施工企業(yè)績效考核工作探討

王鵬舉

摘 要：目前施工企業(yè)基本都開展了責任成本管理工作，在管理過程中存在各種問題，其中困擾施工企業(yè)管理水平提升的一個重要原因是績效考核工作的落實問題，績效考核工作不落實，項目責任成本管理工作就會流于形式，從而阻礙企業(yè)的發(fā)展。為此，文章對施工企業(yè)績效考核進行了理論綜述，提出了績效考核的基本原則和具體應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 績效考核 理論綜述 基本原則 具體應(yīng)用

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）12-290-02

績效考核是人力資源開發(fā)與管理中的一項核心工作，是調(diào)動員工和管理者積極性的重要手段。具體來說，通過績效考核能夠讓考核對象了解自身的工作實績，促使其把工作做得更好；績效考核的結(jié)果能夠發(fā)現(xiàn)考核對象的不足和亟待開發(fā)的潛能，為其培訓開發(fā)指明方向；績效考核也能夠為組織甄別高績效和低績效的員工，為組織的獎懲提供依據(jù)，從而確定對其的獎勵和晉升機會；有利于建立員工績效檔案材料以便將來幫助組織進行人事決策。同時，績效考核還能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，工作評價的信息可以用來確定員工和團隊的工作情況與組織目標之間的關(guān)系，以及改進組織效率和個人的工作，因此，績效考核既是一個過程的結(jié)束，又是一個新階段的開始。但是對于績效考核方式方法的研究及發(fā)展一直都是基于職能制企業(yè)、基于部門的，而20世紀90年代以來，企業(yè)組織正在從職能制向流程制轉(zhuǎn)化，這種新的企業(yè)組織的工作方式對績效考核方法和體系提出了革命性的要求。

對這個問題的系統(tǒng)研究應(yīng)當首屬亞當·斯密。斯密在其1776年出版的《國富論》中指出，當企業(yè)組織代替家庭工場，是分工式的生產(chǎn)方式大大地提高了企業(yè)的績效。他通過觀察發(fā)現(xiàn)，10個人分工完成拔絲、切斷、磨尖等工序，用當時同樣的工具，每天可生產(chǎn)48000枚針，而一個人獨立完成這些工序操作，一天只能生產(chǎn)20枚針，通過分工生產(chǎn)效率提高了240倍。

一、績效考核理論綜述

在對績效考核研究的歷史過程中，研究者最初把研究重點放在用什么樣的方法能夠得到更客觀、更精確的考核結(jié)果上，現(xiàn)代理論則將考核上升為一種重要的管理方法。按照考核的內(nèi)容不同，績效考核理論主要有以下幾種。

1.基于控制的績效考核。法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》一書中定義了管理的五個基本職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，在基于控制的考核理論觀點下認為，績效考核更多履行的是控制職能。基于控制的績效考核就是將考核對象看作一個控制系統(tǒng)，分析它的信息流程、反饋機制和考核控制原理。這種考核理論的優(yōu)點是在認識績效考核系統(tǒng)程序各個環(huán)節(jié)功能的基礎(chǔ)上，設(shè)計控制節(jié)點，實現(xiàn)績效考核目標。其缺點是多重視對考核對象的控制，在一定程度上束縛了被考核對象的創(chuàng)新能力，削弱了其對外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力。

2.基于員工行為的績效考核。在這種理論下，員工的努力程度及其行為過程成為績效考核的標準。這在一定程度上，可以去除外部環(huán)境的不確定性對員工績效產(chǎn)生的影響，這是其優(yōu)勢所在。但基于員工行為的績效考核理論需要找到科學合理的衡量行為產(chǎn)生績效的方法，因此，量化考核是其面臨的主要困難。

3.基于產(chǎn)出結(jié)果的績效考核。基于產(chǎn)出結(jié)果的績效考核理論并不注重產(chǎn)生績效的行為過程，而是注重于產(chǎn)出和貢獻，注重對過去行為結(jié)果、經(jīng)營結(jié)果的衡量。比較有代表性的是財務(wù)績效計量。財務(wù)計量是一種短期績效計量，如果用來作為獎勵制度的一部分，會鼓勵沒有長期價值的作業(yè)或行為。如果一種考核方式是為了維護目標一致性，那么行為方面的考慮也一定要加以評價。其最終結(jié)果是，由于對財務(wù)性績效考核指標的過分關(guān)注，必然導致企業(yè)經(jīng)營的短期行為，為維持短期的財務(wù)成果，降低了企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的能力。

同時，這種基于產(chǎn)出結(jié)果的績效考核理論偏重于企業(yè)內(nèi)部評價，忽視了對外部環(huán)境的分析，因此，使企業(yè)對外部競爭環(huán)境變化的適應(yīng)能力的提高受到弱化。基于產(chǎn)出結(jié)果的績效考核對那些最終績效表現(xiàn)為客觀、具體、可量化的指標的員工比較合適。但由于其只能獲得員工工作產(chǎn)出結(jié)果的相關(guān)信息，而無法提供提高員工績效的明確信息，因此，對員工能力、績效的提高不利。

4.基于戰(zhàn)略導向的績效考核。基于戰(zhàn)略導向的績效考核理論的核心是將考核從事后評價轉(zhuǎn)到為實現(xiàn)組織經(jīng)營戰(zhàn)略目標服務(wù)，將績效考核納入戰(zhàn)略管理的全過程。把組織制定的戰(zhàn)略目標作為績效考核和管理的起點。這種考核方式有助于組織戰(zhàn)略目標的具體執(zhí)行，通過戰(zhàn)略導向的績效考核方法將組織的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為階段性的、具體的、可操作的并為大多數(shù)人所理解的目標，使組織戰(zhàn)略貫穿在績效考核全過程中。平衡計分卡是哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)·諾頓提出的績效考核方法。它從四個角度關(guān)注企業(yè)的績效，即財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長。財務(wù)指標能顯示已采取行動所產(chǎn)生的結(jié)果，另外三個方面的活動又推動著未來的財務(wù)績效。

它一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出，另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力，再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行為聯(lián)系起來，把愿景目標層層細分轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標，實現(xiàn)績效考核———績效改進以及戰(zhàn)略實施———戰(zhàn)略修正的目標。基于戰(zhàn)略導向的績效考核理論是以戰(zhàn)略為導向，并結(jié)合員工具體的工作結(jié)果來評價員工的績效。它通過科學、合理的考核體系，將企業(yè)的戰(zhàn)略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，通過引導員工的工作行為，提高員工工作績效，以帶來企業(yè)整體績效的提高和市場競爭力的增強，特別是戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、績效考核的基本原則

不同類型的組織其績效考核的內(nèi)容差別較大，但績效考核的基本原則是一致的。

1.績效考核指標應(yīng)與組織的戰(zhàn)略目標相一致。在績效考核指標的擬定過程中，首先應(yīng)將組織的戰(zhàn)略目標層層傳遞和分解，使組織中每個職位被賦與戰(zhàn)略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰(zhàn)略目標實施的有效工具，績效管理指標應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標的實施脫節(jié)。只有當員工努力的方向與組織戰(zhàn)略目標一致時，組織整體的績效才可能提高。

2.績效考核指標應(yīng)突出重點。抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標。指標之間是相關(guān)的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平，但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工行為無法起到引導作用。

3.績效考核指標應(yīng)素質(zhì)和業(yè)績并重。重素質(zhì)，重業(yè)績，二者不可偏廢。過于重“素質(zhì)”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關(guān)系，不講實效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當?shù)谋壤?yīng)該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。

4.績效考核指標重在“適”字。績效考核指標是根植在組織本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的組織，績效考核的目的、手段、結(jié)果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準，而在乎一個“適”字。現(xiàn)在的“適”，不等于將來永遠“適”，必須視組織的發(fā)展及其戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時做出相應(yīng)調(diào)整。

三、績效考核在施工企業(yè)中的應(yīng)用

績效管理方法或考核方法的發(fā)展歷程是與企業(yè)發(fā)展的歷史和規(guī)模以及運營方式變化相伴而生的。自1760年開始工業(yè)革命，企業(yè)代替家庭成為重要的財富創(chuàng)造組織，如何提高生產(chǎn)效率成為企業(yè)經(jīng)營者關(guān)心和學者研究的核心問題。

施工企業(yè)責任成本管理最終落腳點是對工程項目的績效考核兌現(xiàn)工作，考核兌現(xiàn)工作執(zhí)行的好壞直接影響項目責任成本管理工作是否能夠繼續(xù)推進，并影響到項目的最終收益水平。

（一）考核兌現(xiàn)工作中應(yīng)把握以下原則

1.突出創(chuàng)利，價值引導。不能單純考核項目綜合收益的作法，更要突出項目管理創(chuàng)效，即責任利潤，誰實現(xiàn)的責任利潤多，誰的評先排名就靠前，目的是發(fā)揮價值創(chuàng)造引導作用。

2.貢獻優(yōu)先，兼顧效率。加大責任利潤、上交款完成率和員工收入水平三個貢獻指標的考核比重，同時還要考核責任成本基礎(chǔ)工作成果，引導項目全面發(fā)展。

3.重分析考核兌現(xiàn)，驅(qū)動項目降本增效。施工項目每月應(yīng)定期進行成本分析。由項目總工牽頭，按統(tǒng)一的時間節(jié)點，技術(shù)科、物資科、設(shè)備科、預算合同科、財務(wù)科分別完善各自的基礎(chǔ)資料，實行“六項分析”，即總體盈虧分析、資金狀況分析、工程數(shù)量節(jié)超分析、材料消耗節(jié)超分析、機械臺班節(jié)超分析、管理費節(jié)超分析，通過分析切實找出成本節(jié)超額、節(jié)超點、節(jié)超原因及管理偏差，有的放矢制定并落實改進措施，完成后形成分析報告，根據(jù)分析報告對員工進行績效考核兌現(xiàn)，充分調(diào)動員工工作積極性。

（二）考核兌現(xiàn)具體案例

以材料消耗節(jié)超分析為例，如果發(fā)生大幅度節(jié)余，應(yīng)分析是否存在質(zhì)量隱患，提出整改措施；如果發(fā)生超耗，應(yīng)分析原因，提出改進措施。泵送混凝土超耗分析方面是其中的一個典型做法。某施工項目部泵送混凝土約3萬方；數(shù)量多，泵送時間長，有數(shù)百次；泵送距離大，最長布管160米，其中豎向最高90米，水平最遠70米。初期混凝土超耗大，后來通過從施工工藝、物資內(nèi)部控制管理、現(xiàn)場施工控制等方面入手分析，發(fā)現(xiàn)施工工藝是造成混凝土超耗的關(guān)鍵因素。根據(jù)相關(guān)人員提議，項目部從混凝土拌制、混凝土運輸、管道設(shè)計、泵送操作和混凝土灌注等施工環(huán)節(jié)進行不斷改進，主體工程施工結(jié)束后，混凝土減耗約1000方，降低成本50余萬元。按照“誰創(chuàng)效、誰受益”的原則，項目部對相關(guān)人員及時進行了獎罰兌現(xiàn)。按實現(xiàn)凈利潤的20%確定獎金總額，根據(jù)貢獻大小對相關(guān)人員進行獎金分配。將降本增效成果與員工績效考核掛鉤，從動力源頭上推動了降本增效工作深入開展。

結(jié)束語

績效考核兌現(xiàn)工作是促進企業(yè)健康發(fā)展的重要手段。通過該項工作，牢牢樹立責、權(quán)、利相統(tǒng)一的全員責任理念，堅持“誰承擔，誰負責；誰負責，誰受益”的原則。實現(xiàn)企業(yè)增效、員工增收、推動企業(yè)持續(xù)、健康、和諧、快速發(fā)展的企業(yè)管理目標。

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（作者單位：海南振海工程有限公司 海南海口 570000）

（責編：李雪）