利集團順利化解危機，并成功躋身浙江省百強企業、全國民營企業五百強。

32產品功能服務模式（Product Function Service）

產品功能服務的概念是由White et al（1999）[11]提出的，也就是產品的所有權仍屬于制造企業，顧客購買的是產品的功能而不是產品的本身。這類產品的生命周期大于顧客的使用期限，并且多數以租賃形式開展服務。而租賃主要通過兩條途徑進行：一種是制造企業直接租給客戶，另一種則是通過中介搭建制造企業與客戶的橋梁。除此之外，企業還可以通過功能性銷售來提供服務。

杭州汽輪動力集團（下稱“杭汽輪集團”）開創的余熱發電“項目公司”，就是產品功能服務模式的典型案例。杭汽輪集團是一家以裝備制造為核心，產業涉及工業汽輪機制造、發電設備制造、現代服務業等領域的老國企。2003年，杭汽輪在上海外高橋、山東鄒縣、浙江玉環3家發電項目汽輪機招標中接連輸給西門子與三菱重工。“三連敗”讓企業認識到設計理念和服務水平的關鍵性。此后，杭汽輪集團開始由“生產型制造”向“服務型制造”轉變。

為了滿足一些用戶的需求，杭汽輪開創了余熱發電“項目公司”，即杭汽輪集團負責工程項目總承包，并以自己生產的汽輪機、發電機等產品投資入股與業主合資建立的余熱發電“項目公司”，之后每年從其發電收益中獲取回報。這種被杭汽輪稱為BOT的模式，不僅解決了一些用戶苦于缺乏投資能力的問題，而且杭汽輪公司可以從發電收益中獲取長期利潤。2003年實施服務化以來，杭汽輪集團的年銷售收入從2003年的13億元，猛增到2009年的202億元，翻了15倍；利潤總額也從2003年的9384萬元，增長到2009年的11億元，翻了11倍；員工人均年收入由不到2萬元增長到6萬～7萬元。因而，相較于直接出售產品，提供服務帶來更高的利潤。

33整合性解決方案模式（Integrated Solution）

整合性解決方案模式是基于Davies（2004；2006）[24][25]的整合解決方案之上發展而來，即這種方案是集服務、產品和系統三大元素為一體的整套解決方案。在這種模式下，制造企業通過對產品所涉及的功能與服務進行整合，最終向顧客提供產品、技術和服務的創新產品組合。

由浙江杭州虎牌電務創立的“服務+連鎖+產品”的商業模式，即是整合性解決方案模式的典型例子。作為虎牌集團旗下首家集多元化產品與個性化服務為一體的電務連鎖事業，虎牌電務在經營虎牌產品的同時，創新性地推出優質的電工服務，實現以服務帶動銷售，以服務提升品牌的經營模式。

杭州虎牌控股集團是一家從事電氣制造的中國500強企業，然而隨著純制造企業技術設備的完善，附加值越來越少，加上原材料、人工等成本的不斷攀升，利潤空間越來越小。于是，虎牌從2008年開始對集團的資源進行整合，利用行業的精深及大量專業人員儲備的優勢資源，將優質的電氣產品設備，全新的用電管理模式和先進的服務理念等有機融合，成功實施服務化戰略。目前，虎牌電務的服務主要分為電氣設施的日常維護檢修、節能方案設計及改進、電力工程改造及應急服務等類別。該模式從2008年10月虎牌電務成立后首年，即實現服務收入3000萬元，僅2010年通過“虎牌電務”服務，虎牌產品制造和銷售就新增了約8%。根據虎牌控股集團未來五年發展規劃，到2015年年末，虎牌電務將在全國形成500～600家連鎖店，年銷售收入50億～60億元，并力爭在國內中小版成功上市。

4推動中國制造業服務化的政策建議

41轉變發展觀念，加大對制造業服務化的政策支持

在推動制造業服務化過程中面臨諸多困難，但最大的阻力還是來自于觀念性障礙。首先，應當正確理解制造業服務化的特點及其發展模式，認識到服務化能夠有效推動制造業轉型發展，增強企業的核心競爭力，具有廣闊的發展前景。政府應該根據制造業服務化的特點，轉變制造企業的發展觀念，加強對制造企業服務化過程中的組織領導，制定有利于制造企業服務化發展的財政、稅收、海關、工商等方面的優惠政策。其次結合制造企業的實際情況，放寬對中小型企業、民營企業的信貸、融資等限制，鼓勵銀行向服務化企業發放流動資金貸款，鼓勵外資和民間資本以多種形式進入制造企業服務化領域，解決服務化企業發展時期的資金瓶頸問題。

42推動服務創新、構建技術與服務雙維度創新導向

制造企業若服務化轉型，必要開發與原有產品對應的新的服務，因此服務創新能力是制造企業服務化所必需的能力。國家早已制定“創新強國”的發展戰略，制定和出臺了許多鼓勵企業技術創新的政策，然而卻缺乏對企業服務創新的政策支持，因此若推動制造企業服務化政府須不遺余力地推動制造企業服務創新，改變原有只重視技術創新推動的單一維度，落實和出臺推動服務創新的相關政策。

43促進產業融合，鼓勵制造與服務跨企業合作重組

在發展服務業時應優先扶持與制造業轉型升級關聯的生產性服務業，鼓勵制造企業與服務企業進行合作與重組。隨著制造環節的不斷專業化，對物流、資金、技術、信息等方面的服務需求不斷提升，制造與服務之間的相互滲透、相互依存和相互影響越來越明顯。一方面要加大對生產性服務業的支持力度，另一方面要加強制造企業與服務企業在各環節之間的合作，促進產業之間的融合。有條件的廠商間可以通過合資、重組等方式，從銷售產品發展為提供服務，實現從單純的制造企業向制造企業服務化轉型。

44建設人才隊伍，為制造企業服務化提供人力保障

服務化企業屬于知識密集型企業，發展高層次的人才隊伍是制造企業服務化的智力保障。應制定引進相關人才的政策，營造良好的科研環境，引進和培養一批國際一流科技人才和創新團隊。同時，要培養一批具有國際化視野和戰略思維的領軍型企業家，帶領制造企業實施服務化戰略，打造一批具有品牌知名度的服務化企業。另外，還可以加強對大學生創業培訓和職業技術工人的培養，為推動服務化轉型提供后續支持，造就一支數量充足、結構合理、富有創新活力，能適應制造企業服務化需求的企業人才隊伍。

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[作者簡介]王士龍（1979—），男，黑龍江綏濱人，國際高級人力資源管理師，經濟師，中國電子信息產業集團有限公司人力資源部干部處處長。