塔河賓館“轉型升級，降本增效”的做法

宋江勝

摘要：針對北京塔河賓館面臨的餐飲收入、人工管理的困境。通過采取調整經營模式，優化用工，探索后廚業務外包、精簡管理團隊，實現了高效扁平化管理、整合了賓館資源，取得了較好的經營成果，全年共減少成本費用支出450.74萬元，其中人工成本降幅高達37%，效益增加顯著。

關鍵詞：賓館；經營管理；轉型升級；降本增效

一、北京塔河賓館概況

北京塔河賓館是一座集餐飲、客房、會議、寫字間為一體的綜合性商務型賓館。坐落于北京市東城區興化路，賓館整體為一棟5層樓，占地面積3151平方米，總建筑面積5600平方米，于2015年7月8日正式對外試營業。

北京塔河賓館共有客房30間，位于賓館三層、四層。其中行政套房4間、商務大床房17間、標準間9間，客房總床位39個。餐廳位于賓館二樓，主打具有新疆特色風味的菜肴。會議接待能力達50余人。

二、問題的提出

（一）北京塔河賓館經營面臨的困境

1.餐飲收入的困境。塔河賓館餐飲面向社會經營，但和社會餐飲相比，具有諸多先天不利因素，加之北京餐飲市場大環境的不景氣，餐飲收入不穩定。

2.人工管理的困境。北京塔河賓館實行全年運營的經營模式，由于賓館涉及了餐飲、客房、會議和寫字間四個經營方向，雖然體量較小，但是用工總量較多，最多時用工總數高達110余人，僅餐飲用工數就達43人之多，全年餐飲用工成本在300余萬元，成為困擾餐飲盈利的主要因素。此外，由于餐飲服務行業人員流動快，用工不穩定，從業者維權意識普遍較強，員工離職時頻頻牽扯各類問題和糾紛，用工風險高居不下。

（二）經營模式的不合理

一方面，由于主營新疆餐品，社會客人對面類和家常菜等平價菜的點菜率較高，對附加值較高的宴會菜點菜率低。受鍋灶數量的影響，當社會客人用餐較多時，上菜速度會受到炒面、拉面等低價值菜的影響，拖慢了整體上菜速度。另一方面，由于零點餐廳和宴會包廂分屬兩個不同樓層，需要分別配置服務員和傳菜員，零點餐廳占用了大量的人工。

因此，雖然塔河賓館餐飲部全面對外運營時，平均每日接待社會客人120余人次，最高日接待量為200余人次，但是經營一直處于較高的虧損狀態。

（三）現狀分析及改善目標

為突破餐飲部的經營困境，制定改善目標：一是通過不斷提升菜品質量、服務質量、美化用餐環境等措施，提高顧客的滿意率；二是結合塔河賓館的實際經營需要，總結形成具有自身特色的餐飲管理結構，簡化管理層級、提升員工的工作效能、規避用工風險，實現對員工的高效管理。

三、解決措施

（一）壓縮經營面積

為了實現減虧的目標，根據現有的盈利能力對各類成本的控制目標進行倒推，經過論證研究決定縮小經營面積，實現降低成本的目標：將一樓原零點餐廳（面積約為252m2）對外租賃做寫字間使用；將二樓第二、三會議室合并（面積約為129m2）改造為零點餐廳，供客房早餐和社會散客使用。

（二）優化用工模式，探索后廚業務外包

通過合并和優化崗位設置，精簡人員26名，人員降幅達60.5%；根據餐飲部新的經營目標需要，后廚引進了11人的專業服務團隊。團隊直接接受餐飲部經理和副經理的督導，負責整個餐飲后廚和員工食堂的運營。通過廚房的專業化服務，菜品質量不斷提高，用工風險大大降低。

（三）精簡管理團隊，實現高效扁平化管理

為了精簡管理團隊，通過調研和試運行，餐飲部共壓縮了主管和領班2級管理層；取消了副廚師長、各檔口主管5類管理人員；合并了“客房前臺”和“餐飲收銀”2個班組，形成經理進一線的“直線管理”模式。

（四）整合賓館資源，探索綜合盈利模式

結合塔河賓館的現有運營資源，推出了“以會議帶動餐飲和客房”的綜合運營模式。在會議承接方面：通過拓展客戶資源加大會議營銷力度，通過精準化培訓提升會議服務質量，有效增加了會議接待頻次[1]。在餐飲方面：為了配合與會議相適應的會議用餐根據不同的企業類型和客戶需求推出了80元、100元、120元、150元、180元、300元每人的會議餐標準，推出了自助、桌餐、散臺等多樣的用餐形式。

四、應用效果及經濟效益

（一）應用效果

1.人工成本全面下降。通過減員增效用工數量從43人精簡到17人，人工成本從每月最高32.86萬元，降到每月19.1萬元。

2.餐飲面積得到精簡。零點餐位由原先的86位精簡到36位，包廂由原先的6個精簡到2個。

3.租賃收入實現增加。將原一樓零點餐廳做為寫字間整體對外租賃，直接增加了賓館的營業收入。

4.管理模式得到創新。通過取消主管和領班兩級管理層，實現了經理進一線的“直線管理”模式[2]，切實提升了餐飲前廳的運轉效率和對員工的督導作用，實現了“減崗不減戰斗力，減員不減能動力”的良好管理氛圍。

5.菜品質量持續提升。通過試行“后廚團隊”的業務外包，引進了專業化的廚師隊伍。在嚴格績效考核的基礎上，實現了從“菜品搭配”到“出品質量”到“菜品研發”能力持續提升[3]，自隊伍引進以來，新改良菜品口味兩百余種，新研發菜品五十余種，口味得到廣大食客良好反響，回頭客數量明顯增加。

（二）經濟效益

通過經營結構調整，為賓館的降本增效工作奠定了堅實的基礎，整體預算較一稿減虧291.74萬元，全年減少成本費用支出450.74萬元，其中人工成本減少184萬元，降幅高達37%，效益增加顯著，基本實現現金流為正這一目標。

參考文獻：

[1]潘潔華.服務無“形”標準有“型”-探析供給側改革下的賓館標準化管理[J].城市開發，物業管理，2016，8：72-75.

[2]余征兵.機關賓館改革與服務機關的探討[J].中國機關后勤，2005，8：34-35.

[3]沈文馥 “漳州賓館班”訂單式人才培養模式的改革與實踐[J].漳州職業技術學院學報，2010，3：111-115.